中國(guó)的家電渠道變革正如火如荼的展開。當(dāng)前，新型家電連鎖渠道占據(jù)一、二級(jí)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，并全力向三、四級(jí)市場(chǎng)進(jìn)攻。在家電連鎖渠道的猛烈沖擊下，家電廠家與傳統(tǒng)家電渠道都感受到了極大的壓力。在此背景下，不甘在渠道變革中失去渠道掌控權(quán)的家電廠家們也開始了新一輪的渠道變革。而這次變革的一個(gè)重要的特征就是廠家開始尋求與強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域傳統(tǒng)經(jīng)銷商深度結(jié)盟，采取資本注入的方式成立合資銷售公司。最早的格力空調(diào)憑借這一模式取得了輝煌的成功，而當(dāng)前美的家用空調(diào)也正有條不紊的推進(jìn)區(qū)域合資銷售公司的改造，取得了很大的成功，而微波爐巨頭格蘭仕更是宣稱要在全國(guó)范圍內(nèi)推進(jìn)合資銷售公司模式，激進(jìn)變革，決心徹底讓分中心、辦事處的模式退出舞臺(tái)。
　　 
　　然而，廠商合資銷售公司的模式在家電行業(yè)內(nèi)成為集體行為到底意味著什么？這是向先進(jìn)營(yíng)銷模式推進(jìn)，還是集體無(wú)意識(shí)的盲從？是否這就代表著家電渠道模式變革的未來(lái)？　　 

　　對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，與渠道實(shí)現(xiàn)組織化運(yùn)作是其渠道管理、掌控渠道的終極目標(biāo)。隨著家電生產(chǎn)領(lǐng)域整合的速度加快，在整合中取得優(yōu)勢(shì)的家電廠家開始尋求對(duì)相對(duì)落后的家電流通領(lǐng)域進(jìn)行整合，以形成組織化的渠道，從而可以減少渠道沖突，統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一產(chǎn)品，最終以廠家主導(dǎo)的渠道組織化運(yùn)作獲得渠道效率的提升與對(duì)市場(chǎng)的掌控。要實(shí)現(xiàn)渠道組織化運(yùn)作，廠家可以采取兩種模式：一種就是以契約為核心的戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴關(guān)系的模式，另一種就是以資本為核心的廠商合資的模式。廠商合資銷售公司的模式是廠家以資本輸出的方式推進(jìn)渠道組織化的一種努力�！　� 

　　從合資銷售公司來(lái)看，本身是一種比較好的解決渠道沖突、提升渠道效率的模式。然而，合資銷售公司有其嚴(yán)格的適用范圍，對(duì)渠道格局、廠家、批發(fā)商/經(jīng)銷商都有嚴(yán)格的要求。雖然從形式上看現(xiàn)在的合資銷售公司模式與日本上世紀(jì)五十年代松下、中國(guó)上世紀(jì)九十年代的格力模式大致相似。然而，我們要看到的是，現(xiàn)在中國(guó)整個(gè)家電流通領(lǐng)域發(fā)生了翻天覆地的變化。照搬這種模式，而不考慮當(dāng)前家電產(chǎn)業(yè)格局、渠道結(jié)構(gòu)，注定不會(huì)有好的結(jié)果�！　� 

　　對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，與經(jīng)銷商成立合資銷售公司的目的大致有三個(gè)層次：　　 

　　1、消除渠道沖突，確保分銷效率。在當(dāng)前渠道變革風(fēng)起云涌的背景下，中國(guó)家電渠道存在著結(jié)構(gòu)上的巨變。新興的連鎖渠道與傳統(tǒng)渠道之間力量對(duì)比處于不穩(wěn)定狀態(tài)，渠道沖突不斷，市場(chǎng)秩序很難維護(hù)，極大增加了家電廠家的渠道管理成本。廠家通過(guò)與經(jīng)銷商的合資，可以在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的銷售平臺(tái)，以統(tǒng)一的銷售平臺(tái)輸出統(tǒng)一的產(chǎn)品、價(jià)格、政策，管理，從而在區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)最大程度化解了渠道沖突，消除了渠道各層級(jí)之間的價(jià)格、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，加快產(chǎn)品分銷�！　� 

　　2、建立可控的渠道體系。對(duì)家電廠家來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�生產(chǎn)體系的完善必然要求承載其銷售的大規(guī)模分銷渠道。而衡量其優(yōu)劣的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就是廠家對(duì)渠道的掌控力。對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，要想順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的銷售，并于顧客建立牢固的聯(lián)系，就必須在各層次渠道成員之間、各類型渠道之間建立分工明確、緊密協(xié)作的合作關(guān)系。通過(guò)廠商合資銷售公司，廠商之間在資本上實(shí)現(xiàn)了對(duì)接，在利益上真正實(shí)現(xiàn)了共享，廠商之間從外部交易關(guān)系變成了內(nèi)部交易的伙伴，這對(duì)于增強(qiáng)渠道的可控性來(lái)說(shuō)極為有效。 

　　3、同消費(fèi)者建立更緊密的聯(lián)系。對(duì)家電廠家來(lái)說(shuō)，從“產(chǎn)品中心”走向“顧客中心”是必然的趨勢(shì)，因此，渠道扁平化、掌控終端，讓渠道承載品牌的傳播的職能，建立與消費(fèi)者溝通的直接管道就成為渠道變革的趨勢(shì)。適應(yīng)這一趨勢(shì)，家電廠家就需要流通領(lǐng)域承載更多的功能，與廠家密切配合，真正形成一體組織化運(yùn)作，以強(qiáng)大的封閉渠道建立消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好與忠誠(chéng)，從而真正在走向顧客的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的增值、品牌的提升。

    然而，上述討論的都是家電廠家的目的。對(duì)家電廠家來(lái)說(shuō)，積極推進(jìn)合資銷售公司就是要在平衡其承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與獲得的收益之間求得平衡，以體現(xiàn)廠家的最大化利益。然而，良好的愿望與想法并不必然帶來(lái)現(xiàn)實(shí)的成功。雖然格力早就憑借這種模式取得過(guò)成功。然而，單純的模仿，不考慮自身的資源與能力，不考慮自身渠道成員的意愿與能力，注定合資之旅蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。從我們對(duì)中外合資銷售公司案例的研究、分析來(lái)看，合資銷售公司的成功與否取決于廠家、渠道成員、合資公司三方面的要素： 

　　1、家電廠家的因素。 

　　并不是所有的家電廠家都有條件做合資銷售公司，合資銷售公司對(duì)家電廠家的實(shí)力、品牌、營(yíng)銷管理能力都是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。一般來(lái)說(shuō)，家電廠家需要在以下幾個(gè)方面具備條件：　　 

　　首先是綜合實(shí)力。實(shí)力是第一要素，這種實(shí)力并不是僅僅指資本實(shí)力，而是指的是市場(chǎng)地位、品牌力、人才隊(duì)伍等在內(nèi)的綜合實(shí)力。合資銷售公司從某種意義上說(shuō)是廠商的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。對(duì)于處于行業(yè)前列的家電廠家來(lái)說(shuō)，其具有較強(qiáng)的行業(yè)地位，其品牌對(duì)經(jīng)銷商、消費(fèi)者都有很強(qiáng)的吸引力，因此，在與渠道成員進(jìn)行合資談判、溝通時(shí)就會(huì)很容易獲得渠道成員的認(rèn)同，談判過(guò)程快，合資成本低。而如果家電廠家沒(méi)有一支具有較強(qiáng)綜合素質(zhì)的營(yíng)銷隊(duì)伍，那么廠家就無(wú)法將合資公司經(jīng)營(yíng)好，甚至只能讓經(jīng)銷商掌握市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權(quán)。這樣最終會(huì)使得企業(yè)喪失對(duì)銷售公司的掌控，嫁接、利用社會(huì)資源也會(huì)是一場(chǎng)空，而合資銷售公司的經(jīng)營(yíng)、運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)大增，憑空增大了企業(yè)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)�！　� 

　　其次是廠家的管理能力。對(duì)家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)力強(qiáng)不是唯一。合資銷售公司從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是家電廠家主導(dǎo)的，因此，廠家的管理能力、組織化運(yùn)作能力的強(qiáng)弱直接決定了合資銷售公司管理水平與組織化運(yùn)作水平。如果廠家本身組織架構(gòu)不合理、組織功能不健全，甚至內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)混亂，沒(méi)有形成高效的、規(guī)范的組織運(yùn)作平臺(tái)，沒(méi)有強(qiáng)有力的營(yíng)銷管控組織與平臺(tái)，那么，合資銷售公司的運(yùn)作就缺少了核心環(huán)節(jié)，合資銷售公司體系也就成了群龍無(wú)首、一盤散沙的狀態(tài)，必然無(wú)法發(fā)揮體系化運(yùn)作的效率。因此，一個(gè)沒(méi)有形成組織化運(yùn)作的家電廠家根本就無(wú)法形成組織化運(yùn)作的渠道，更多的可能則是將合資銷售公司變成管理不善的包袱，成為動(dòng)搖渠道根基的“炸藥包”。　　 

　　2、渠道成員的因素。 

　　從組織模式上來(lái)看，合資銷售公司的模式是家電廠家聯(lián)合某地區(qū)的幾個(gè)大批發(fā)商/經(jīng)銷商，然后以資本為紐帶成為獨(dú)立的銷售公司，各出資方按照股權(quán)享受權(quán)益。成立后的銷售公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)該地區(qū)的產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)管理、促銷推廣活動(dòng)。這樣的方式對(duì)于化解批發(fā)商/經(jīng)銷商之間的沖突，規(guī)范市場(chǎng)、統(tǒng)一價(jià)格起到了積極的作用，大大緩解了市場(chǎng)混亂的狀況。然而，能否成功的組織銷售公司，一方面的原因是廠家想不想、能不能牽頭組建銷售公司，另一方面則是批發(fā)商/經(jīng)銷商想不想、能不能入股加入銷售公司�！　� 

　　首先，家電廠家要考慮的是批發(fā)商/經(jīng)銷商的意愿。先來(lái)看批發(fā)商/經(jīng)銷商加入合資銷售公司體系的目的。無(wú)論是大的批發(fā)商/經(jīng)銷商，還是小的批發(fā)商/經(jīng)銷商，其加入某家電廠家合資銷售公司體系的目的無(wú)非有以下幾個(gè)：第一，獲取高額利潤(rùn)。與廠家合資后，合資銷售公司可以得到更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品、更優(yōu)惠的價(jià)格、更有力的資源、促銷、人員支持，從而能夠支撐銷售公司獲取超額的利潤(rùn)。第二，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的提升與轉(zhuǎn)型。通過(guò)與廠家的合資，可以最大限度的得到廠家的管理支持、培訓(xùn)支持、技術(shù)支持等，可以憑借優(yōu)勢(shì)廠家的管理優(yōu)勢(shì)迅速提升自己。第三，捆綁強(qiáng)勢(shì)品牌，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。也就是通過(guò)與強(qiáng)勢(shì)家電品牌、廠家的合資，實(shí)現(xiàn)了品牌經(jīng)營(yíng)的提升，提升自身的市場(chǎng)地位、影響力。但是，現(xiàn)在尋找合適的經(jīng)銷商合資并不是一件容易的事。超級(jí)經(jīng)銷商，其戰(zhàn)略清晰、實(shí)力強(qiáng)、管理規(guī)范，不愿意捆綁在廠家的戰(zhàn)車上，而更多的具有自主意識(shí)，尋求在產(chǎn)業(yè)鏈上的獨(dú)立地位與影響力。而實(shí)力弱小的批發(fā)商/經(jīng)銷商，則無(wú)法滿足廠家的要求。因此，只有那些實(shí)力中等的批發(fā)商/經(jīng)銷商才最有可能與廠家合資。而從全國(guó)來(lái)看，這類經(jīng)銷商資源稀缺。因此，有些廠家為了推進(jìn)合資銷售公司，在尋找不到合適渠道成員的情況下急功近利，以自己的區(qū)域分公司、分中心為主體直接組建銷售公司，問(wèn)題多多�！　� 

　　其次，家電廠家要考慮經(jīng)銷商與廠家的價(jià)值、理念契合與否。很多家電廠家尋找合資對(duì)象不加區(qū)分，或者僅僅是從實(shí)力上加以區(qū)分，認(rèn)為只有有實(shí)力就可以。經(jīng)驗(yàn)表明，這種方式造成銷售公司內(nèi)部魚龍混雜，經(jīng)營(yíng)理念不統(tǒng)一，運(yùn)作艱難，甚至最終解體。我們始終認(rèn)為，批發(fā)商/經(jīng)銷商與廠家的價(jià)值、文化認(rèn)同才是第一位的因素。沒(méi)有價(jià)值、文化上的認(rèn)同，合資銷售公司就不成其為一個(gè)公司，而是一群個(gè)體戶的集中營(yíng)，其關(guān)注的則是短期的利益與利潤(rùn)，而不是長(zhǎng)期的發(fā)展與市場(chǎng)的未來(lái)。因此，其決策、管理必然無(wú)法形成系統(tǒng)、規(guī)范的運(yùn)作，也必然無(wú)法長(zhǎng)期以一個(gè)整體面對(duì)市場(chǎng)。在市場(chǎng)飛速發(fā)展、利潤(rùn)表現(xiàn)良好的情況下個(gè)體戶們可以同席而坐，一遇到風(fēng)吹草動(dòng)，則樹倒猢猻散，無(wú)法收拾。　　 

　　3、合資公司的因素�！　� 

　　從很多合資銷售公司的成敗來(lái)看，一旦組建了合資銷售公司，能否規(guī)范運(yùn)作成為合資銷售公司是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)合資銷售公司的成功關(guān)鍵在于一個(gè)平衡、三個(gè)關(guān)鍵：　　 

　　一個(gè)平衡就是利潤(rùn)與市場(chǎng)地位的平衡。合資銷售公司集中體現(xiàn)了廠家與批發(fā)商/經(jīng)銷商各自的利益。對(duì)家電廠家來(lái)說(shuō)，組建銷售公司顯然不是為了獲取銷售公司額外的利潤(rùn)，其重要的目的則是要實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的突破，快速提升銷售規(guī)模與市場(chǎng)占有率，建立穩(wěn)固的地位與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)批發(fā)商/經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，在商言商，其對(duì)利潤(rùn)的關(guān)注顯然多于對(duì)市場(chǎng)地位、占有率的關(guān)注，獲取更多的利潤(rùn)始終是其重要的目標(biāo)。因此，合資銷售公司首要的就是要做到利潤(rùn)與市場(chǎng)份額的平衡。這就需要廠商之間的協(xié)同，能合理的平衡利潤(rùn)與市場(chǎng)份額，取得廠商都滿意的經(jīng)營(yíng)效果。

    三個(gè)關(guān)鍵是：　　 

　　分工明確是關(guān)鍵。合資銷售公司是一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的實(shí)體。保障其獨(dú)立的地位是關(guān)鍵。而要保障其獨(dú)立的地位，一個(gè)基本前提就是廠商之間的分工明確。因此，這就需要合資銷售公司在成立之初就要以正式、規(guī)范的方式約定廠商各自的責(zé)權(quán)利。廠家不要手伸太長(zhǎng)，商家也要遵守游戲規(guī)則。一般來(lái)說(shuō)，批發(fā)商/經(jīng)銷商的角色是做好后勤，提供及時(shí)有效的資金、物流等服務(wù)，并協(xié)助市場(chǎng)管理。而廠家則主要負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)、管理，具體執(zhí)行合資銷售公司的市場(chǎng)規(guī)劃，完成銷售、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)與維護(hù)、促銷、售后服務(wù)等工作。廠商都要在合資銷售公司范圍內(nèi)分工明確，確保合資銷售公司的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一監(jiān)控，使之成為統(tǒng)一的銷售平臺(tái)，確保合資銷售公司以唯一的聲音發(fā)布政策，以唯一的平臺(tái)運(yùn)作市場(chǎng)，確保統(tǒng)一產(chǎn)品、價(jià)格、政策。　　 

　　經(jīng)營(yíng)、管理權(quán)是關(guān)鍵。格力空調(diào)的合資銷售公司中湖北等地曾經(jīng)發(fā)生過(guò)廠商激烈的沖突，格力以對(duì)合資銷售公司增持股份、確保格力對(duì)銷售公司的控股地位的方式解決了沖突。無(wú)獨(dú)有偶，格蘭仕在日前推進(jìn)銷售公司時(shí)也強(qiáng)調(diào)控股地位。在很多具體運(yùn)作過(guò)程中，廠商之間因?yàn)榭毓蓹?quán)之爭(zhēng)引發(fā)激烈的矛盾。批發(fā)商/經(jīng)銷商往往對(duì)廠家控股持有很強(qiáng)的懷疑、不安的心理，怕廠家股份大分走更多的利潤(rùn)，更怕廠家控股權(quán)掌握后批發(fā)商/經(jīng)銷商地位邊緣化，徹底淪為配角。而大的批發(fā)商/經(jīng)銷商更是希望控股，這樣才能體現(xiàn)其地位。其實(shí)，圍繞控股權(quán)的爭(zhēng)奪本身就是廠家不理智的體現(xiàn)。對(duì)銷售公司來(lái)說(shuō)，真正重要的不是控股權(quán)，而是經(jīng)營(yíng)權(quán)。因?yàn)閺S家掌握著品牌、產(chǎn)品，這是合資銷售公司賴以生存的根本，只要品牌、產(chǎn)品力強(qiáng)，就永遠(yuǎn)掌握主動(dòng)。因此，控股權(quán)不重要，經(jīng)營(yíng)、管理權(quán)才重要。這就需要廠家必須要牢牢掌握經(jīng)營(yíng)、管理權(quán)，確保合資銷售公司的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、管理。而廠家掌握了合資銷售公司的經(jīng)營(yíng)、管理權(quán)，則可以更好的平衡合資銷售公司中廠商的利益、各個(gè)批發(fā)商/經(jīng)銷商之間的關(guān)系，更好的為渠道的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與持續(xù)化發(fā)展能力服務(wù)。　　 

　　監(jiān)督、考核體系是關(guān)鍵。合資銷售公司是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的主體，同時(shí)也是由各方組成的聯(lián)合體。因此，各方都需要對(duì)合資銷售公司進(jìn)行有效的監(jiān)控。對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，要做到兩方面的工作。第一方面的工作就是要做好對(duì)合資銷售公司的考核、審計(jì)，從財(cái)務(wù)上、經(jīng)營(yíng)上對(duì)合資銷售公司進(jìn)行定期的評(píng)估、考核，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行定期審計(jì)，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)合資銷售公司運(yùn)行過(guò)程中的問(wèn)題，及時(shí)采取糾正措施。另一方面，廠家要對(duì)參與合資的批發(fā)商/經(jīng)銷商的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)、準(zhǔn)確了解批發(fā)商/經(jīng)銷商的財(cái)務(wù)狀況、法律狀況，防止因?yàn)榕�發(fā)商/經(jīng)銷商本身的問(wèn)題連累到合資銷售公司的正常運(yùn)作，甚至導(dǎo)致合資銷售公司的倒閉。很多失敗的合資銷售公司就是因?yàn)楹腺Y的批發(fā)商/經(jīng)銷商本身出現(xiàn)了問(wèn)題、或者母公司出現(xiàn)了問(wèn)題，導(dǎo)致不得不撤股、退出，最終導(dǎo)致合資銷售公司解散�！　�

　　總體來(lái)說(shuō)，合資銷售公司是以資本的方式連接生產(chǎn)、流通領(lǐng)域，以廠家為主導(dǎo)形成組織化渠道的一種模式。這種模式對(duì)于促進(jìn)渠道效率的提升有很積極的作用。然而，這種模式并不是屢試不爽的靈丹妙藥，它的運(yùn)用有其特定的適用條件。無(wú)論對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，還是對(duì)渠道成員來(lái)說(shuō)，選擇合資銷售公司模式都必須要慎重！