發(fā)展與管理是各類組織必須不斷研究與實(shí)踐的兩個(gè)主題，發(fā)展不僅表現(xiàn)為一個(gè)組織自身的成長壯大，更表現(xiàn)為一個(gè)組織在社會(huì)中的價(jià)值和影響力的擴(kuò)大，而管理則是發(fā)展的重要保障和推動(dòng)力。發(fā)展與管理的這種相輔相成的關(guān)系在媒介組織中也有著明顯的體現(xiàn)。

　　央視國際網(wǎng)絡(luò)對(duì)于破解這種悖論有著更加緊迫的需要。央視國際網(wǎng)絡(luò)是將原來的兩個(gè)單位（原屬于事業(yè)性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)宣傳部和原屬于企業(yè)性質(zhì)的中視網(wǎng)絡(luò)有限公司）整合成一個(gè)單位，新成立的組織同時(shí)擁有事業(yè)和產(chǎn)業(yè)兩種屬性和兩塊牌子--中央電視臺(tái)網(wǎng)絡(luò)傳播中心和央視國際網(wǎng)絡(luò)有限公司，并因而必須完成雙重目標(biāo)--頁面瀏覽量和經(jīng)濟(jì)收入。

　　于是，一系列亟待解決的發(fā)展問題紛紛呈現(xiàn)出來，通過對(duì)高管和中層管理人員進(jìn)行了40多人次的訪談之后發(fā)現(xiàn)，這些問題集中反應(yīng)在新組織的發(fā)展方向，業(yè)務(wù)板塊的市場(chǎng)化，產(chǎn)品的市場(chǎng)定位，企業(yè)盈利模式等等方面。而這些發(fā)展問題又與管理問題不可分割的糾纏在一起，比如純事業(yè)體制的管理向企業(yè)化管理轉(zhuǎn)換的問題，新的管理制度體系重新架構(gòu)問題，平均化的固定級(jí)別式的工資制度向市場(chǎng)化的績(jī)效考核式的薪酬體系的轉(zhuǎn)軌等問題。總之，對(duì)于央視國際來說，必須同時(shí)解決發(fā)展和管理兩個(gè)問題，使發(fā)展和管理互相促進(jìn)，互為前提，以此來破解發(fā)展與管理之間的悖論。

　　高速發(fā)展期的管理原則要破解發(fā)展與管理之間的悖論，僅僅停留在二者并重尚且不夠，實(shí)際的切入點(diǎn)應(yīng)該是：一要發(fā)展，二要管理�；蛘哒f：管理是按照發(fā)展需要來管理，管理是手段，而發(fā)展是目的。按照這樣的指導(dǎo)思想，就必須確立在組織高速發(fā)展期的管理原則，這種原則有別于組織在穩(wěn)定期的管理原則。央視國際根據(jù)自身的特點(diǎn)確定了高速發(fā)展期的三原則：原則一，穩(wěn)定與發(fā)展。任何組織經(jīng)歷整合期都是會(huì)同時(shí)伴隨著震蕩期，包括思想的波動(dòng)、崗位的調(diào)整、工作節(jié)律的變化、協(xié)作團(tuán)隊(duì)的重組等新的序化過程。按照系統(tǒng)科學(xué)的思想，這是一個(gè)組織在達(dá)到新的有序之前所必經(jīng)的混沌階段。通過一定的管理方法，順利實(shí)現(xiàn)這個(gè)階段的發(fā)展過渡是相當(dāng)重要的。整合之后，原有的兩個(gè)單位的舊的管理模式雜揉到一起顯然是不行的，然而要完全破除原有的管理慣性尚需要時(shí)間，所以在整合初期要在管理上給予員工觀念轉(zhuǎn)變的時(shí)間，崗位選擇的機(jī)會(huì)，新的工作條件，并以一種臨時(shí)規(guī)定的形式作為管理的必要內(nèi)容，使整合期在穩(wěn)定中孕育發(fā)展的契機(jī)。

　　在具體做法上，央視國際通過不同的形式向員工傳遞市場(chǎng)化的信息，邀請(qǐng)網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)張樹新做網(wǎng)絡(luò)媒體發(fā)展規(guī)律的介紹，唐輝教授介紹網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在媒體發(fā)展中的作用，華安信合咨詢機(jī)構(gòu)講解市場(chǎng)化網(wǎng)絡(luò)公司的運(yùn)作規(guī)律和特點(diǎn)等活動(dòng)，并持續(xù)以工作總結(jié)會(huì)的形式強(qiáng)化"市場(chǎng)"、"效益"的概念，與此同時(shí)，相輔相成的提出一些切實(shí)可行的管理措施，比如：對(duì)編輯部、技術(shù)部提出明確可及的工作目標(biāo)--點(diǎn)擊率達(dá)到6000萬次、技術(shù)平臺(tái)整體升級(jí)和網(wǎng)站全面更新等，從而達(dá)到穩(wěn)定員工隊(duì)伍的同時(shí)促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　原則二，市場(chǎng)與客戶。央視國際原本是一個(gè)單純的新聞宣傳平臺(tái)，在整合之后進(jìn)入發(fā)展期，所要面對(duì)的是受眾市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)兩個(gè)市場(chǎng)，所要完成的是頁面瀏覽量和經(jīng)濟(jì)收入兩項(xiàng)指標(biāo)，因此在管理上必須要與市場(chǎng)接軌，在要求上要更好的為兩類客戶服務(wù)--一類是網(wǎng)友，另一類是廣告客戶或帶來其他經(jīng)濟(jì)收入的客戶。因此在對(duì)組織內(nèi)部各級(jí)管理者和員工的管理要求上都要從方方面面滲透這種新的原則。

　　為了將"市場(chǎng)與客戶"的原則體現(xiàn)于實(shí)際管理之中，央視國際在組織結(jié)構(gòu)中專門設(shè)立了市場(chǎng)部，建立了與市場(chǎng)接軌的多個(gè)專項(xiàng)業(yè)務(wù)組，有針對(duì)性的開展廣告營收業(yè)務(wù)，并大力開拓新客戶，實(shí)現(xiàn)了央視國際經(jīng)濟(jì)收入的突破性進(jìn)展。

　　與此同時(shí)，央視國際從管理入手貫徹全員營銷的意識(shí)，引導(dǎo)原來只需考慮內(nèi)容的編輯部門需要與兩個(gè)市場(chǎng)接軌，這就是受眾市場(chǎng)與經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，體現(xiàn)為兩類指標(biāo)的并重。并以內(nèi)容的改版為契機(jī)，充分考慮到市場(chǎng)對(duì)廣告位置的需求。

　　原則三，效率與效益。以組織的邊界劃分，邊界之內(nèi)屬于管理，邊界之外屬于經(jīng)營，管理產(chǎn)生效率，而經(jīng)營產(chǎn)生效益。我們所要貫徹的原則就是要通過管理的效率來擴(kuò)大經(jīng)營的效益，使管理作用穿透組織邊界，使組織與社會(huì)融為一體，與市場(chǎng)融為一體，從而獲得組織在高速發(fā)展期的強(qiáng)大生命力和成長性。

　　在"效率與效益"原則的指導(dǎo)下，央視國際成立產(chǎn)品研發(fā)中心，在外部收集向不斷變化的客戶需求，組織和協(xié)調(diào)內(nèi)部的技術(shù)、編輯等部門提供相應(yīng)的支持，共同創(chuàng)新和開發(fā)應(yīng)用在不同平臺(tái)的產(chǎn)品，如中央電視臺(tái)的節(jié)目上手機(jī)電視、大型節(jié)目的網(wǎng)絡(luò)直播、現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)＋短信互動(dòng)的節(jié)目等，既擴(kuò)大了公司品牌的影響力也提高公司的管理效應(yīng)。

　　在內(nèi)部人員使用的中，打破原有的部門，以人才的專業(yè)能力和特長為基礎(chǔ)，大膽的進(jìn)行組合，極大地豐富了市場(chǎng)部和編輯部的人才結(jié)構(gòu)；同時(shí)在手機(jī)電視事業(yè)部也廣泛地吸納市場(chǎng)化的優(yōu)秀人才，實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)的突破。

　　央視國際自2006年世界杯項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營開始，不斷通過臺(tái)網(wǎng)聯(lián)動(dòng)、利用央視廣告平臺(tái)主動(dòng)出擊，通過"青歌賽"、"夢(mèng)想中國"、"春晚"等一系列具有品牌效應(yīng)的活動(dòng)，不斷提升公司業(yè)績(jī)，完成了年度經(jīng)營指標(biāo)。

　　搭建業(yè)務(wù)發(fā)展空間的組織架構(gòu)在管理的原則確定之后，組織的實(shí)體就要搭起體現(xiàn)這些原則的組織架構(gòu)。嚴(yán)格來說，任何一個(gè)組織的架構(gòu)都是不同的，都是根據(jù)其自身的運(yùn)行和發(fā)展需要來搭建的。作為一個(gè)處于高速發(fā)展期的組織，在充滿了希望的同時(shí)，也充滿著業(yè)務(wù)發(fā)展的不確定性，尤其是對(duì)于日新月異的網(wǎng)絡(luò)新媒體來說更是如此。

　　央視國際自身的重新定位是"集新聞、信息、娛樂、服務(wù)為一體的具有視聽、互動(dòng)特色的綜合性網(wǎng)絡(luò)媒體"，并且獲得了網(wǎng)絡(luò)電視、手機(jī)電視、IP電視的運(yùn)營牌照，然而業(yè)務(wù)的發(fā)展受著多方面的制約，比如來自政策層面，來自競(jìng)爭(zhēng)層面，來自市場(chǎng)成熟度層面等等。因此，無法完全預(yù)知哪一塊業(yè)務(wù)能以何種速度發(fā)展到何種程度。如果完全靠主觀對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的推斷來建立一個(gè)剛性的組織架構(gòu)，就會(huì)形成多者有余、虧者不足，帶來業(yè)務(wù)大組織小、或者組織大業(yè)務(wù)小的不對(duì)稱，即便是重新調(diào)整也已經(jīng)造成了資源的浪費(fèi)和對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的阻礙。在分析了市場(chǎng)化運(yùn)作典型的五家公司結(jié)構(gòu)之后，央視國際決定將組織架構(gòu)區(qū)分為確定的和不確定的兩類，對(duì)于確定的業(yè)務(wù)建立確定的部門，對(duì)于目前存在但其前途和規(guī)模尚未可知的業(yè)務(wù)則以項(xiàng)目組（特別小組）的形式進(jìn)行運(yùn)作，如果業(yè)務(wù)確實(shí)擴(kuò)大了便根據(jù)它的能量成立部門乃至事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)萎縮了便結(jié)束項(xiàng)目組的歷史使命。這樣的組織架構(gòu)是具有彈性的而非剛性的，是實(shí)事求是的而非主觀臆想的，是給足了業(yè)務(wù)發(fā)展空間而非人為限制發(fā)展的，因此是充滿活力的，是有希望的組織架構(gòu)。

　　在組織設(shè)計(jì)的過程中，央視國際領(lǐng)導(dǎo)明確的提出了前瞻性的思路，充分考慮市場(chǎng)變化的因素，保持未來發(fā)展的機(jī)動(dòng)性，確定了兼顧目前業(yè)務(wù)發(fā)展需要和未來業(yè)務(wù)發(fā)展空間的組織形態(tài)。目前，央視國際設(shè)有綜合部、編輯部、技術(shù)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、新媒體事業(yè)部等固定部門，和輿情信息、海外拓展、廣告銷售、大型活動(dòng)、奧運(yùn)活動(dòng)、媒體合作、市場(chǎng)推廣等幾個(gè)特別項(xiàng)目小組。從而形成了布局較為嚴(yán)整，行動(dòng)較為靈活，留有較大余地的組織架構(gòu)。

　　嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織管理與靈活的業(yè)務(wù)特點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合，是對(duì)文章開篇提出悖論的有效破解，央視國際組織設(shè)定中采用"特別項(xiàng)目小組"的概念，最大限度的回避了組織固有的部門和降低官本位意思，使所有員工都處在能力發(fā)揮的狀態(tài)，小組之間的人員可以根據(jù)業(yè)務(wù)的輕重緩急互相支援。

　　制定市場(chǎng)張力的績(jī)效工資體系在完成了組織架構(gòu)的搭建之后，重要的任務(wù)就是要使組織成為一個(gè)具有生命力的活的機(jī)體，而組織生命力的源頭來自于組織內(nèi)員工的積極性和創(chuàng)造性，這種積極性和創(chuàng)造性是高素質(zhì)的員工所具有的，但卻不一定會(huì)自然發(fā)揮出來的。一個(gè)組織要獲得員工的這種積極性和創(chuàng)造性，從而帶來組織的整體發(fā)展，就必須科學(xué)的將個(gè)人目標(biāo)轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為組織的整體目標(biāo)�？v觀一個(gè)多世紀(jì)以來整個(gè)管理學(xué)的發(fā)展歷史，其中所蘊(yùn)含的管理思想是越來越重視對(duì)組織內(nèi)外人的研究。通過組織內(nèi)的人為組織外的人、市場(chǎng)的人、社會(huì)的人提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲得了組織外的人的歡迎與接納，從而整個(gè)組織便獲得了發(fā)展。

　　回到組織內(nèi)，研究如何使員工的個(gè)人目標(biāo)指向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并進(jìn)而指向組織目標(biāo)，結(jié)論是明確的：只有將三者的目標(biāo)成為一個(gè)利益共同體，使組織目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)同時(shí)也就是個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么其中聯(lián)接的紐帶顯然就是利益，然而這種利益決不能使大鍋飯似的平均利益，或者純行政機(jī)構(gòu)的等級(jí)利益，只能是與市場(chǎng)掛鉤的績(jī)效利益。于是，央視國際提出了新的待遇支付準(zhǔn)則：業(yè)績(jī)按照市場(chǎng)化的標(biāo)準(zhǔn)，薪酬按照市場(chǎng)化的待遇，標(biāo)準(zhǔn)與待遇相對(duì)等，使員工樹立明確的信念："做不到一定拿不到，做到了一定能拿到，做得多一定拿得多。"央視國際在業(yè)績(jī)薪酬管理上針對(duì)整個(gè)組織發(fā)展的三個(gè)核心環(huán)節(jié)--內(nèi)容、技術(shù)、市場(chǎng)，確定了九項(xiàng)量化到崗位的指標(biāo)，其中六項(xiàng)為月指標(biāo)，三項(xiàng)為年度指標(biāo)。

　　在薪酬設(shè)計(jì)過程中，央視國際通過專業(yè)的薪酬調(diào)研和分析，并與市場(chǎng)和區(qū)域工資水平相比較，取得了30個(gè)市場(chǎng)崗位的200余個(gè)數(shù)據(jù)，將薪酬市場(chǎng)比較率在1.0－1.2－1.3等區(qū)位反復(fù)進(jìn)行測(cè)試調(diào)整，對(duì)各級(jí)崗位的業(yè)務(wù)量與工資進(jìn)行匹配，設(shè)置了八等五級(jí)的工資架構(gòu)，將央視國際所有崗位納入一體化的薪酬框架。

　　建立符合自身運(yùn)作習(xí)慣的管理規(guī)范讓我們做一下回顧，從發(fā)展與管理的關(guān)系，到管理的原則，再到組織架構(gòu)，進(jìn)而到業(yè)績(jī)績(jī)效管理，我們發(fā)現(xiàn)這些與組織管理相關(guān)的方面實(shí)際上是一個(gè)有機(jī)的體系，這個(gè)體系是按照從抽象到具體的邏輯建立的。而組織的管理還存在著另一個(gè)相關(guān)的有機(jī)體系，是按照由里及表的邏輯建立的，那就是管理思想--管理措施--管理規(guī)章制度。如果說管理思想是成熟的，管理措施是有效的，那么進(jìn)而就應(yīng)該將這些思想和措施以制度的形式固定下來形成一個(gè)管理制度的體系，使人人都既是被管理者也是管理者，人人有章可循，領(lǐng)導(dǎo)率先垂范。目前，央視國際已完成了新的發(fā)展時(shí)期的管理制度匯編工作，《制度匯編》包括公司章程、員工手冊(cè)及部門工作職責(zé)、人力績(jī)效管理制度、行政管理制度、業(yè)務(wù)運(yùn)營管理制度、法律事務(wù)管理制度和財(cái)務(wù)管理制度幾大部分，并已進(jìn)入試行階段。

　　央視國際從整合初期的網(wǎng)站和多媒體兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，擴(kuò)展到手機(jī)電視、網(wǎng)絡(luò)版權(quán)、網(wǎng)絡(luò)多媒體等多項(xiàng)業(yè)務(wù)組合。央視國際管理的體系也步入市場(chǎng)化軌道：建立了77項(xiàng)制度，其中，業(yè)務(wù)運(yùn)營部分完全根據(jù)市場(chǎng)化的需求而制定；人力資源管理則細(xì)化了勞動(dòng)合同管理和用人考核機(jī)制；在行政后勤管理方面，細(xì)化了《員工手冊(cè)》，首次提出了獎(jiǎng)懲相關(guān)的50余項(xiàng)要求，對(duì)日常行為和工作規(guī)范提出準(zhǔn)確界定。

　　管理和發(fā)展通過央視國際的一系列努力達(dá)到了現(xiàn)階段的均衡：2007年第一季度的業(yè)績(jī)與整合初期相比有了明顯提升，無論是市場(chǎng)客戶的開發(fā)數(shù)量、廣告收入、版權(quán)收益，還是與外部機(jī)構(gòu)的聯(lián)合推廣等都是央視國際前所未有的。

　　央視國際從傳統(tǒng)事業(yè)單位向兼有事業(yè)和產(chǎn)業(yè)兩種屬性，并以企業(yè)實(shí)體化運(yùn)作的新型組織轉(zhuǎn)換的過程中，探索出一種破解的途徑。

　　克服了發(fā)展與管理之間的內(nèi)在矛盾方面，順應(yīng)了發(fā)展與管理內(nèi)在的一致性方面，從而使央視國際的各項(xiàng)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出顯著的發(fā)展態(tài)勢(shì)，2006年全年，央視國際在社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益兩個(gè)方面都實(shí)現(xiàn)了歷史性突破，與此同時(shí)，央視國際的管理體系本身也取得了新的發(fā)展和完善。