過(guò)去，電工廠家總是根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)力及市場(chǎng)環(huán)境，在各地選擇合適的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)其產(chǎn)品，其經(jīng)營(yíng)方式較為單一。然而近幾年，隨著市場(chǎng)與渠道等方面的多元發(fā)展，經(jīng)銷方式開(kāi)始突破傳統(tǒng)營(yíng)銷渠道，從單一經(jīng)銷轉(zhuǎn)向了多元經(jīng)銷。

    原先一個(gè)經(jīng)銷商只經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌，力求做深做透，而現(xiàn)在一個(gè)經(jīng)銷商往往經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，想獲取更多需求；原先在一個(gè)城市的市場(chǎng)，生產(chǎn)廠家通常只選擇獨(dú)家經(jīng)銷商，而現(xiàn)在由于資源的整合通常選擇多個(gè)經(jīng)銷商。這樣的交錯(cuò)經(jīng)銷，既有利于建立核心的經(jīng)銷商，又有利于品牌企業(yè)在建立經(jīng)銷商的同時(shí)，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)利用不同的資源銷售自己的產(chǎn)品。

    單一競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多元競(jìng)爭(zhēng)

    傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，即產(chǎn)品質(zhì)量、外觀等產(chǎn)品自身屬性的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)80年代鴻雁之所以能夠占據(jù)中國(guó)電工市場(chǎng)的半壁江山，就是依靠其產(chǎn)品本身的競(jìng)爭(zhēng)力；后來(lái)轉(zhuǎn)變的主體是渠道競(jìng)爭(zhēng)，代表是TCL國(guó)際電工，其在20世紀(jì)末掌控了全國(guó)的二、三級(jí)市場(chǎng)且成為江湖大佬；這之后崛起的品牌是西蒙，其通過(guò)形象的營(yíng)銷，在電工行業(yè)異軍突起；再就是西門子利用其原有的在家電行業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)，在大、中城市突飛猛進(jìn)。

    從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)→渠道競(jìng)爭(zhēng)→形象競(jìng)爭(zhēng)→品牌競(jìng)爭(zhēng)→定位競(jìng)爭(zhēng)等的多元競(jìng)爭(zhēng)，生動(dòng)演繹了營(yíng)銷的發(fā)展過(guò)程，而未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是定位競(jìng)爭(zhēng)，就是講品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力以及在這一領(lǐng)域的主要戰(zhàn)略和優(yōu)勢(shì)，就像今天人們談起可樂(lè)，就想到可口可樂(lè)，說(shuō)到浴霸，首先想到奧普。

    單一對(duì)手轉(zhuǎn)向多元對(duì)手

    電工行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由過(guò)去的與國(guó)內(nèi)品牌競(jìng)爭(zhēng)到如今與合資品牌、世界500強(qiáng)品牌等國(guó)際品牌的競(jìng)爭(zhēng)，表明了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也從單一轉(zhuǎn)向了多元，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)大，世界500強(qiáng)的企業(yè)更是行業(yè)內(nèi)的巨無(wú)霸，最終的競(jìng)爭(zhēng)將會(huì)是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。

    縱觀電工行業(yè)由單一轉(zhuǎn)向多元的發(fā)展過(guò)程，以及近幾年原材料成本的上漲、人民幣的升值，這些對(duì)國(guó)內(nèi)電工企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)都提出新的挑戰(zhàn)。所以電工企業(yè)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的同時(shí)必須加強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，提升自身的核心價(jià)值，快速而準(zhǔn)確地找到戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)市場(chǎng)，從而進(jìn)行科學(xué)而完善的規(guī)劃，最終不斷發(fā)展壯大。