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中國家電企業(yè)海外投資十年“得與失”分析（上）
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2007-4-9
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在過去的10年中，中國家電企業(yè)對外直接投資（ODI）已經(jīng)取得階段性成果，在部分發(fā)展中國家取得成功，在進軍歐盟、美國市場方面，也正在積累經(jīng)驗。
2008-2009年中國熱水器行業(yè)研究咨詢報告 經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國熱水器行業(yè)已經(jīng)從最初的小而少發(fā)展到現(xiàn)在的大而多，產(chǎn)品類型也隨著技術的2008-2010年中國冰箱行業(yè)應對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國洗衣機行業(yè)應對金融危機影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國數(shù)字電視行業(yè)應對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機中國改革開放30年，經(jīng)濟騰飛30年。
但是，中國企業(yè)真正進入海外市場投資辦廠、建立自己的海外生產(chǎn)基地，也不過才10年時間。在這10年中，“走出去”的口號雖然被眾多人高喊，但并不是所有的中國企業(yè)都能真正邁出國際化的第一步。有些企業(yè)在“走出去”之初雄心勃勃，未幾就知難而退、淺嘗輒止、甚至一敗涂地。
唯有家電企業(yè)，在眾多企業(yè)中全行業(yè)成功“走出去”。雖個別企業(yè)偶有反復，也有一些深刻教訓，但通過自身實踐，中國家電企業(yè)基本可以代表10年來在海外投資辦廠的中國競爭性企業(yè)，全方位地展示了中國企業(yè)在海外投資擴張的成績與問題。
因此，為了總結(jié)10年來中國企業(yè)在海外投資辦廠、建立自己的海外生產(chǎn)基地的一些經(jīng)驗與教訓，《中國投資》對TCL集團、康佳、海信、長虹等多家中國家電企業(yè)進行了深入采訪。
通過采訪，本刊對“中國企業(yè)在海外投資辦廠、建立自己的海外生產(chǎn)基地”得出的結(jié)論：中國家電企業(yè)對外直接投資（ODI）已經(jīng)取得階段性成果，在部分發(fā)展中國家取得成功，在進軍歐盟、美國市場方面，也正在積累經(jīng)驗。
總之，中國家電企業(yè)在海外投資擴張的第一步已經(jīng)順利邁出，為其他行業(yè)“走出去”開了一個好頭。
TCL的新“拿來主義”
海外投資，要數(shù)TCL的行動最早。
1996年，李東生在做一單兼并生意時，意外接手了一個越南工廠，由此開始了TCL的海外之旅。
在過去的10年中，TCL集團的“野戰(zhàn)軍”在十幾個國家摸爬滾打，摸索了很多經(jīng)驗，其中最值得稱道的是其靈活的投資策略。從自己一磚一瓦投資興建工廠到合資建廠再到改造當?shù)噩F(xiàn)有的工廠，TCL把“拿來主義”發(fā)揮得淋漓盡致。
最初，在越南市場，TCL自己100％投資來建造工廠。后來他們發(fā)現(xiàn)，自己根本沒有必要自建工廠，因為越南當?shù)匾呀?jīng)有建成的工廠，而且處于產(chǎn)能過剩的狀態(tài)。
TCL海外部負責人回憶：“發(fā)現(xiàn)這一點，我們把越南工廠稍微改裝一下，把系統(tǒng)建立起來，就可以為我所用，成為TCL自己的工廠。這個工廠盡管資本上不是TCL的，但是工廠的整個產(chǎn)能、效率都是TCL的”。
有了越南的經(jīng)驗之后，TCL就基本采用這種合作方式。比如在菲律賓，TCL就是采用了合作的方法，控制了當?shù)毓S的一條生產(chǎn)線，然后派人去全部改造。其結(jié)果是，TCL不用自己去應付當?shù)氐囊磺惺挛铮椭灰芎米约旱倪@條生產(chǎn)線。這相當于TCL在菲律賓當?shù)刈饬艘粋�車間。這種方式，最適用于那些當?shù)夭孰姌I(yè)有一定基礎的國家和地區(qū)。
到投資印尼的時候，TCL又改變了策略。當時，在印尼沒有適合的工廠。于是，TCL說服了在當?shù)氐囊粋�合作伙伴，條件是“你投資建廠，TCL可以保證兩年內(nèi)做50萬臺彩電”。
其實，合作伙伴原來是做化妝品生產(chǎn)的，根本沒有做過家電，但是它有錢，有廠房，有設備，而且想轉(zhuǎn)型。就這樣，通過向?qū)Ψ奖ＷC一定的生產(chǎn)回報率，雙方簽訂了合作合同.后來這些模式被越分越細，也越做越成熟。
“到了俄羅斯以后，我們更加精了。根本就不做一個工廠，而是控制三四個工廠，根據(jù)各自的條件，隨便組合�！痹撠撠熑吮硎�，“掌握了核心技術，TCL在海外發(fā)展出這套行之有效的‘工廠改造法’，根本就不需要TCL自己投資建廠，而是更多采用改造當?shù)乩瞎S，說服當?shù)乜蛻敉顿Y建廠，或者采取‘組合工廠’的辦法”。
品牌至上
與其它家電企業(yè)先從發(fā)展中國家練兵、然后再進軍歐美不同，海信一開始就把歐洲作為重要的品牌推廣基地，步步為營，頑強地打造海信品牌。
從海信的整體規(guī)劃上就可以看出，全球化發(fā)展戰(zhàn)略在海信集團的重要位置。海信總裁于淑珉提出，海信的全球化發(fā)展目標是：“到2010年，海信預計實現(xiàn)銷售收入1000億元人民幣，海外產(chǎn)品和服務的收入比重將占到集團總銷售收入的40%”。
目前，海信集團擁有南非、匈牙利、法國三個海外電視生產(chǎn)基地，并會根據(jù)需要在海外建立新的生產(chǎn)基地。
其中，匈牙利是海信選中的進軍歐洲市場的完美跳板。匈牙利政局穩(wěn)定，經(jīng)濟增長平穩(wěn)，貨幣實現(xiàn)了自由兌換，這些都是海信選擇匈牙利的重要原因。同時，匈牙利擁有相對廉價的勞動力，可以生產(chǎn)高附加值的產(chǎn)品。匈牙利的民眾受教育程度和市場環(huán)境都非常好，稅收是歐洲第二低的國家。
匈牙利的國家發(fā)展計劃是：在2015年以前，該國經(jīng)濟達到歐盟的平均經(jīng)濟水平。因而匈牙利對吸引外資的態(tài)度十分積極。在匈牙利投資設廠，然后銷售到歐洲市場，所生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有國界，沒有關稅，成本更低，利潤更大。
除了在匈牙利的成功外，海信新聞發(fā)言人朱書琴還表示，在南非，海信的成績也令人刮目相看：“南非海信已經(jīng)成為南非地區(qū)電視第一品牌”。
根據(jù)全球最具權威的耐用消費品零售市場研究公司GFK公布的南非市場數(shù)據(jù)顯示：海信彩電銷量約占南非市場的15％，的確成為當?shù)夭孰姷谝黄放啤?
康佳負責海外市場的香港康佳總經(jīng)理楊國和持同樣觀點：做品牌是中國家電企業(yè)在海外擴張的唯一持久方式。
楊國和總經(jīng)理介紹：目前，康佳在美國已經(jīng)擁有了自己的研發(fā)工廠。同時，康佳品牌彩電在澳大利亞、中東、東南亞均已取得行業(yè)“三甲”的業(yè)績。其中，在澳洲更占到20%左右的市場份額。
此外，康佳在推出的“1568大航海計劃”中，準備在海外建立四個生產(chǎn)基地：墨西哥基地、印尼基地、匈牙利基地、泰國基地。
技術適應海外市場
研發(fā)，對于一個企業(yè)的海外基地來說，并非僅僅是停留在高深莫測的理論層面的數(shù)字與符號。實際上，研發(fā)是一個企業(yè)在海外擴張過程中實實在在的需求，是每天都擺在企業(yè)面前的現(xiàn)實問題。
一個地方的市場就是一個小世界，是一個獨立體系。
在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品，不可能是對國內(nèi)產(chǎn)品的簡單復制，不改造就根本沒有競爭力。
因此，從這個意義來說，海外生產(chǎn)必須有研發(fā)團隊。其研發(fā)的內(nèi)容至少要涉及產(chǎn)品的制式、外觀、安全標準轉(zhuǎn)換等問題。因此，因地制宜地研發(fā)適合該地區(qū)的產(chǎn)品是必須的。例如，越南是潮濕、酷熱之地，而俄羅斯卻是寒冷而干燥的環(huán)境，那么，這兩個地方對彩電的質(zhì)量要求就不一樣。就算把中國國內(nèi)的產(chǎn)品直接拿過去，也無法銷售，因此必須就地改裝。
還有另一種情況。當前，歐洲市場越來趨向兩極化發(fā)展，即A類品牌和OEM品牌兩大類。其中A類品牌基本占到60%左右的市場，市場挑戰(zhàn)性非常強。海信海外市場負責人說：“在平板快速發(fā)展而導致整個行業(yè)大洗牌的局面中，作為中國企業(yè)，海信也面臨著難得的機遇，即必須在盡可能短的時間內(nèi)快速擴張，并迅速成為A類品牌”。
有了不同的市場，就有了對產(chǎn)品不同的要求。研發(fā)隊伍的培養(yǎng)刻不容緩。
據(jù)悉，目前，海信集團已經(jīng)形成了2500人的研發(fā)團隊。2006年，海信的研發(fā)投入占總收入的5%。預計到2010年，海信集團技術研究開發(fā)投入將超過全集團銷售收入的5％，技術開發(fā)人員總數(shù)應達到4200人的規(guī)模。
朱書琴還透露，在領先技術方面，未來幾年，海信將在美國、歐洲、南非等地設立研發(fā)中心，以完全與市場接軌的研發(fā)速度順應市場需要，提升海信在全球研發(fā)的效率和信息的共享。
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