1998年，春蘭股份的股價每股超過60元，停市前股價為6元多。10年間，春蘭股價相差數(shù)倍。春蘭空調(diào)頂峰時期，曾占據(jù)全國市場的半壁江山，穩(wěn)居同行業(yè)首位，如今，市場銷量不及行業(yè)老大的1/10。春蘭股份為何連續(xù)3年虧損？筆者近日到春蘭股份一探究竟。

　　10年間從績優(yōu)到虧損

　　上世紀90年代，春蘭股份曾與長虹、海爾被喻為中國股市的三架馬車，股價最高達64.3元，曾是我國空調(diào)行業(yè)名副其實的 “老大”。1996年到1998年，春蘭空調(diào)發(fā)展到頂峰，占據(jù)全國市場的半壁江山，穩(wěn)居同行業(yè)首位。

　　“2000年以前空調(diào)是不愁賣的。”一位春蘭空調(diào)的經(jīng)銷商說，1996年前后，想銷售春蘭空調(diào)的人都在廠外排隊，那時賣一臺春蘭空調(diào)能賺500元以上。從2000年開始，春蘭股份的業(yè)績開始下滑。春蘭股份年報顯示，1999年主營業(yè)務(wù)收入約19.47億元，凈利潤約2.65億元；2000年主營業(yè)務(wù)收入約18.25億元，凈利潤約2.67億元；2001年主營業(yè)務(wù)收入約17.62億元，凈利潤約2.31億元；2002年主營業(yè)務(wù)收入約17.41億元，凈利潤約1.20億元。

　　從2003年起，雖然公司主營業(yè)務(wù)收入大幅增加，但凈利潤卻大幅下滑：主營業(yè)務(wù)收入約32.17億元，凈利潤約6149萬元；2004年主營業(yè)務(wù)收入約32.26億元，凈利潤約796萬元。

　　從2005年開始，春蘭股份開始虧損。該公司年報顯示，2005年虧損近2600萬元，2006年虧損約1.99億元，2007年虧損約3.15億元。監(jiān)測到的空調(diào)銷售數(shù)據(jù)顯示，春蘭空調(diào)2005年內(nèi)銷75萬套，2006年內(nèi)銷70萬套，2007年內(nèi)銷55萬套，呈下降趨勢，春蘭空調(diào)已跌出行業(yè)前10名。

　　多元化發(fā)展引來多面虧損

　　春蘭股份在2007年年報中指出，由于公司主營業(yè)務(wù)空調(diào)器市場競爭的激烈程度有增無減，且由于公司政策的不穩(wěn)定性，在客戶中產(chǎn)生大量的費用結(jié)算遺留問題，導(dǎo)致去年正常銷售下降；主要原材料價格高位運行，主要盈利未達預(yù)期；公司自去年9月開始，對經(jīng)營方式進行了調(diào)整，由經(jīng)銷制改為代理制，影響了第四季度的銷售。

　　公司還曾在1月18日公告中指出，公司應(yīng)收賬款沒有按預(yù)期收回，是預(yù)虧的四大原因之一。春蘭股份2007年年報合并財務(wù)報表主要項目注釋顯示，應(yīng)收賬款合計約10億元。在春蘭股份虧損的3年中，應(yīng)收賬款一直在10億元左右。

　　盡管2007年年報顯示，春蘭銷售公司對其絕大部分應(yīng)收款制定了還款計劃，春蘭集團還簽署了還款擔(dān)保協(xié)議，但是3年來，春蘭銷售公司的占款確實影響到了春蘭股份的業(yè)績。泰州工商部門的資料顯示，春蘭銷售公司成立于1992年，2004年2月被風(fēng)險預(yù)警： “經(jīng)年度檢驗發(fā)現(xiàn)企業(yè)已連續(xù)兩年經(jīng)營虧損�！�

　　來自春蘭集團官方網(wǎng)站的信息顯示，春蘭銷售公司主營卡車、摩托車、電動自行車、壓縮機。事實上，春蘭銷售公司主營的卡車等業(yè)務(wù)都是春蘭股份的母公司——春蘭集團從上世紀90年代年開始陸續(xù)進入的多元化產(chǎn)業(yè)。以上業(yè)務(wù)的經(jīng)營狀況在一定程度上決定了春蘭銷售公司的償還能力。

　　然而，除了卡車，以上業(yè)務(wù)的盈利能力都欠佳。泰州工商部門的資料顯示，泰州春蘭摩托車廠于2004年被預(yù)警。春蘭的壓縮機廠也曾因兩年經(jīng)營虧損而被工商部門預(yù)警。春蘭的卡車業(yè)務(wù)因規(guī)模太小，被外界人士看作 “雞肋”。據(jù)悉，春蘭生產(chǎn)的中型重卡，受宏觀政策影響，其市場容量遠不及重型、輕型卡車，近兩年，中型卡車的市場需求增速放緩。

　　1994年，春蘭股份是以空調(diào)為主業(yè)上市的，后來與春蘭集團共同持股多個產(chǎn)業(yè)公司。1994年，春蘭股份與春蘭集團開始共同進入摩托車領(lǐng)域，年報顯示，公司決定與泰州紡機廠、香港正大投資公司合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動機機體及零部件，出資880萬美元，占40%股份；與春蘭集團合資生產(chǎn)摩托車發(fā)動機，出資7500萬元，占30%股份；與春蘭集團合資生產(chǎn)摩托車，出資5250萬元，占35%股份。

　　此后，春蘭股份進入洗滌機械領(lǐng)域，1997年年報顯示，公司持有江蘇春蘭洗滌機械有限公司45%的股份；1998年，所占股份增加到75%。

　　年報顯示：2001年，公司主營業(yè)務(wù)范圍為生產(chǎn)、銷售空調(diào)器、洗滌機械及貿(mào)易；2003年，公司主要是生產(chǎn)、銷售空調(diào)器、洗滌機械、冰箱及冰箱壓縮機和貿(mào)易的企業(yè)；2005年，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機、冰箱、汽車底盤和壓縮機。

　　然而，以上業(yè)務(wù)多數(shù)盈利欠佳。2002年年報顯示，春蘭股份持股的江蘇春蘭摩托車有限公司、江蘇春蘭動力制造有限公司、江蘇春蘭機械制造有限公司、江蘇春蘭洗滌機械有限公司都虧損。2007年年報顯示，洗衣機與壓縮機的營業(yè)利潤率均為負數(shù)。

　　渠道失策產(chǎn)生負面影響

　　熟悉空調(diào)行業(yè)的人都知道，空調(diào)是一個只有渠道沒有終端的行業(yè)，渠道對于生產(chǎn)企業(yè)來說至關(guān)重要。據(jù)了解，春蘭空調(diào)在產(chǎn)品、質(zhì)量與售后上不存在嚴重問題。但是，渠道失策影響了春蘭空調(diào)的發(fā)展。

　　1997年前后，春蘭集團宣布投資10億元，建設(shè)3000家星威連鎖店。業(yè)內(nèi)人士稱，春蘭當(dāng)時是想把終端控制權(quán)從經(jīng)銷商那里奪回來，甚至把星威連鎖發(fā)展成為家電大連鎖，但反而失信于大戶經(jīng)銷商。實踐證明這個計劃最終沒有執(zhí)行下去，以失敗告終。

　　巨資自建渠道的一部分成本最終由春蘭股份來承擔(dān)。在一份發(fā)于2000年11月、來自北京清華紫光投資顧問有限責(zé)任公司的 《關(guān)于春蘭股份增發(fā)A股收購大股東資產(chǎn)之關(guān)聯(lián)交易的獨立財務(wù)顧問報告》顯示，春蘭股份的新股增發(fā)募集資金中的3億元用來增資江蘇春蘭電子商務(wù)有限公司，增資部分主要用于收購泰州星威春蘭連鎖店有限公司。

　　體制機制改革未能跟上

　　在資本層面上，春蘭集團只是占有春蘭股份近25%的大股東，但是，在管理上，二者是一脈相承的。據(jù)悉，春蘭集團是集體企業(yè)，其前身泰州制冷機廠由兩家集體小廠和一家國營小廠合并而來。在現(xiàn)春蘭集團董事會主席兼首席執(zhí)行官陶建幸的帶領(lǐng)下，泰州制冷機廠由一個虧損的小廠發(fā)展成為我國著名的工業(yè)企業(yè)。

　　然而，與格力、美的、海爾不同的是，春蘭集團至今沒有完成改制，產(chǎn)權(quán)一直不清晰。與其他身價上千萬元的家電企業(yè)掌門人相比，陶建幸至今只拿著25萬元的年薪。缺少股權(quán)激勵，一度被認為是春蘭的致命傷。

　　其實，春蘭集團曾在2000年就曾提出改制方案，但由于種種原因，該計劃被擱淺�？照{(diào)廠的一位老員工回憶道，當(dāng)公司推出員工持股方案時，員工都認為是“集資”，大家已明顯感覺到企業(yè)在下滑，“集資”可能是用來 “救”企業(yè)的，因此，大家對持股沒有積極性。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，春蘭改制在當(dāng)時很難成功。這是因為，實踐證明，凡是改制成功的案例，企業(yè)幾乎都處于向上發(fā)展的時期，規(guī)模與利潤有增量，管理層多數(shù)是從增量中獲得獎勵給自己的股份，但是，春蘭在著手改制的時候，企業(yè)已經(jīng)在走下坡路了。缺少股權(quán)激勵使一些人才流失。除人才的流失，春蘭內(nèi)部最大的變化是人心渙散，制度落不到實處。春蘭曾招聘大批大學(xué)生研發(fā)技術(shù)，但是，新來的大學(xué)生沒有實踐經(jīng)驗，人才沒有落到實處，一些經(jīng)驗多、有能力改進工藝的老員工反而得不到重視。

　　幾年前，春蘭集團調(diào)整了組織架構(gòu)，以加強集團對旗下多個子公司的控制與管理。此前，春蘭集團是三級管理，集團公司下面是按產(chǎn)業(yè)門類劃分的產(chǎn)業(yè)公司，產(chǎn)業(yè)公司下面是生產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)人士透露，三級管理的架構(gòu)曾使集團的管理出現(xiàn) “脫鉤”、 “失控”的情況。調(diào)整后，春蘭集團變成二級管理，由放權(quán)變?yōu)槭諜?quán)，集團下設(shè)物流、銷售、利潤等控制中心，交叉管理旗下的數(shù)個產(chǎn)業(yè)。但是，當(dāng)企業(yè)面臨人才流失、人心渙散的局面時，再好的制度與信息管理的手段也難以發(fā)揮強大的作用。

　　北大縱橫管理咨詢公司合伙人江慶來表示，企業(yè)和企業(yè)之間的競爭是系統(tǒng)的競爭，是比較優(yōu)勢的競爭，當(dāng)有的企業(yè)完成產(chǎn)權(quán)體制改革，充分激發(fā)內(nèi)部員工活力的情況下，春蘭集團卻深陷產(chǎn)權(quán)改革泥潭，在競爭中，很容易處于劣勢。即使春蘭集團專注于空調(diào)業(yè)，如果沒有突破管理體制瓶頸，執(zhí)行力同樣會出問題。因此，春蘭的衰敗可以說是春蘭體制、機制改革沒有及時跟上，導(dǎo)致公司執(zhí)行力跟不上，出現(xiàn)了一系列問題，美好的戰(zhàn)略構(gòu)想也隨之落空。

　　春蘭從輝煌到衰落的教訓(xùn)像一面鏡子，給發(fā)展中的中國企業(yè)以警示，值得認真思考和借鑒。

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