“儒家文化”與“利益補(bǔ)償”：解讀娃哈哈思維

　　娃哈哈的處境與相應(yīng)的思維慣性可以從以下四個角度分析。

　　娃哈哈的處境與思維慣性

　　一是娃哈哈的成長歷程。娃哈哈是土生土長的中國企業(yè)，創(chuàng)始人宗慶后以經(jīng)銷起步，白手起家，憑借對中國本土市場特別是農(nóng)村市場的深刻理解，創(chuàng)造了以聯(lián)銷體模式為代表的一整套“具有中國特色”的營銷管理體制與方法，抓住了中國飲料市場蓬勃發(fā)展的歷史性機(jī)遇。對這一點(diǎn)最為突出的事例就是非�？蓸返某晒�，在達(dá)能的反對和幾乎所有營銷專家均不看好的情況下，1998年宗慶后堅(jiān)決推出了非�？蓸�，并取得了相當(dāng)成功。這一成功來自于宗慶后對中國市場階梯性及差異性的充分了解，也來自于宗慶后多年深入市場一線勤奮努力的累積�？梢哉f娃哈哈成功的基礎(chǔ)就是“具有中國特色”的營銷管理體制，按宗慶后的話就是“在中國的地盤上就要按中國的游戲規(guī)則玩”。

　　然而，娃哈哈的成功使其沒有意識到中國特色的管理體制是根植在中國特有的市場環(huán)境之中，而這一市場環(huán)境正在加速改變，在世界變平的趨勢下，“中國特色”在減少，國際化速度在加快。于是，殘酷的競爭對企業(yè)提出了新的要求，全球化的視野、與他人合作的意識與能力、與國際接軌的規(guī)范化的企業(yè)管理運(yùn)作方式等成為企業(yè)尤其是產(chǎn)業(yè)巨頭新的能力要件。而這恰恰是娃哈哈由于思維慣性所忽視的。

　　二是娃哈哈的創(chuàng)始人宗慶后。從娃哈哈創(chuàng)業(yè)歷程看，宗慶后扮演了決定性的角色，在員工及經(jīng)銷商中樹立了絕對的威望。這一威望不僅來自于老板的身份，更來自他的準(zhǔn)確決策。常年不間斷的市場走訪與思考，大量龐雜甚至瑣碎的信息的獲取，無數(shù)決策的制訂與反思，使宗慶后積累起對中國市場的敏銳直覺。這一基于直覺的決策方式往往是符合客觀規(guī)律的。但問題是不能走極端，盲目迷信直覺。這與人性有關(guān)，人們總是傾向于從自己的角度思考問題，越是杰出與成功的人就越容易步入這一陷阱。

　　過去的成功使宗慶后更加傾向于依賴直覺的決策方式，伴隨這一決策方式的必然是高度集權(quán)的企業(yè)管理體制，表現(xiàn)之一就是財(cái)務(wù)上的“一支筆”管理。然而，這就將企業(yè)的命運(yùn)與某個具體的個人緊緊聯(lián)系到一起，幸運(yùn)的是與娃哈哈命運(yùn)相連的個人是具有極高管理與營銷天賦的宗慶后，不幸的是任何具體的個人都受制于其所處的環(huán)境以及個體的生命周期，因而就都有其不足之處，也就都存在犯錯的可能性，而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及競爭環(huán)境的劇烈演變，企業(yè)準(zhǔn)確決策所要求的信息的獲取、處理以及迅速反應(yīng)能力都極大地提升了，這就加大了個體犯錯的可能性�；�于以上原因，現(xiàn)代信息社會中企業(yè)經(jīng)營的趨勢是分權(quán)、外包、扁平化，而集權(quán)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)越來越大，秉持依靠直覺的思維慣性是危險(xiǎn)的。

　　三是娃哈哈所在的中國傳統(tǒng)文化土壤。中國文化具有輝煌的歷史及現(xiàn)實(shí)價(jià)值，但不可否認(rèn)的是以儒家為代表的傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代商業(yè)社會中具有局限性。其中最突出的一點(diǎn)就是對契約精神的忽視，表現(xiàn)在談合同時(shí)礙于情面不愿將事情說得赤裸裸的，羞于討價(jià)還價(jià)，而簽約之后一旦發(fā)現(xiàn)合同對自己的不利之處，就會有一種受騙上當(dāng)?shù)母杏X，于是想盡方法在背后違反合同約定；而秉持現(xiàn)代契約精神的人認(rèn)為，人都是自利的，真正重要的是對契約的尊重，這就表現(xiàn)在談合同時(shí)可以使用一切對自己有利的策略，合同簽約后如果出現(xiàn)對他人有利的情況就愿賭服輸，而出現(xiàn)對自己有利的情況也不會客氣。

　　四是娃哈哈發(fā)展所處的特殊歷史時(shí)期。娃哈哈起步時(shí)處于思想相對保守的上世紀(jì)80年代，在當(dāng)時(shí)的歷史環(huán)境之下，盡管娃哈哈本質(zhì)上是宗慶后個人的企業(yè)，但仍然戴了一頂“紅帽子”，這一產(chǎn)權(quán)制度安排為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。盡管浙江地方政府以開放的作風(fēng)而聞名，在企業(yè)后續(xù)的改制中讓給宗慶后近30%的股份，但與實(shí)際情況相比，顯然這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能反映宗慶后所起的作用的。

　　宗慶后的主要人生經(jīng)歷在浙江，浙江當(dāng)?shù)鼐哂袧夂竦闹袊鴤鹘y(tǒng)商業(yè)文化氛圍，以溫州、寧波、杭州為代表的浙商的群體性崛起就受益于這種文化土壤，其主要特點(diǎn)是勤奮務(wù)實(shí)、崇尚經(jīng)商、勇于實(shí)踐、重視家族血緣關(guān)系，因而浙商中以家族企業(yè)為多，其他企業(yè)的示范作用以及地方文化的影響使得娃哈哈企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排不合理變得無法容忍，企業(yè)實(shí)際擁有者（宗慶后及員工）會產(chǎn)生利益補(bǔ)償思維，就會采取進(jìn)一步體制改革手段拿回本該屬于他們的東西（非合資企業(yè)，新的業(yè)務(wù)，經(jīng)銷貿(mào)易企業(yè)），這就造成個人利益與企業(yè)利益的分離，進(jìn)一步釀成與其他股東的利益沖突，使企業(yè)產(chǎn)生動蕩。

　　娃哈哈的觀點(diǎn)與盲點(diǎn)

　　基于上述分析，這些思維慣性在與達(dá)能的股權(quán)合作中形成了以下觀點(diǎn)與盲點(diǎn)。

　　一是娃哈哈認(rèn)為在合資中要牢牢掌握經(jīng)營權(quán)，不受達(dá)能控制。這一觀點(diǎn)本身并沒有錯，然而，娃哈哈如果以此為原則，那么起始合資對象的選擇就是錯誤的。以娃哈哈僅僅引入資金的合資目的來看，選擇華平、鼎暉、摩根士丹利等財(cái)務(wù)投資者更為合適，他們以投資收益為最終目標(biāo)，一般不愿介入公司運(yùn)作，而且會幫助公司上市以進(jìn)一步打開公司融資渠道。而達(dá)能是典型的產(chǎn)業(yè)投資者，投資的目的就是要控制企業(yè)的經(jīng)營，以符合其總體戰(zhàn)略發(fā)展。

　　二是娃哈哈與達(dá)能合作的唯一目的是引進(jìn)資金，支撐企業(yè)發(fā)展。應(yīng)當(dāng)說引進(jìn)資金的目的圓滿達(dá)成，達(dá)能1996年資金的支持對娃哈哈在競爭慘烈的中國飲料產(chǎn)業(yè)建立強(qiáng)勢競爭地位是必不可少的。然而，既然娃哈哈已經(jīng)選擇了產(chǎn)業(yè)投資者達(dá)能，就應(yīng)該認(rèn)識到達(dá)能除了資金外還擁有西方現(xiàn)代企業(yè)食品飲料產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理的一整套經(jīng)驗(yàn)與方法，盡管其中有些具體環(huán)節(jié)不一定適合中國現(xiàn)實(shí)環(huán)境，但其主要構(gòu)架與思維方式對土生土長的娃哈哈來說有很大價(jià)值，如能借此機(jī)會取長補(bǔ)短、相互融合，就會使娃哈哈再上一個境界，盡管磨合的過程是痛苦的，但結(jié)果應(yīng)是美好的。這樣的思維慣性造成了娃哈哈的盲點(diǎn)，使娃哈哈錯過了十年學(xué)習(xí)與融合的黃金機(jī)會。

　　三是娃哈哈認(rèn)為合資合同違約行為不會引起大麻煩，而且這是因?yàn)檫_(dá)能在合資合同談判過程中設(shè)置圈套。這一認(rèn)識來自于娃哈哈“儒家文化”與“利益補(bǔ)償”的思維慣性。一方面娃哈哈確實(shí)低估了合資合同的嚴(yán)肅性；另一方面宗慶后以及女兒開辦貿(mào)易經(jīng)銷公司也被視為是符合情理的事。而達(dá)能盡管知道娃哈哈合資后的違約行為（如未經(jīng)合資公司批準(zhǔn)使用娃哈哈品牌），但采取一種“睜一只眼閉一只眼”的策略，主要原因有二，一是礙于合資公司業(yè)績的優(yōu)異以及宗慶后的強(qiáng)勢，二是將此把柄留到時(shí)機(jī)合適之時(shí)再用（2006年光明股權(quán)之爭明顯反映了這一策略）。而達(dá)能的態(tài)度進(jìn)一步加強(qiáng)了娃哈哈的這一觀點(diǎn)。

　　四是娃哈哈認(rèn)為可以利用民族主義情緒來爭取政府與民眾的支持，向達(dá)能施壓。但娃哈哈沒有看到，中國社會已成為更加開放的社會，法治與公平已成為社會共識，契約精神也已逐步確立，而民族主義情緒的作用是有限的。

　　五是娃哈哈認(rèn)為可以利用渠道與員工的力量與達(dá)能斗爭，最壞情況下另立品牌。應(yīng)該承認(rèn)，娃哈哈確實(shí)在銷售渠道領(lǐng)域建立起了極高的忠誠度，相當(dāng)部分員工也以股份的形式與企業(yè)緊密聯(lián)系起來。然而，如果另立品牌的宣言不僅僅是斗爭策略，而是娃哈哈真實(shí)的想法的話，對娃哈哈就危險(xiǎn)了。今天的市場早已不同于娃哈哈當(dāng)年的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，即使是營銷天才宗慶后出山，在如此成熟的產(chǎn)業(yè)內(nèi)建立新的品牌的嘗試也注定是投入產(chǎn)出比極低的買賣。

推演恩怨結(jié)局：決裂可能約四成

　　政府、員工、渠道、消費(fèi)者……各方利益相關(guān)者施加影響

　　在“娃哈哈－達(dá)能恩怨”這一戲劇性事件中，除了主角娃哈哈與達(dá)能外，政府、娃哈哈員工、娃哈哈的渠道、消費(fèi)者也是不可忽視的利益相關(guān)者，他們的態(tài)度與行為或是直接，或是通過兩個主角間接地影響了事件的演進(jìn)方向。

　　政府：利益及考慮各不同

　　此處所言的政府，既包括中國的中央（以商務(wù)部為代表）及地方政府（以娃哈哈集團(tuán)大股東——杭州市上城區(qū)政府為代表），又包括法國政府（以法國大使館為代表）。

　　地方政府是直接的利益相關(guān)者：一方面，作為娃哈哈集團(tuán)的大股東，如果達(dá)能與娃哈哈兩敗俱傷，它的股東權(quán)益也將遭受重大損失，此外某些非合資企業(yè)的行為事實(shí)上也侵犯了它的股東利益，在這一點(diǎn)上它與達(dá)能的利益是一致的；另一方面，它畢竟是政府，不是純粹的商業(yè)利益機(jī)構(gòu)，因此地方稅收、民營經(jīng)濟(jì)的扶植、招商引資的形象等，應(yīng)是更為重要的利益考量。裁判員加運(yùn)動員的雙重身份加劇了地方政府的矛盾心態(tài)，也是其至今保持沉默的重要原因。

　　中央政府考慮的是公平公正的市場經(jīng)濟(jì)法制環(huán)境的塑造、中國在世界的形象、是否符合中國簽署的國際經(jīng)濟(jì)法律和約定、經(jīng)濟(jì)的安全與稅收的增長。顯然，娃哈哈所在的食品飲料產(chǎn)業(yè)是典型的競爭性大眾消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)，技術(shù)含量與進(jìn)入壁壘低，不會涉及國家經(jīng)濟(jì)安全問題，個別企業(yè)的稅收對于中央政府來說也不是考慮重點(diǎn)。在中國出口順差巨幅攀升、國際上對人民幣匯率升值壓力增加等趨勢下，維護(hù)中國公正公平的市場經(jīng)濟(jì)法制環(huán)境形象，顯然更是中央政府重點(diǎn)考慮的。中央政府不可能公開介入具體的商業(yè)糾紛，因此商業(yè)部至今保持中立態(tài)度。

　　而法國政府一向?yàn)楸緡�企業(yè)的國際市場開拓不遺余力。為了本國企業(yè)的利益，它完全有可能采取行動向中國方面施壓。

　　員工：一邊是感激崇敬一邊是恐懼

　　娃哈哈的主要員工已通過獲得股份的方式，將自己與宗慶后的利益結(jié)合在了一起。由于娃哈哈20多年的發(fā)展歷史中，宗慶后是創(chuàng)始人與領(lǐng)頭人，幾乎所有的重大決策都是他“拍腦袋”做出的，而且娃哈哈取得了巨大成功，員工也從娃哈哈的發(fā)展中獲得了利益回報(bào)與事業(yè)成就，因此無論從利益、情感還是企業(yè)文化出發(fā)，大部分員工對宗慶后的感激與崇敬之情應(yīng)該是真實(shí)的，而對陌生的達(dá)能控制企業(yè)后自己前途的不確定感到恐懼——尤其是以樂百氏的業(yè)績滑坡與裁員作為前車之鑒。

　　經(jīng)銷商：逐利重義

　　覆蓋全國的巨大銷售網(wǎng)絡(luò)，與娃哈哈的品牌一樣，是娃哈哈最為重要的無形資產(chǎn)。巨大的商業(yè)利益將千千萬萬的經(jīng)銷商組織在娃哈哈品牌的大旗下，正是宗慶后讓他們過上了好生活，因此他們甚至比員工更關(guān)心娃哈哈的命運(yùn)，更關(guān)心宗總的命運(yùn)。

　　飲料經(jīng)銷商做生意非常辛苦（在業(yè)內(nèi)被喻為“搬箱子”），經(jīng)銷商大多是苦出身，受教育程度較低。除了商人固有的追逐商業(yè)利益的本性外，他們也有著中國人淳樸與重情重義的“江湖個性”。他們能被宗慶后在經(jīng)銷商宴會上向他們每人的敬酒而感動，在感情與文化上顯然更傾向于宗慶后，而不是達(dá)能。

　　消費(fèi)者：更擁護(hù)中國的娃哈哈

　　中國的消費(fèi)者是復(fù)雜的，正如中國的市場一樣。大多城市消費(fèi)者無法接受非常可樂，而非�？蓸吩谵r(nóng)村市場銷售火爆。娃哈哈主要的市場仍在農(nóng)村，主要的消費(fèi)者也在農(nóng)村，相對來說，這部分消費(fèi)者較少受到西方文化與價(jià)值觀的熏陶，更易受中國傳統(tǒng)文化的影響。因此，對這部分消費(fèi)者來說，中國的娃哈哈顯然比法國的娃哈哈更具認(rèn)同度。

　　貝氏法則推演事件走勢

　　娃哈哈與達(dá)能的糾紛已經(jīng)不僅是雙方之間的單純博弈，更是多方主體的相互影響與較量。整個事件的走勢將受到錯綜復(fù)雜的因素的交互影響。為相對準(zhǔn)確地預(yù)測這一事件的可能走勢，此處應(yīng)用托馬斯·貝斯（Thomas　Bayes）提出的利用概率理論整合所有信息并對事件的基本狀態(tài)作出推理的邏輯方法——貝氏法則。為使推理進(jìn)行下去，就必須提出以下假設(shè)：

　　一、事件的走勢可以被簡單概括為妥協(xié)與破裂兩個結(jié)果；
　　二、各種因素的作用是通過對相關(guān)利益主體的影響來實(shí)現(xiàn)的；
　　三、從相關(guān)利益主體出發(fā)進(jìn)行分析可以涵蓋所有因素；
　　四、主觀概率與權(quán)重在對具體事實(shí)的冷靜分析下是可以接受的；
　　五、從妥協(xié)到破裂是由“0”到“1”來代表的�！�0”代表妥協(xié)，“1”代表破裂，0～1之間的數(shù)字代表破裂的概率。

　　根據(jù)以上假設(shè)及上文的分析，我們可以作出以下推理：
　　
　　1.娃哈哈：權(quán)重35％
　　（1） 娃哈哈對企業(yè)控制權(quán)的重視：0.9
　�。�2） 對員工及渠道的信心：0.7
　　（3） 對民族主義影響的信心：0.55
　�。�4） 對自身經(jīng)營模式的自信：0.6
　�。�5） 宗慶后的頑強(qiáng)個性與依賴直覺的決策方式：0.7
　�。�6） 合資合同不利條款在法律上的劣勢：0.1
　　娃哈哈對事件趨勢的作用：[（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）]/6×35％=0.2070
　　
　　2.達(dá)能：權(quán)重35％
　�。�1） 達(dá)能并購戰(zhàn)略對控制娃哈哈的要求：0.7
　　（2） 達(dá)能中國戰(zhàn)略實(shí)施的迫切性：0.8
　�。�3） 達(dá)能在合資合同條款上的優(yōu)勢：0.9
　　（4） 先期挖角動作的失利：0.3
　�。�5） 與宗慶后談判的失利：0.4
　　（6） 股票市值下跌10%對達(dá)能的壓力：0.2
　�。�7） 達(dá)能負(fù)面形象對其中國戰(zhàn)略實(shí)施的不利影響：0.1
　�。�8） 企業(yè)運(yùn)營的經(jīng)濟(jì)理性：0.2
　　達(dá)能對事件趨勢的作用：[（1）+（2）+（3）+（4）+（5）+（6）+（7）+（8）]/8×35％=0.1575
　　
　　3.政府：權(quán)重15％
　�。�1） 地方政府的利益考量：0.1
　�。�2） 中央政府的利益考量：0.2
　�。�3） 法國政府的利益考量：0.5
　　政府對事件趨勢的作用：[（1）+（2）+（3）]/3×15％=0.0399
　　
　　4.員工：權(quán)重5％
　　（1） 以穩(wěn)定的職業(yè)生涯為代表的利益要求：0.3
　�。�2） 持有股份的經(jīng)濟(jì)回報(bào)：0.2
　�。�3） 對娃哈哈的情感：0.3
　　員工對事件趨勢的作用：[(1)+（2）+（3）]/3×5％=0.0133
　　
　　5.渠道：權(quán)重5%
　�。�1） 商業(yè)利益的穩(wěn)定增長：0.1
　�。�2） 對娃哈哈的情感：0.4
　　渠道對事件趨勢的作用：[（1）+（2）]/2×5％=0.0125
　　
　　6.消費(fèi)者：權(quán)重5％
　　（1） 認(rèn)同情感：0.4
　�。�2） 品牌忠誠度：0.2
　　消費(fèi)者對事件趨勢的作用：[（1）+（2）]/2×5％=0.015
　　
　　7.事件走勢值：1+2+3+4+5=0.4319
　　這就意味著，娃哈哈與達(dá)能雙方破裂的概率為43.19％，股權(quán)糾紛事件最終走向妥協(xié)的可能性大。

　　給中國商界提出一連串問題

　　在洶涌的全球化與信息化背景下，娃哈哈與達(dá)能的股權(quán)之爭折射出了轉(zhuǎn)型期中國商業(yè)社會各種利益的矛盾與斗爭、沖突與妥協(xié)、交鋒與融合。

　　對這一事件的思考可以引申出許多中國企業(yè)界值得深思的問題：與跨國公司的合作如何達(dá)到雙贏？如何利用合理的游戲規(guī)則保護(hù)自身利益？在當(dāng)今復(fù)雜多變的中國市場環(huán)境中，如何進(jìn)行組織創(chuàng)新與變革？如何融合中西管理方式，以達(dá)到“混血”效應(yīng)？與經(jīng)濟(jì)發(fā)展相適應(yīng)的文化價(jià)值觀的改變，對企業(yè)管理方式有何影響？本土成功企業(yè)如何打破成長瓶頸？企業(yè)發(fā)展的不同歷史階段如何進(jìn)行管理模式的轉(zhuǎn)變？如何識別這些轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)？什么是真正的中國品牌？它的義務(wù)與責(zé)任是什么？如何使中國品牌在全球化的發(fā)展潮流中發(fā)展壯大？

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