成為全球微波爐領(lǐng)域霸主已經(jīng)多年，格蘭仕仍然擺脫不了人們對其小家電品牌的認(rèn)知。盡管在新掌門梁昭賢的帶領(lǐng)下，格蘭仕開始了向空調(diào)等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，但時隔多年，格蘭仕不僅未躋身空調(diào)三甲，還在激烈的價格戰(zhàn)中險些滑出十強(qiáng)。

　　眼下，微波爐已不足以支撐格蘭仕日益增長的組織架構(gòu)、人員體系和營銷成本�？照{(diào)的規(guī)模與利潤短期內(nèi)亦難獲得突破。遭遇了多元化轉(zhuǎn)型的短期彷徨，急于發(fā)展壯大的格蘭仕該如何快速突圍？

　　微波爐獨秀撐全局

　　微波爐讓格蘭仕完成了發(fā)家、致富、擴(kuò)張三次跳躍。當(dāng)年，在微波爐從萌芽向普及轉(zhuǎn)型時，格蘭仕借助產(chǎn)能的規(guī)�；瘮U(kuò)張帶來的價格優(yōu)勢，不僅成就了世界微波爐霸主地位，還初步建立起了品牌影響力。隨后，格蘭仕在微波爐領(lǐng)域的競爭模式被總結(jié)成"價格摧毀理論"。

　　然而，格蘭仕顯然不能安于微波爐領(lǐng)域的老大地位。首先，身在同城的美的集團(tuán)，發(fā)家于小家電，致富于空調(diào)后，實現(xiàn)了大白電布局，完成了從小家電企業(yè)向大家電企業(yè)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)規(guī)模、品牌影響力都獲得了同步提升。這對于格蘭仕無疑是個激勵。其次，微波爐屬于小家電的一個分支，整體的市場規(guī)模和發(fā)展空間有限，無法支撐組織架構(gòu)、營銷體系、人力資源日趨龐大的格蘭仕集團(tuán)。再者，近年來，美的、海爾、惠爾浦等企業(yè)對微波爐市場的蠶食加快，格蘭仕盡管還是微波爐老大，但新的主流消費(fèi)群的消費(fèi)傾向發(fā)生了變化，格蘭仕正陷入"熟悉的陌生人"怪圈之中。

　　當(dāng)梁昭賢從梁慶德手中接過格蘭仕發(fā)展重?fù)?dān)，標(biāo)志著格蘭仕的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將要加速，發(fā)展模式也面臨調(diào)整。在微波爐領(lǐng)域，格蘭仕從最初的價格戰(zhàn)獲得了穩(wěn)定份額后，開始轉(zhuǎn)向高技術(shù)、高價值含量產(chǎn)品的開發(fā)和推廣。這種高端轉(zhuǎn)型由于有品牌影響力、專業(yè)化程度等方面的因素拉動，很快就取得了階段性收獲，格蘭仕當(dāng)初的"價格殺手"形象開始淡化，市場份額在去年還實現(xiàn)了恢復(fù)性增長。

　　涉足空調(diào)，布局多元化

　　空調(diào)是格蘭仕在微波爐領(lǐng)域獲得了快速發(fā)展后，投入巨資涉足的第一個關(guān)聯(lián)性領(lǐng)域。早在２０００年前后，格蘭仕就開始生產(chǎn)空調(diào)。

　�。玻埃埃衬昵昂螅�空調(diào)行業(yè)的廠家多達(dá)４００家。此時，格蘭仕對空調(diào)業(yè)務(wù)的投入力度開始加大，并引進(jìn)了格蘭仕微波爐的"價格摧毀理論"，即通過大規(guī)模產(chǎn)能擴(kuò)張獲得價格優(yōu)勢，通過價格戰(zhàn)擠壓競爭對手的生存空間。

　　然而，當(dāng)年格蘭仕進(jìn)入微波爐，與其現(xiàn)在進(jìn)入空調(diào)行業(yè)及市場環(huán)境根本不同�？照{(diào)業(yè)經(jīng)過多年發(fā)展，市場格局趨于穩(wěn)定，形成了一批實力強(qiáng)、發(fā)展穩(wěn)的企業(yè)。特別是２００４年后，整個行業(yè)陷入了洗牌期，樂華、東洋、迎燕、澳柯瑪?shù)纫慌�企業(yè)紛紛出局。作為后來者，格蘭仕的價格屠刀并未大獲全勝，相反極大地消耗了格蘭仕在空調(diào)領(lǐng)域的經(jīng)營利潤。之前為了建設(shè)廠房、引進(jìn)設(shè)備、人員而投入的巨資無法獲得快速產(chǎn)出效益。

　　值得慶幸的是，格蘭仕并未在空調(diào)洗牌中出局。于是，這再度激發(fā)了其在空調(diào)市場的斗志。２００５年５月，格蘭仕再投巨資在廣東中山打造了設(shè)計產(chǎn)能１５００萬套的空調(diào)生產(chǎn)基地，大打?qū)�業(yè)牌。但之后的市場競爭并未像格蘭仕預(yù)期那樣。

　　此時，市場上卻出現(xiàn)了以海爾、ＬＧ、志高等品牌掀起的新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從價格戰(zhàn)邁向價值戰(zhàn)。格蘭仕空調(diào)經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型也隨即拉開。伴隨著競爭模式的調(diào)整，格蘭仕在內(nèi)部拉開了一系列人事調(diào)整。與此同時，格蘭仕營銷體系也發(fā)生了兩次變化。２００６年，格蘭仕原集中管理微波爐、空調(diào)、小家電三大業(yè)務(wù)的銷售公司被撤消，分別成立了１４個子公司分管不同的業(yè)務(wù)。同年末，格蘭仕又對其微波爐、空調(diào)、小家電三大產(chǎn)業(yè)的品牌、渠道和人力資源進(jìn)行整合，將原有的微波爐、空調(diào)和生活電器三大銷售公司合并為銷售總公司。

　　在這種變化的背后，不難看出：一方面，格蘭仕高層在轉(zhuǎn)型過程中還沒有找到一條適合企業(yè)發(fā)展的道路。另一方面，格蘭仕的頻繁調(diào)整不可避免地將對其市場銷售、網(wǎng)絡(luò)布局、產(chǎn)品定位等造成直接的影響，形成不穩(wěn)定因素。

　　轉(zhuǎn)型破局待發(fā)

　　格蘭仕在空調(diào)業(yè)務(wù)上的苦苦掙扎，既分食了在微波爐領(lǐng)域積累的利潤，又分散了向其他領(lǐng)域進(jìn)行多元化擴(kuò)張的精力。在小家電其他業(yè)務(wù)上，格蘭仕的發(fā)展亦沒有獲得突破性進(jìn)展。

　　眼下，對格蘭仕而言存在著三大難題：

　　一，小家電與大家電市場差異性較大，如果只是簡單地將操作模式進(jìn)行復(fù)制，將遭遇到市場環(huán)境、競爭對手等諸多風(fēng)險；

　　二、小家電正在悄然生變。諸如微波爐、電風(fēng)扇、電飯鍋等產(chǎn)品正走向飽和，而電磁爐、電水壺等新興產(chǎn)品已經(jīng)發(fā)展起來，并擁有了一大批的領(lǐng)跑者。格蘭仕主營業(yè)務(wù)之一的生活家電在這種情況下，面臨新的市場投入，又缺乏足夠的資金支撐。

　　三，格蘭仕對于空調(diào)業(yè)務(wù)前期投入巨大，目前所占市場份額有限，今后該如何調(diào)整和發(fā)展？

　　這些問題都在限制并左右著格蘭仕今后的出路。眼下，格蘭仕在電磁爐率先展開了新一輪的降價促銷活動，再度彰顯其當(dāng)年在微波爐領(lǐng)域的風(fēng)采。這是否意味著格蘭仕將會加大對小家電產(chǎn)品的投入力度，在一些非成熟領(lǐng)域展開新一輪的規(guī)�；瘮U(kuò)張式發(fā)展？

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