戴爾是PC業(yè)的傳奇，依其獨特的商業(yè)模式，這家1984年成立于美國德州的電腦公司，經(jīng)過短短17年的迅猛發(fā)展，于2001年超越康柏，成為全球PC業(yè)的頭號供應商。其后，雖因惠普并購康柏而失去全球PC市場的龍頭地位，然而，僅僅一年之后，戴爾再度發(fā)力，超越惠普，重回全球PC榜首。同樣，格力也是一段傳奇，這家1991年起步的空調(diào)企業(yè)，甚至僅僅用了比戴爾更短的14年的時間，便于2005年以突破1000萬套的銷量超越LG，摘下全球家用空調(diào)銷售的桂冠。

    將戴爾做為格力的借鑒是因為，首先，這兩家企業(yè)雖然分屬不同的產(chǎn)業(yè)，但他們的商業(yè)模式、他們得以勝出市場的根本原因卻驚人的相似。在筆者看來，無論是戴爾，還是格力，他們成功的根本原因都在于，通過建立在對產(chǎn)業(yè)環(huán)境深刻理解基礎之上的商業(yè)模式，對產(chǎn)業(yè)鏈進行整合，借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量，克服和超越了產(chǎn)業(yè)固有的矛盾，從而進入了某種程度的無競爭領域后的不戰(zhàn)而屈人之兵；其次，這兩家企業(yè)目前同樣面對著產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化所帶來的嚴峻挑戰(zhàn)，戴爾在2006年3季度被惠普重新超越，丟了全球PC老大位置的教訓，值得格力認真對待，好好品位。

　　我們先來看看戴爾的情況。戴爾所在的高科技產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個方面，一是市場因為技術的不斷升級和進步而處于快速變化的不穩(wěn)定狀態(tài)；二是市場的每一次變化，都會導致原有庫存（包括原材料庫存）的大幅貶值，將存貨過量的企業(yè)迅速套牢，造成企業(yè)的巨額損失。更嚴重的是，過量的存貨會導致企業(yè)無法對市場變化做出快速響應，從而在戰(zhàn)略上使企業(yè)陷入困境。

　　同時，你不可能簡單地通過減少產(chǎn)量、降低庫存的方式來解決這一問題，因為這會造成與正常狀態(tài)下的市場供給之間的矛盾。因此，唯一的解決方法只能是加速存貨的流通速率，也就是在充分滿足正常狀態(tài)下的市場需求的同時，當市場發(fā)生變化時，能夠在很短的時間內(nèi)，出清庫存。用戴爾的話說就是，在PC業(yè)中，如果注意到存貨流通的速率問題，你就能創(chuàng)造真正的價值。比如，如果我們有8天的存貨，而競爭對手有40天的存貨，這時英特爾開發(fā)出一種新的芯片，我們便能夠比競爭者早32天在市場上推出新的產(chǎn)品。

　　為此，戴爾制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的運營模式：摒棄庫存，將產(chǎn)業(yè)中傳統(tǒng)上以供給來決定需求的供應推動模式，翻轉(zhuǎn)為以顧客訂單的時間、數(shù)量來決定供給的需求拉動模式。而這一轉(zhuǎn)變，極度依賴于供應商適時的零部件供給，也就是說，必須要讓供應商改變傳統(tǒng)上的運作方式，按照戴爾的要求，每天、每小時地供應配件。在《戴爾戰(zhàn)略》一書中，邁克爾•戴爾寫道：“我們將供應商視為公司體系的一環(huán)，明確將戴爾公司每天的生產(chǎn)需求告訴他們。這樣便不會出現(xiàn)‘你們每兩個星期送10000個零件到倉庫，我們會自行上架，幾個星期后再把這些零件從架上拿下來使用’的情況。反之，我們明確表示‘明天早上我們需要9762個零件，你們要在早上7點整送到7號門�！�”

　　因此，整合供應鏈，使供應商改變原有的運作方式而與戴爾保持同步，并最終將其導入戴爾的業(yè)務體系，按照戴爾設定的步調(diào)協(xié)同運作，成為這一模式成功的關鍵。

　　為此，戴爾與供應商詳盡溝通了為何要變革傳統(tǒng)的供需模式，自己的策略、目標，需要供應商的支持與配合等等。在充分溝通的基礎上，戴爾會引導供應商改變原來習慣性的運作方式來適應戴爾。同時，為保證把正確的信息以最快、最直接的方式傳達給執(zhí)行人員（戴爾認識到的，使供應商與自己保持同步的關鍵），戴爾為每一個供應商設計了網(wǎng)From EMKT.com.cn絡連線，通過網(wǎng)絡等工具加速公司間的信息流通，最大限度地消除公司間的界限，使戴爾及其供應商成為一個通過信息，而不是傳統(tǒng)上通過資產(chǎn)連接在一起的虛擬組織。

　　而當供應商看到，這一轉(zhuǎn)變確實將產(chǎn)業(yè)帶上了一個更佳的境地，同時，也為自己創(chuàng)造了更高的附加價值——不僅僅是戴爾購買總量的提高，更重要的是戴爾每天，甚至每小時的精準短期需求信息的提供，使自己以信息代替庫存成為可能，從而也大大提升了自己庫存效率的改善，當變化發(fā)生時，能比競爭對手更快地把握市場脈動，將新技術、新產(chǎn)品迅速推上一個快速增長的龐大市場。這時，他們會真正接受戴爾與眾不同的運作方式，自覺自愿地融入戴爾、與戴爾保持同步，成為戴爾運營體系中的一個環(huán)節(jié)，促使了一個強勢戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成。

　　這樣的一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，在每一次的產(chǎn)品升級和市場變化中，都以PC業(yè)中最快的存貨流通速率為戴爾創(chuàng)造了時間差，形成了戴爾的先發(fā)優(yōu)勢，使戴爾在一定時間內(nèi)處于無競爭狀態(tài)，那么，在這種情況下，戴爾的勝出也就 不足為奇了。

　　同樣，格力也是通過對產(chǎn)業(yè)鏈的整合勝出市場的。所不同的是，戴爾是通過對上游供應鏈的整合達到競爭優(yōu)先的目的，而格力是通過對下游銷售鏈的整合勝出市場的。

　　格力取得成功的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景主要表現(xiàn)在兩個方面，一是淡旺季極為明顯，每年的5、6、7為銷售高峰，別的月份則極為慘淡；二是空調(diào)是一種資金密集型產(chǎn)業(yè)，且體積較大，無論從資金還是庫容角度，廠家都不可能在淡季時大規(guī)模生產(chǎn)以備旺季所需。但當旺季到來，市場井噴時你再去生產(chǎn)，卻早已來不及了。所以，唯一的解決方法只能是讓經(jīng)銷商在淡季時就把空調(diào)提回家去。

　　為此，格力制定了極為契合這一產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景的經(jīng)銷商淡季庫存最大化戰(zhàn)略，或者說格力戰(zhàn)略的實質(zhì)，就是要促使經(jīng)銷商淡季庫存的最大化。并且，以這一戰(zhàn)略為根據(jù)，格力創(chuàng)造性地形成了以淡季讓利為核心的獨特的運營模式。

　　首先，格力將每年的8月1日至第二年的7月31日定義為一個冷凍年度，其中8月1日至第二年3月31日為淡季，4月1日至7月31日為旺季。而后，為解決經(jīng)銷商淡季投款的顧慮，格力首創(chuàng)了淡季貼息政策，比如8月份淡季貼息為5個點，也就是說，經(jīng)銷商在8月份投100元進來，可以當105元使用。但光投款沒用，否則我生產(chǎn)出來的空調(diào)沒地方放，于是再通過提貨政策讓經(jīng)銷商把貨提回家去。淡季貼息與提貨政策在8月份最高，之后逐月遞減，到第二年3月份結束。3月份結束后，也就是淡季結束后，格力會通過通補政策對經(jīng)銷商整個的淡季提貨進行獎勵，但會對經(jīng)銷商有一個量的要求，一般是必須完成全年任務的60%。最后是在年度結束時通過返利政策對經(jīng)銷商全年的提貨進行獎勵。同時，以幾乎全年不間斷的促銷，盡最大可能幫助經(jīng)銷商消化庫存。

　　在這一模式下，我們可以看出，經(jīng)銷商提貨越早，利潤越高。淡季提貨的利潤包括貼息政策、提貨政策、淡季通補政策及年終返利政策，而且，提貨月份越早，前兩項政策越高。而到了旺季時再去提貨，就只剩下一個年終返利了。用格力業(yè)務人員常說的一句話就是，早打款，早提貨，多受益。

　　時至今日，這種運營模式幾乎已經(jīng)成了整個空調(diào)行業(yè)的“標準動作”，但真正能把這套“標準動作”做標準的，可能也只有格力了。通過對這一模式的把握，格力逐漸形成了一種戰(zhàn)略能力，也就是以這一運營模式對經(jīng)銷商進行整合，將他們納入格力的運營體系，跟隨格力設定的步調(diào)共同前進。這樣，格力就能夠以一個整合了的產(chǎn)業(yè)鏈的力量去和別的品牌單一的一個企業(yè)進行競爭，那么，在這種情況下，與戴爾一樣，格力的勝出同樣不足為奇了。

　　通過上面的分析，我們有理由相信，格力的勝出并不是與競爭對手在品牌、技術、質(zhì)量、服務等方面硬碰硬直接較量后的勝出，恰恰相反，它更多的是一種規(guī)避了與競爭對手正面沖突后的智慧之勝，是借助產(chǎn)業(yè)鏈的力量，超越了淡季賣不掉，旺季又沒貨賣的產(chǎn)業(yè)矛盾，進入了某種程度的無競爭領域后的勝出，是一種不戰(zhàn)而屈人之兵式的勝出。

　　可以說，在原有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境背景及戴爾、格力獨特的運營模式所形成的戰(zhàn)略能力的控制之下，他們的競爭對手很難有抬頭的機會，除非他們能夠復制這一戰(zhàn)略能力，否則他們只能陷入各自的產(chǎn)業(yè)矛盾中無法自拔。然而，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化無可避免地會考驗著每一個領先者——你究竟是卓越的？還是僅僅是優(yōu)秀的。

　　以戴爾為例，有分析文章指出，從05年開始，正當戴爾如日中天之時，產(chǎn)業(yè)中不利于戴爾的因素也開始慢慢積聚，包括英特爾公司無法繼續(xù)沿著摩爾定律（處理器的性能每隔18個月提高一倍，而價格下降一倍）的軌跡高速增長，從而使戴爾的第一客戶優(yōu)勢、時間差優(yōu)勢很在大程度上被削減；市場的增長點從行業(yè)用戶轉(zhuǎn)向個人消費領域，而這與戴爾的直銷模式產(chǎn)生了一定的矛盾；PC業(yè)在多年的標準化之后，開始了從標準化產(chǎn)品向非標準化產(chǎn)品的回歸，而這一趨勢，與戴爾適應于標準化產(chǎn)品的價值鏈產(chǎn)生沖突等等。而顯然，戴爾沒能很好地把握這些產(chǎn)業(yè)環(huán)境因素的變化，終于在2006年3季度被惠普超越，失去了產(chǎn)業(yè)的龍頭地位。

　　邁克爾•戴爾曾經(jīng)說過，變是常態(tài)，與其把改變視為潛在的威脅或問題，不如張臂擁抱，視之為機會。然而，也許就像《基業(yè)長青》中柯林斯筆下，上世紀80年代，為沉睡多年的公司理念重新注入生機，并最終使公司反敗為勝的福特汽車的管理層那樣，戴爾的員工們應當重溫他們總裁的這句至理名言了。

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