從分散風(fēng)險(xiǎn)到資源分散的東風(fēng)汽車發(fā)展模式

    東風(fēng)汽車集團(tuán)原為我國(guó)三大汽車集團(tuán)的二汽，在上世紀(jì)經(jīng)過多年的自主發(fā)展，在八九十年代形成了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的商用車平臺(tái)——產(chǎn)能規(guī)模國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的襄樊和十堰兩個(gè)生產(chǎn)基地；較強(qiáng)的自主開發(fā)能力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)；零部件配套優(yōu)勢(shì)；銷售網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)。但是，在九十年代東風(fēng)通過貸款100億與雪鐵龍合資上轎車項(xiàng)目時(shí)，因遲遲未達(dá)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)能和每年巨額的利息支出使東風(fēng)陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，并拖累具有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的東風(fēng)卡車的后續(xù)開發(fā)和銷售，在最困難的時(shí)期出現(xiàn)過最長(zhǎng)20個(gè)月發(fā)不出工資。為了迅速走出困境，東風(fēng)選擇合資之路發(fā)展乘用車。由于自身的脆弱，公司在選擇合作伙伴時(shí)擔(dān)心被外資所控制，同時(shí)為分散風(fēng)險(xiǎn)，采取了與多家外資公司合作的模式，先后和臺(tái)灣裕�。�東風(fēng)60％）、江蘇悅達(dá)與韓國(guó)起亞（東風(fēng)25％）、法國(guó)標(biāo)志（東風(fēng)50％）、日本本田（東風(fēng)50％）、日產(chǎn)（東風(fēng)50％）在乘用車領(lǐng)域開展合資合作。

    在廣泛合資的過程中，東風(fēng)分散了有限的資源，失去了對(duì)合資企業(yè)的有效控制。一方面是人員的分散，東風(fēng)在乘用車上本來就不強(qiáng)的管理、技術(shù)人員更加分散到各合資企業(yè)中，無法形成對(duì)合資企業(yè)提供有效的本土化支持；另一方面是四分五裂的地域格局，東風(fēng)在乘用車上形成了湖北（武漢和襄樊）、河南、廣東三個(gè)生產(chǎn)基地，而且東風(fēng)日產(chǎn)乘用車重心向鄭州日產(chǎn)傾斜的趨勢(shì)非常明顯，在商用車上也出現(xiàn)了湖北、浙江、廣西分散布局。

    原本東風(fēng)在合資談判時(shí)就處于弱勢(shì)地位，這樣的格局更是增加了對(duì)合資企業(yè)進(jìn)行有效控制的難度。

    隨著合資的深入，東風(fēng)在商用車上的核心地位正逐漸喪失。在與日產(chǎn)的合資中，東風(fēng)把包括自己最核心的卡車及配套零部件在內(nèi)的近70%的主業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部注入合資公司東風(fēng)有限，沒有保留賴以發(fā)展壯大的自留地。搖錢術(shù)智能財(cái)經(jīng)終端

    隨著日產(chǎn)對(duì)東風(fēng)有限的主導(dǎo)地位的加強(qiáng)，東風(fēng)有限的發(fā)展戰(zhàn)略重心逐漸轉(zhuǎn)向了日產(chǎn)具有優(yōu)勢(shì)的乘用車領(lǐng)域。而且在合資后發(fā)展商用車過程中，東風(fēng)也沒有站在行業(yè)龍頭的角度去引導(dǎo)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)，在“道路運(yùn)輸條例”、開展車輛超限超載治理工作實(shí)施方案》等相關(guān)交通法規(guī)和《道路車輛外廓尺寸、軸荷及質(zhì)量限值》等商用車產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)后才倉(cāng)促備戰(zhàn)，使得這些標(biāo)準(zhǔn)對(duì)當(dāng)時(shí)仍以中重卡產(chǎn)品為主導(dǎo)的東風(fēng)造成了較大的沖擊。

    在乘用車領(lǐng)域東風(fēng)逐漸失去了對(duì)配套體系和渠道控制力：因零部件配套和銷售及售后服務(wù)在汽車行業(yè)中附加值高，因此如果喪失了配套和服務(wù)的機(jī)會(huì)就意味著失去了長(zhǎng)期穩(wěn)定的盈利能力。而東風(fēng)乘用車布局的分散，使得原布局于十堰的零部件基地因零部件互供半徑增大而使得供應(yīng)成本增加，再加上對(duì)合資企業(yè)控制權(quán)的喪失，對(duì)合資企業(yè)乘用車的零部件配套權(quán)利正逐漸減弱。同樣外方利用在合資企業(yè)的控制權(quán)逐漸掌握了銷售渠道，賺取銷售和服務(wù)利潤(rùn)。

    因此，從某種程度上來說，東風(fēng)現(xiàn)在相當(dāng)于一家乘用車的戰(zhàn)略投資公司而不是產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)型公司，而且在乘用車上因逐漸失去配套和服務(wù)機(jī)會(huì)長(zhǎng)期盈利能力難以維系。我們認(rèn)為隨著汽車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，東風(fēng)的處境可能會(huì)比較困難，要再次集中優(yōu)勢(shì)資源取得良性發(fā)展需要管理層的大智慧和大戰(zhàn)略。

    從微車低端起步能走多遠(yuǎn)？——從微車走出去的長(zhǎng)安、奇瑞、吉利汽車模式。

    從微車開始起步的長(zhǎng)安、奇瑞和吉利汽車公司，目前已發(fā)展為中國(guó)汽車業(yè)的最大黑馬�；仡櫵麄兊陌l(fā)展歷程，可發(fā)現(xiàn)清晰的堅(jiān)持自主研發(fā)、產(chǎn)品布局逐步推進(jìn)、充分利用國(guó)際市場(chǎng)和廣泛開展合資合作的發(fā)展戰(zhàn)略。