在產(chǎn)品質(zhì)量和穩(wěn)定性上，廚衛(wèi)、家居、生活類小家電都獲得了穩(wěn)步提升，產(chǎn)品技術(shù)含量也得到加強。在品牌建設(shè)上，小家電領(lǐng)域涌現(xiàn)出以TCL、格蘭仕、格力、方太、亞都、九陽、燦坤為代表的一大批知名品牌。在營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建上，已經(jīng)在全國范圍內(nèi)形成了一批專業(yè)的小家電代理商、經(jīng)銷商，并在國美、蘇寧等連鎖賣場體系中占據(jù)了重要比例。一批杰出的小家電企業(yè)開始涌現(xiàn)出來。他們的發(fā)展路徑和模式，基本上代表了我國小家電企業(yè)今后的發(fā)展方向。對他們的研究和分析，將為其它企業(yè)的發(fā)展提供一定的借鑒價值。

    專業(yè)成長型：九陽、亞都

    關(guān)鍵詞：定位準(zhǔn)確、方向清晰、利潤豐厚

    這類企業(yè)的發(fā)展路徑就是從小家電起家，找準(zhǔn)了市場中的細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域，并致力于這一領(lǐng)域的精耕細(xì)作，從而建立起了一定的進(jìn)入門檻，或是技術(shù)含量、或是市場規(guī)模，或是品牌影響力，保證了企業(yè)在這一細(xì)分化的產(chǎn)品領(lǐng)域中的領(lǐng)先優(yōu)勢，從而獲得豐厚的利潤回報。

    九陽是山東的一家專門致力于豆?jié){機技術(shù)研發(fā)與生產(chǎn)制造的小家電企業(yè)。多年來，不斷提升豆?jié){機產(chǎn)品的技術(shù)含量和功能，從半自動產(chǎn)品到全自動產(chǎn)品，從防沸防溢型產(chǎn)品到快速成品型產(chǎn)品，外觀與功能相配套也在不斷提升。同時，在市場營銷過程中，堅持特色化“買贈促銷”，將豆?jié){機與北方盛產(chǎn)的“黃豆、黑豆、紅豆”等制漿原料相結(jié)合，避免了價格戰(zhàn)，也提升了產(chǎn)品附加值。此外，在銷售產(chǎn)品的同時，編輯了豆?jié){的營養(yǎng)、調(diào)配等書籍進(jìn)行贈送，實現(xiàn)了產(chǎn)品營銷向文化營銷的拓展。

    在國內(nèi)市場上，盡管出現(xiàn)了美的等競爭對手的挑戰(zhàn)。但是，九陽以產(chǎn)品為核心，通過不斷拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)、積極完善售后服務(wù)體系等方式，始終確立了其在豆?jié){機領(lǐng)域的優(yōu)勢。近年來，九陽又開始進(jìn)入電磁爐等領(lǐng)域，但短期內(nèi)支撐其發(fā)展的動力還自豆?jié){機。

    毫無疑問，通過豆?jié){機這一細(xì)分領(lǐng)域的市場操作，不僅大大提升了九陽的品牌效應(yīng)，還為其今后進(jìn)入其它領(lǐng)域樹立了“產(chǎn)品穩(wěn)定、信譽好”形象輻射力。

    亞都的發(fā)展更具代表性。成立于北京的亞都從一開始就定位于科技型企業(yè)，專門致力于空氣凈化器、加濕器的研發(fā)、制造和銷售。但是，由于消費理念、認(rèn)知水平的差距，這種高科技的產(chǎn)品在推出之初并不能迅速獲得消費者的青睞和認(rèn)可。但亞都并沒有退縮和放棄。

    以“改善室內(nèi)空氣質(zhì)量、提升生活品質(zhì)”為突破口，亞都先從北京、上海、天津等大城市開始，一邊推廣空氣凈化器產(chǎn)品和亞都品牌，一邊還要找準(zhǔn)市場定位，宣傳普及預(yù)防室內(nèi)空氣污染的相關(guān)知識。值得慶幸的是，在許多大中型城市隨著人們生活水平的提升，對于生活質(zhì)量要求越來越高，對于能改善室內(nèi)空氣質(zhì)量的亞都凈化器特別關(guān)注。同時，隨著現(xiàn)代新房裝修被污染的現(xiàn)象日益嚴(yán)重，又從另一方面撬動了亞都的市場商機。短短幾年時間，不起眼的“空氣凈化器”讓亞都銷售額突破了 4億元，成為小產(chǎn)品中的大企業(yè)。

    亞都的快速成長，得益于企業(yè)對產(chǎn)品的專注，對技術(shù)的重視。

    許多人對于生產(chǎn)空氣凈化器的亞都定位于“科技型企業(yè)”很不理解，一度認(rèn)為這是自我標(biāo)榜的標(biāo)簽。但是，作為一個從中關(guān)村孕育出來的企業(yè)，亞都每年將銷售額的 5%投入技術(shù)研發(fā)中，從中關(guān)村吸收諸多科研成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化。一方面，要進(jìn)行凈化器的技術(shù)提升和升級，不斷吸引新的技術(shù)研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，提升產(chǎn)品的技術(shù)含量；另一方面，還要承擔(dān)起培育市場、提升消費認(rèn)知度的責(zé)任。

    對于亞都而言，盡管既要造蛋糕，還要賣蛋糕，卻在無形中樹立起其差異化的競爭力。沒有來自對手的挑戰(zhàn)和擠壓，還能獲得相對穩(wěn)定的市場增長空間和利潤回報，推動亞都在新一輪的市場競爭中獲得可持續(xù)發(fā)展力。

    對此，亞都首席執(zhí)行官文輝指出，亞都的目標(biāo)就是要打造百年高科技企業(yè)，通過技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新，獲得發(fā)展動力。日前。亞都成為2008年北京奧運會加濕凈化器獨家供應(yīng)商，這將亞都的發(fā)展置于全球化舞臺上，獲得廣闊空間。

    不難看出，這些企業(yè)在發(fā)展之初就確立了重點產(chǎn)品，并圍繞這一產(chǎn)品展開了專業(yè)化運作。而在這些重點產(chǎn)品上，企業(yè)或多或少都掌握了核心技術(shù)為代表的競爭優(yōu)勢，這樣才能保證企業(yè)在一定時期內(nèi)的成長動力。對于國內(nèi)其它小家電企業(yè)而言，應(yīng)當(dāng)注意在短期內(nèi)應(yīng)集中優(yōu)勢資源進(jìn)行重點突破，這樣才會獲得滿意的回報，不能盲目求大求全。

    大店輻射型：TCL、海爾

    關(guān)鍵詞：品牌先行、規(guī)模宏大、網(wǎng)絡(luò)健全

    這類企業(yè)主要是在大家電領(lǐng)域建立了眾多優(yōu)勢，如技術(shù)研發(fā)能力、品牌輻射力、產(chǎn)品營銷經(jīng)驗、市場網(wǎng)絡(luò)全面等等。企業(yè)將這種優(yōu)勢向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域進(jìn)行輻射和突破，往往能獲得良好的邊際收益。既獲得利潤，又提升規(guī)模，還實現(xiàn)了品牌效應(yīng)的放大。這也是多年來，一些大家電企業(yè)先后躋身小家電領(lǐng)域的動力所在。

    TCL作為我國大型家電集團(tuán)之一，通過對彩電市場的拓展，先后實現(xiàn)了向黑電、白電領(lǐng)域的全面拓展，最終還向電腦、手機等3C領(lǐng)域的發(fā)展。其品牌價值和影響力得到了全面提升。在這種背景下，TCL也看好了市場前景較大的小家電領(lǐng)域，并成功引進(jìn)了張勇濤為首的小家電職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊。張勇濤曾先后操盤美的、格力兩家企業(yè)的小家電業(yè)務(wù)，擁有豐富的經(jīng)驗和超前的膽識。

    對于TCL小家電而言，最大的優(yōu)勢還是來自于集團(tuán)層面上的三大資源支撐：品牌資源、技術(shù)資源、網(wǎng)絡(luò)資源。在品牌上，TCL的影響力完全可以向小家電領(lǐng)域進(jìn)行輻射，還可能通過與大家電的銷售捆綁，比如“買TCL大家電送TCL小家電”活動，一方面拉動其銷量與規(guī)模的增長，另一方面提升品牌影響力。

    在技術(shù)上，TCL集團(tuán)在內(nèi)部已形成了家電技術(shù)研發(fā)人才的硅谷效應(yīng)，一些小家電領(lǐng)域的技術(shù)研發(fā)人才也能迅速通過這一硅谷進(jìn)行吸收，通過上游的技術(shù)提升和品質(zhì)革新，將會在短期內(nèi)迅速樹立起TCL在小家電市場上的優(yōu)勢。

    在網(wǎng)絡(luò)上，TCL集團(tuán)原有的采購網(wǎng)絡(luò)、分銷網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)均可以為小家電公司所借用，最終在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行吸收，建立一套專門針對小家電市場的網(wǎng)絡(luò)體系。特別是原材料采購、售后服務(wù)體系可以完全借用，而營銷網(wǎng)絡(luò)、物流配送則需要進(jìn)行針對小家電市場改造后才能轉(zhuǎn)化。

    正是得益于集團(tuán)公司在這些方面的輻射和支持，TCL在進(jìn)入小家電業(yè)短短幾年時間就獲得了快速增長，在電飯煲、電磁爐、飲水機等產(chǎn)品上迅速挻進(jìn)，并積極向家居、生活類小家電產(chǎn)品拓展。

    相對于TCL，海爾在小家電領(lǐng)域的發(fā)展和拓展也頗為相似，唯一存在差異的是，海爾在產(chǎn)品種類眾多的小家電產(chǎn)品中選擇了微波爐、電熱水器等拳頭項目進(jìn)行發(fā)展，不僅成功將海爾防電墻標(biāo)準(zhǔn)提升為國家標(biāo)準(zhǔn)，還在格蘭仕占據(jù)微波爐半壁江山的形勢下，成功突圍，占據(jù)了一席之地。

    此外，海爾在產(chǎn)品營銷上的能力也頗為注目。從去年開始，海爾開始全力推廣成套家電概念，以及整體廚房項目。通過在全國各地二三級市場上建立起來的海爾全系列產(chǎn)品專賣店的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，成功將小家電業(yè)務(wù)融入集團(tuán)的產(chǎn)品線中，并使得海爾品牌在小家電領(lǐng)域的拉力大輻提升。最終，海爾在廚衛(wèi)、生活兩大系列小家電產(chǎn)品上，以其大品牌、高質(zhì)量的優(yōu)勢，通過主攻中高端市場從而占據(jù)了一席之地，突破了諸多專業(yè)化小家電企業(yè)設(shè)立的市場門檻。從而實現(xiàn)了海爾在大小家電領(lǐng)域的全面發(fā)展，業(yè)績大大提升。

    透過這些企業(yè)的發(fā)展，我們可以清晰地看到，通過在大家電領(lǐng)域建立的競爭優(yōu)勢，從而進(jìn)軍小家電取得了階段性成功。他們的突圍仍是有選擇性、重點式的擴張，而非全面發(fā)展、盲目投入。這一點，對于其它正在進(jìn)軍小家電領(lǐng)域的大家電企業(yè)而言，值得思考。

    小店做強型：美的、格蘭仕

    關(guān)鍵詞：做強做大、乘勝追擊、全面發(fā)展

    這類企業(yè)往往起家于單一小家電領(lǐng)域，并且在短期內(nèi)迅速通過復(fù)制和擴張，在小家電領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了由單一產(chǎn)品向多系列產(chǎn)品領(lǐng)域的擴張，不僅建立了一定的品牌影響力，還獲得了資金、規(guī)模上的積累。最終，推動企業(yè)從小家電向大家電領(lǐng)域的成功轉(zhuǎn)型。在這些企業(yè)的發(fā)展過程中，他們往往以盈利為目的，以規(guī)模為手段，以市場為基礎(chǔ)，以品牌為拉動，通過對各個環(huán)節(jié)資源的合理配置，實現(xiàn)了做強做大的發(fā)展。

    美的起家于電風(fēng)扇、電飯鍋等小家電產(chǎn)品，迅速積累了自身發(fā)展的第一桶金，后迅速邁向空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。如今，得益于小家電業(yè)務(wù)的穩(wěn)定支持，空調(diào)業(yè)務(wù)的豐厚利潤，美的集團(tuán)展開了向大白電市場的戰(zhàn)略布局，并購華凌電器、收購榮事達(dá)，實現(xiàn)從小家電到空調(diào)，再到大白電的三級跳。而作為這三級跳中的最基礎(chǔ)業(yè)務(wù)小家電，美的集團(tuán)一直未嘗輕視。反而在做大白電規(guī)模與業(yè)務(wù)的同時，強化了對小家電優(yōu)勢項目的經(jīng)營質(zhì)量和業(yè)績的提升。

    在微波爐領(lǐng)域，美的市場份額穩(wěn)步提升，在全國不少區(qū)域市場上都已經(jīng)趕超同城對手格蘭仕。此外，在電風(fēng)扇、電飯煲等傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)品上，美的不僅確保了國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，還全面實施了國際化布局。在電磁爐、飲水機、浴霸、燃?xì)庠畹刃屡d廚衛(wèi)小家電產(chǎn)品上，美的還展開了有針對性地突破。

    美的小家電業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展，為其大白電布局提供了穩(wěn)定的基礎(chǔ)。與此同時，美的在空調(diào)、冰箱、洗衣機等領(lǐng)域的發(fā)展與壯大，也鞏固和拉動了品牌效應(yīng)、規(guī)模實力的同步增長，從而進(jìn)一步扎實美的小家電業(yè)務(wù)的增長。這種發(fā)展軌跡正演變一條循序漸進(jìn)的可持續(xù)發(fā)展道路，推動著美的在多個領(lǐng)域的發(fā)展。

    正因為看到了美的從小家電企業(yè)搖身一變成為綜合家電集團(tuán)的成功轉(zhuǎn)型，身在同城的小家電企業(yè)格蘭仕也在第二代家族領(lǐng)導(dǎo)人梁昭賢的帶領(lǐng)下，于幾年前展開了由微波爐向空調(diào)的轉(zhuǎn)型之路。多年前，依靠世界工廠的規(guī)模化優(yōu)勢，通過價格屠夫式的競爭手段，格蘭仕迅速在全球范圍內(nèi)形成了微波爐霸主地位，一度占據(jù)了全國 60%的微波爐市場份額，并成為全球最大的微波爐生產(chǎn)工廠，從而也使得企業(yè)獲得了發(fā)展的第一桶金。

    但是，當(dāng)格蘭仕將微波爐領(lǐng)域形成的競爭模式向空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)行復(fù)制時，卻面臨了來自兩個完全不同的市場環(huán)境和競爭對手的極大挑戰(zhàn)。當(dāng)格蘭仕欲通過建立1500 萬臺的生產(chǎn)基地，形成規(guī)模化優(yōu)勢從而利用低價形成對市場的沖擊時，遭遇了行業(yè)大面積洗牌、利潤率持續(xù)走低、市場格局趨于穩(wěn)定等客觀環(huán)境的阻礙，不得不調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，三度更換主帥。使得其短期內(nèi)迅速躋身國內(nèi)空調(diào)一線隊伍的戰(zhàn)略不得不延期。

    盡管目前我們還無法判格蘭仕在空調(diào)市場今后的競爭走勢，但是作為小家電起家的企業(yè)，更應(yīng)該清晰了解市場的風(fēng)險并加以控制。其實，對于格蘭仕而言，穩(wěn)定其在微波爐為代表的小家電領(lǐng)域競爭優(yōu)勢才是關(guān)鍵，然而再展開對空調(diào)領(lǐng)域的理性轉(zhuǎn)型。

    這類企業(yè)在發(fā)展壯大，特別是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，面臨著如何控制風(fēng)險、如何平衡多個業(yè)務(wù)、如何參與新的市場競爭等一系列問題的考驗。如果能夠及時解決這些發(fā)展轉(zhuǎn)型中的難題，那么對于眾多小家電企業(yè)而言，完全可以實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，邁向綜合性家電集團(tuán)的擴張。

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