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理財(cái)——關(guān)于零售銀行轉(zhuǎn)型組織體系思考

    建立垂直管理的“事業(yè)部制”，進(jìn)行經(jīng)營管理方式的徹底重組，實(shí)際上是中國銀行業(yè)迫在眉睫的一件大事。

    對(duì)于銀行來講，所謂事業(yè)部是指在全行內(nèi)按照特定業(yè)務(wù)（包括特定產(chǎn)品或特定客戶群體）劃分的，作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行運(yùn)作的組織。各事業(yè)部具備實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所必須的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)，承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任。它的優(yōu)勢(shì)在于，能適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境所帶來的高速變化，能更好地滿足客戶的需求；將市場(chǎng)機(jī)制引入銀行內(nèi)部，既利于衡量各業(yè)務(wù)單元及其負(fù)責(zé)人的經(jīng)營績(jī)效，也易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品（客戶群體）對(duì)銀行的貢獻(xiàn)大�。桓魇聵I(yè)部擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)和資源配置權(quán)，有利于建立專業(yè)化的技能和提高工作效率。

    事實(shí)上，20世紀(jì)后期十多年中，“事業(yè)部制”在銀行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。尤其在國外，歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“事業(yè)部制”轉(zhuǎn)變的跡象。如英資的渣打銀行從1995年開始，按業(yè)務(wù)種類歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門，即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個(gè)人類零售業(yè)務(wù)部門。

    在國內(nèi)，民生銀行也正嘗試著從“零售銀行部”開始進(jìn)行“事業(yè)部制”改革。其總行的零售銀行部，現(xiàn)在不僅要承擔(dān)設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品的職能，還要統(tǒng)領(lǐng)下屬所有分支行的零售業(yè)務(wù)部門，并按部門實(shí)行獨(dú)立核算。

    建行在2004年的《中國建設(shè)銀行股份有限公司管理改革總體規(guī)劃》中也已經(jīng)明確提出，經(jīng)營管理模式將由傳統(tǒng)的總分行制為主向“業(yè)務(wù)單元制”為主轉(zhuǎn)變，這里所提到的“業(yè)務(wù)單元制”和“事業(yè)部制”實(shí)際上是同一種意思。

    但“事業(yè)部制”也具有與生俱來的缺點(diǎn)。第一，重疊的機(jī)構(gòu)導(dǎo)致管理費(fèi)用上升，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中就會(huì)處于成本弱勢(shì)；第二，實(shí)行獨(dú)立核算會(huì)造成輕微或嚴(yán)重的“窩里斗”，從而使公司的整體利益受到損失；第三，較難把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，分權(quán)過多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，過分集權(quán)又不能充分發(fā)揮“事業(yè)部制”的優(yōu)勢(shì)。此外，對(duì)中國的商業(yè)銀行而言，目前的信息科技水平尚不足以保證“事業(yè)部制”組織機(jī)構(gòu)體系對(duì)于信息傳遞的要求，無法支持整體組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。

    所謂“兵無常法，水無常形”，自1924年誕生于美國通用汽車公司后，“事業(yè)部制”雖然在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國家已歷經(jīng)了近百年的時(shí)間，但對(duì)中國而言，還是一個(gè)較新的模式。即將面臨全面開放的中國銀行業(yè)，更應(yīng)該通過對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的分析，來確定適合的組織結(jié)構(gòu)模式，朝著適應(yīng)市場(chǎng)化需求的組織結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，以應(yīng)對(duì)愈加激烈的挑戰(zhàn)。

目 錄

CONTENTS

 
第一章 前言： 12
一、 理財(cái)——關(guān)于零售銀行轉(zhuǎn)型組織體系思考 12
二、 商業(yè)銀行現(xiàn)行層級(jí)組織缺陷研究 13
三、 我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)現(xiàn)狀及其突出問題 19
四、 現(xiàn)代商業(yè)銀行組織變革動(dòng)因 21

第二章 現(xiàn)代企業(yè)組織管理控制 24
一、 集中控制結(jié)構(gòu) 24
二、 分散控制結(jié)構(gòu) 25
三、 多級(jí)遞階控制 26

第三章 銀行組織結(jié)構(gòu)基本形式 27
一、 現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變 27
二、 銀行組織結(jié)構(gòu)變化與發(fā)展 42
三、 理財(cái)前沿：明茲伯格的五種組織類型 46
四、 其它有關(guān)組織管理的觀點(diǎn) 51
五、 現(xiàn)代新型銀行組織結(jié)構(gòu)介紹 52

第四章 零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型對(duì)組織結(jié)構(gòu)變革帶來挑戰(zhàn) 59
一、 零售銀行業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn) 59
二、 用扁平模式打造現(xiàn)代銀行組織結(jié)構(gòu) 61
三、 西方商業(yè)銀行的組織和運(yùn)行模式 65
四、 零售銀行轉(zhuǎn)型模式下銀行組織結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì) 73
五、 【案例】：花旗銀行人力資源管理組織架構(gòu) 77

第五章 集權(quán)和分權(quán)相有機(jī)結(jié)合：事業(yè)部制介紹 78
一、 事業(yè)部制度起源 78
二、 事業(yè)部制的特點(diǎn) 80
三、 銀行總部的職能定義 85
四、 【案例】：松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄 85
五、 【案例】：美的：事業(yè)部制的動(dòng)態(tài)平衡 87
六、 【案例】：金山：事業(yè)部制化解六大矛盾 89
七、 事業(yè)部戰(zhàn)略對(duì)銀行總部職能的要求 91
八、 商業(yè)銀行推行事業(yè)部制意義 92
九、 事業(yè)部制在國內(nèi)銀行推行條件是否成熟 97

第六章 事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)與具體應(yīng)用 98
一、 企業(yè)組織變革的核心原則 99
二、 【案例】“華為公司”組織變革的基本方針 102
三、 怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程 104
四、 怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 106
五、 事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的前提： 106
六、 事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu) 116
七、 事業(yè)部的控制和導(dǎo)入 119
八、 事業(yè)部制適合哪些部門 122
九、 事業(yè)部制度設(shè)計(jì)基本要素 123
十、 國內(nèi)商業(yè)銀行采用事業(yè)部制情況 125
十一、 準(zhǔn)事業(yè)部制的演進(jìn)機(jī)理及應(yīng)用案例 127

第七章 事業(yè)部制實(shí)施基本條件 128
【案例】A銀行事業(yè)部制管理探討 128
一、 國外軍工銀行為什么采用事業(yè)部制 130
二、 其它行業(yè)事業(yè)部制案例 133
三、 事業(yè)部制在零售銀行管理中的應(yīng)用 137
四、 事業(yè)部試點(diǎn)導(dǎo)入工作要點(diǎn) 138

第八章 國內(nèi)商業(yè)銀行推行事業(yè)部制度案例 139
【案例】：建行收權(quán)，事業(yè)部制胎動(dòng) 139
【案例】：民生銀行電子銀行部事業(yè)部制。 141
【案例】：興業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)事業(yè)部制計(jì)劃 142
【案例】：停用麥肯錫方案 人保試點(diǎn)新事業(yè)部制 144
【案例】：新加坡商業(yè)銀行客戶部事業(yè)部制 149
【案例】事業(yè)部制預(yù)演：上海工商銀行削藩收權(quán) 152
【案例】招行零售銀行部和信用卡事業(yè)部制度的實(shí)踐 155
【案例】交行蔣超良：推行事業(yè)部制必須做好IT支持 159
【案例】工行試點(diǎn)財(cái)務(wù)“削藩” 戰(zhàn)略取向選擇事業(yè)部制 161
【案例】公司事業(yè)部改制方案 163

第九章 打造“流程銀行”BPR與事業(yè)部制 172
一、 BPR概念 172
二、 BPR的支撐點(diǎn) 176
三、 BPR與戰(zhàn)略 176
四、 BPR與組織結(jié)構(gòu) 181
五、 業(yè)務(wù)流程的基本類型 181
六、 BPR分類 184
七、 BPR的流程管理思想 185
八、 BPR的組織管理思想 186
九、 BPR基本選擇方法 187
十、 BPR基本方法 189
十一、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì) 192
十二、 BPR方法學(xué)基礎(chǔ) 194
十三、 IT對(duì)組織結(jié)構(gòu)和BPR的影響 197
【案例】海爾基于流程再造的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新 219

第十章 國外商業(yè)銀行矩陣式管理結(jié)構(gòu) 224
一、 國外商業(yè)銀行管理結(jié)構(gòu)案例 224
二、 商業(yè)銀行矩陣管理幾多困局 227
三、 商業(yè)銀行矩陣管理困局破解 228
四、 商業(yè)銀行推行“扁平化”管理思路 231

略……

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