五礦領(lǐng)導(dǎo)人“四人交響曲”

　　在五礦近30年的發(fā)展歷程中，包括周中樞在內(nèi)共有四位總裁起過重要作用，前三位分別是王驗、周可仁、苗耕書。

　　王驗于1983年4月出任中國五金礦產(chǎn)進(jìn)出口總公司總經(jīng)理，彼時，中國正處于計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，五礦也迎來了快速發(fā)展期。上任伊始，王驗力推多元化經(jīng)營，先是成立了中國國際工程和材料公司，其后又涉足飯店旅游業(yè)，與外商合資建設(shè)五星級飯店——北京香格里拉飯店……

　　1988年2月，根據(jù)國務(wù)院決定，五礦總公司與所屬各省、市、區(qū)分公司脫鉤，五礦不僅失去商品壟斷經(jīng)營權(quán)，而且也成為一個沒有經(jīng)營實體的空架子。面對危急的形勢，在1988年年度工作會議上，王驗曾潸然淚下。

　　時窮節(jié)乃見，這位強勢的領(lǐng)導(dǎo)人決定再造一個“五礦”，他在原各業(yè)務(wù)處的基礎(chǔ)上，組建成立了五礦國際實業(yè)發(fā)展公司、五礦國際有色金屬貿(mào)易公司、五礦貿(mào)易有限公司、五礦貴稀礦產(chǎn)品進(jìn)出口公司等一批自負(fù)盈虧、自主經(jīng)營的二級公司。同時，開始在京外及海外設(shè)立獨資的二級貿(mào)易公司及相關(guān)企業(yè)，大建自己的渠道和網(wǎng)點，初步搭起五礦現(xiàn)在的框架。1990年，王驗卸任。

　　1993年國家實施宏觀調(diào)控，國內(nèi)鋼材市場急劇萎縮，貿(mào)易商承擔(dān)了市場風(fēng)險，五礦迎來了歷史上最危急的時刻。受命于危難之時，1995年5月，周可仁從原外經(jīng)貿(mào)部“空降”五礦。

　　上任后，周可仁首先進(jìn)行“排雷”工作，把經(jīng)濟效益擺在首位，將之前盲目多元化的高科技、化工、水產(chǎn)養(yǎng)殖等項目清理掉；同時對投資企業(yè)進(jìn)行清理，摸清家底；改變五礦“全民做鋼材”現(xiàn)狀，重整業(yè)務(wù)單元。通過種種措施，五礦一舉扭轉(zhuǎn)頹勢。

　　周可仁對五礦的最大貢獻(xiàn)，就是將五礦發(fā)展股份有限公司推向資本市場。1997年5月五礦總公司獨家發(fā)起設(shè)立了五礦發(fā)展，在上證所上市。

　　1997年9月，周可仁調(diào)回原外經(jīng)貿(mào)部，長期在上海外經(jīng)貿(mào)系統(tǒng)工作的苗耕書出任五礦總公司總經(jīng)理。1998年，五礦進(jìn)行了一次民意調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司面臨的最大問題是缺乏戰(zhàn)略，員工沒有方向感。

　　翌年，苗耕書聘請德國羅蘭貝格公司幫助五礦設(shè)計發(fā)展戰(zhàn)略，雙方最終確定五礦以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)；以客戶為中心，技術(shù)創(chuàng)新，積極提供增值服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。在2003年金屬行業(yè)開始復(fù)蘇時，五礦又將這一戰(zhàn)略調(diào)整為：“以貿(mào)易為基礎(chǔ)，集約多元，充分發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，以客戶為中心，依托資源，積極提供增值服務(wù)，使中國五礦成為提供全球化優(yōu)質(zhì)服務(wù)的金屬和礦業(yè)企業(yè)集團。”

　　2004年12月27日，周中樞接替苗耕書出任五礦總裁，他所要做的，就是將五礦的發(fā)展戰(zhàn)略引向深入，完成轉(zhuǎn)型。上任后，周中樞明確提出了“五年打造一個新五礦”的目標(biāo)，力爭到2010年實現(xiàn)銷售收入2000億元，利潤80億元，為最終成為國際領(lǐng)先的金屬礦產(chǎn)企業(yè)集團奠定基礎(chǔ)。

　　周可仁將五礦推向了國內(nèi)資本市場，周中樞則更進(jìn)一步，將五礦推向了國際資本市場。

　　2003年，五礦在香港成功收購了“東方鑫源”和“東方有色”兩家紅籌股上市公司，其后將氧化鋁及鋁相關(guān)業(yè)務(wù)注入“東方鑫源”，并更名為“五礦資源”（1208.HK）。這是五礦第一次真正走向國際資本市場，為主營業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了強大的資本平臺。而“東方有色”也于今年早些時候更名“五礦建設(shè)”，欲在地產(chǎn)方面施展拳腳。

　　務(wù)實的周中樞還對發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了豐富，強化控制資源的力度，以進(jìn)一步完善五礦的價值鏈。去年7月，五礦出資2.2億元重組并購了二十三冶建設(shè)集團，開辟了新的礦山建設(shè)和經(jīng)營業(yè)務(wù)。今年2月，五礦與遼寧省營口市政府簽署了開發(fā)建設(shè)五礦（營口）產(chǎn)業(yè)園的合作協(xié)議，在這面積為30.4平方公里的產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，五礦計劃將自身現(xiàn)有的有色、黑色金屬的生產(chǎn)和深加工業(yè)務(wù)引進(jìn)來。

五礦與合作伙伴的“共贏”模式

　　在五礦采訪時，一個最大的感觸是：五礦低成本獲取資源的戰(zhàn)略之所以能順利實施，主要是因為他們采取了與合作伙伴“共贏”的模式，這一模式在多個領(lǐng)域都得到了體現(xiàn)。

　　2006年2月，五礦和智銅簽下約84萬噸電解銅的長期采購合同，對于這個項目，周中樞的分析是，對智利銅業(yè)公司而言，首先該項目為智利引入5.5億美元的外國直接投資；其次該項目為智利銅公司進(jìn)入中國提供最為便利的通道。這一具有開創(chuàng)意義的合作模式正是“雙贏”的結(jié)果。

　　不僅海外采購，在整合國內(nèi)資源時，五礦也遵循了這一原則。2003年4月，五礦與江西修水縣及當(dāng)?shù)貛准夜�司簽署協(xié)議，合資成立江西省香爐山鎢業(yè)有限公司。香爐山白鎢精礦儲量亞洲第二，此前由于當(dāng)?shù)厥�多家民營企業(yè)不規(guī)范開采，導(dǎo)致鎢資源遭受嚴(yán)重破壞。五礦采取“一座礦山只能有一家大的開發(fā)主體”的辦法，將原來的3個采礦證整合為一；通過關(guān)閉坑口、廢棄部分資產(chǎn)的方式，將原有產(chǎn)能降低了三分之一，實行保護性開采。“五礦進(jìn)入前，修水縣所有的稅收加起來才幾千萬元；去年僅香爐山鎢業(yè)一家就交稅3個億�！蔽宓V有色鎢部的負(fù)責(zé)人說。

　　五礦礦產(chǎn)資源部總經(jīng)理王炯輝也告訴筆者，他們之所以能在礦業(yè)權(quán)市場屢有斬獲，緣于采取了共贏的開發(fā)模式。在資源勘探方面，五礦的合作方主要是當(dāng)?shù)氐牡乜辈块T，因為60%的礦業(yè)權(quán)都掌握在他們手里，但他們在轉(zhuǎn)型過程中往往缺乏資金，雙方合作能實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

　　五礦獲得廣西鎢鉬多金屬礦的風(fēng)險勘探權(quán)就是一個典型的合作“雙贏”。王炯輝稱，當(dāng)時競爭對手出價很高，而五礦不想通過競價方式獲得礦業(yè)權(quán)�！笆紫任覀兏嬖V礦權(quán)單位，目前找礦的設(shè)計存在觀念上的差異，可能找不到主礦體，希望雙方合作；其次，提出共贏的開發(fā)方案，礦業(yè)權(quán)就像一個小蛋糕，五礦通過投入能把蛋糕做大，雙方能夠在后續(xù)的開發(fā)獲得股權(quán)收益。我們甚至提出可以投資開發(fā)整條成礦帶，以實現(xiàn)效益最大化�！睂Ψ揭彩歉愕刭|(zhì)的，有一種很強的找大礦的地質(zhì)情結(jié)，并希望發(fā)現(xiàn)更多資源，最終決定不賣礦而是與五礦一起把礦做大。

中遠(yuǎn)集團：趕上“天時”的航運巨頭

　　剛剛贏得回歸A股的“開門紅”，昨天，美國《財富》雜志公布的最新世界500強公司排行榜，使中國遠(yuǎn)洋運輸(集團)總公司（下稱“中遠(yuǎn)集團”）又駛向了新的海岸。中遠(yuǎn)集團以154.135億美元（1228.825億元人民幣）的銷售收入，排名488位，首次擠進(jìn)全球《財富》500強。

　　作為擁有710條各種類型現(xiàn)代化船舶的大型央企，中遠(yuǎn)集團是中國第一、世界第二的遠(yuǎn)洋運輸企業(yè)，還是中國迄今為止唯一的全球性集裝箱港口運營商，此次又成為中國第一個進(jìn)入全球《財富》500強的海洋運輸企業(yè)。20年的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”思路，再一次被實踐驗證。

　　20年前的中遠(yuǎn)集團，與現(xiàn)在簡直不能同日而語，當(dāng)時，中遠(yuǎn)集團制定的戰(zhàn)略是“下海、登陸、上天”，下海就是搞航運，登陸就是搞房地產(chǎn)，上天就是搞航空貨運公司，結(jié)果到1998年，公司的全年利潤只有5.18億元，而且主營業(yè)務(wù)航運業(yè)實際上是虧損的。而9年后的今天，中遠(yuǎn)集團卻實現(xiàn)利潤超過了200億元。

　　然而“天時”的背后，還蘊藏著中遠(yuǎn)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)型的推力。1998年，剛剛被任命為中遠(yuǎn)集團總裁的魏家福，曾邀請以李泊溪教授為組長的一批國務(wù)院發(fā)展研究中心的專家，花了八個月時間，專門為中遠(yuǎn)集團制定了一份未來十年的發(fā)展規(guī)劃。

　　隨后，這8個月做出來的十年發(fā)展規(guī)劃，被魏家福濃縮成了兩句話：第一要從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變；第二，從跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變。

　　與其他國內(nèi)航運巨頭相比，中遠(yuǎn)集團除了擁有最大的船隊，也擁有更多的港口碼頭和物流設(shè)施，這也就是魏家福為把中遠(yuǎn)集團從全球航運承運人向以航運為依托的全球物流經(jīng)營人轉(zhuǎn)變而努力近10年的結(jié)果。

　　在國內(nèi)，其他航運企業(yè)只是負(fù)責(zé)把碼頭的貨物運出陸地，而中遠(yuǎn)集團卻還要派人到貨主家里去取貨物，再幫他辦報關(guān)手續(xù)，解決汽車運輸、火車運輸，送到港口，實現(xiàn)門到門的服務(wù)，一直以來，供應(yīng)鏈物流，而不是單純承運人的身份和服務(wù)，使中遠(yuǎn)集團輕松拿下了不少大客戶。

　　去年年底，中遠(yuǎn)集團又發(fā)布了一個持續(xù)性發(fā)展報告，與之前的十年發(fā)展規(guī)劃不同，這個報告還涉及到人權(quán)、反腐，像一份政府工作報告。為了實現(xiàn)從跨國經(jīng)營向跨國公司轉(zhuǎn)變的第二個轉(zhuǎn)變，魏家福又把聯(lián)合國對全球的跨國企業(yè)提出的“全球契約”要求，套在了中遠(yuǎn)集團這個央企的頭上，在完善戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的同時，加強企業(yè)的內(nèi)控。

　　進(jìn)入500強只是個開始，中遠(yuǎn)集團這艘大船還在繼續(xù)行進(jìn)。為了降低航運市場受經(jīng)濟、貿(mào)易波動的風(fēng)險,　核心業(yè)務(wù)為集裝箱、干散貨和油輪等航運業(yè)務(wù)的中遠(yuǎn)集團，在繼續(xù)向下游碼頭產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時,　還在積極籌劃進(jìn)軍上游資源業(yè)，并有意在海外進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠吞�、礦產(chǎn)等資源類投資。

中海油：銷售利潤率40%的石油小巨人

　　中海油總經(jīng)理傅成玉仍然不時強調(diào)：“與國際大石油公司比，我們依然是小公司，在做事時一定要保持小公司心態(tài)�！�

　　傅成玉雄心勃勃：“要以深水石油開發(fā)為突破口，使之成為2010年以后中國海洋油氣供給總量達(dá)到1億噸的重要產(chǎn)能替代區(qū)�！�

　　2006年，中海油實現(xiàn)銷售收入1208億元，利潤總額481億元，分別較上年增長36％、24％。

　　中國最大的石油企業(yè)中石油的營收規(guī)模比它大了7倍，但利潤率卻只有中海油的二分之一，中石油2006年利潤增長幅度也僅有6.6％。

　　這看似爆炸式的增長來自于數(shù)十年的積累，在所有央企中，中海油總資產(chǎn)排第11位，銷售額排第14位，利潤總額排第4位，銷售利潤率40％、成本費用利潤率69％，均排第2位。中海油旗下有三家公司連續(xù)多年還被標(biāo)普和穆迪授予A-和A2級資信評級，為國內(nèi)企業(yè)的最高評級。

　　1982年誕生的中海油，在國內(nèi)幾大石油公司中資歷最淺，但優(yōu)勢也最明顯：其人力資源成本總和要遠(yuǎn)少于中石油和中石化，遺留負(fù)擔(dān)也小得多。1982年至今，中海油從22億元固定資產(chǎn)發(fā)展到市值幾千億元，其總員工不過4.4萬人，這樣的組織規(guī)模幾乎是其他兩大石油公司的零頭。

　　這就意味著，正在快速向垂直供應(yīng)商轉(zhuǎn)型的中海油，能夠有機會從零開始設(shè)置較佳的公司結(jié)構(gòu)。

　　而嚴(yán)格控制成本在中海油一以貫之。中海油發(fā)展之初，最棘手的問題就是把人數(shù)控制住。公司成立時正式員工數(shù)是2.8萬人，但兩個礦區(qū)的職工和家屬卻有七八萬人。上個世紀(jì)80年代，諸如兒女頂職、企業(yè)辦學(xué)等非常普遍，為了最有效地保持機構(gòu)精簡，中海油取消頂職、砍掉技校，并嚴(yán)格按照國際公司標(biāo)準(zhǔn)定員上船人數(shù)。

　　此外，迄今為止，中海油的所有投資還沒有虧損過，但中海油總經(jīng)理傅成玉仍然不時強調(diào)：“與國際大石油公司比，我們依然是小公司，在做事時一定要保持小公司心態(tài)�！�

　　而且25年來，中海油做到了其國內(nèi)兩位老大哥一直想做而沒有做到的事情——建立整套國際石油公司體制。中海油為自己設(shè)計的體制和機制改革路徑頗為獨特。

　　首先，組建了一個組織規(guī)模小、資產(chǎn)質(zhì)量高、競爭優(yōu)勢明顯的中海油有限公司，2001年在紐約和香港兩地同時上市，用3％的人員帶走集團80％的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，以此為契機盤活了集團整體資產(chǎn)。

　　第二步，在國際石油公司專業(yè)越來越細(xì)分的背景下逆勢操作，整合十家專業(yè)公司成立中海油服（2883.HK）和海油工程（600583.SH），適時上市，獲得資本市場和業(yè)界高度認(rèn)可。

　　這些公司內(nèi)部均按照市場規(guī)律運作，但又都在一個總公司下面，經(jīng)由產(chǎn)權(quán)紐帶聯(lián)系。這樣既獨立又統(tǒng)一，當(dāng)一個項目開展，原本獨立的不同專業(yè)公司的幾塊業(yè)務(wù)，能夠在中海油統(tǒng)籌下，聚合起來發(fā)揮綜合優(yōu)勢，極大提高效率。

　　最后一步，是對集團存續(xù)部分進(jìn)行整合，中海油將擁有60％的人、8％資產(chǎn)的湛江、廣州、上海、北京、塘沽五大基地重組，成立基地集團，旗下掌管11個專業(yè)公司，各自發(fā)揮所長，引導(dǎo)這批相對不良資產(chǎn)化劣為優(yōu)、穩(wěn)健發(fā)展。2006年銷售收入增長49％，達(dá)到111.3億元，利潤增長26％，達(dá)到11.6億元。補貼地區(qū)虧損后，總體盈利達(dá)到6.1億元，比上年增長了63％。

　　在三大石油公司中，中海油是最早一家也是唯一一家主動發(fā)動上市攻勢的。自1999年起，中海油就已經(jīng)嘗試在美上市，幾經(jīng)波折，2001年得償所愿。目前，中海油總公司旗下已經(jīng)有中海油有限、中海油服、海油工程、中�；瘜W(xué)四家上市公司。截至2007年4月30日，四家上市公司總市值達(dá)到3574億元人民幣。

　　盡管亞洲最盈利的中石油已經(jīng)磨刀霍霍地想要進(jìn)軍海洋石油開采，但傅成玉在接受《第一財經(jīng)日報》采訪時卻明確表示不怎么擔(dān)心。傅成玉雄心勃勃：“要以深水石油開發(fā)為突破口，使之成為2010年以后中國海洋油氣供給總量達(dá)到1億噸的重要產(chǎn)能替代區(qū)�！�

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