中國運(yùn)動(dòng)鞋業(yè)在經(jīng)歷十余年的風(fēng)雨激蕩后，少數(shù)品牌浴血奮戰(zhàn)得以脫穎而出成為行業(yè)翹楚，多數(shù)品牌則仍在疲于奔命地爭奪著彼此并不樂觀的生存發(fā)展空間——此消彼長。

    隨著兩極分化局面的形成，市場格局日漸廓清，塔式的品牌梯隊(duì)逐漸形成。曾經(jīng)“一夜成名”的商業(yè)奇跡在運(yùn)動(dòng)鞋江湖已逐漸潮退為夢想，‘大魚吃小魚’的殘酷現(xiàn)實(shí)已昭然若揭。

    在這樣的大背景下，作為“小魚”的中小運(yùn)動(dòng)鞋品牌，既要提防“快魚”的襲擊，又要應(yīng)付“大魚”的“掃蕩”，生存狀態(tài)可謂殘酷、慘烈！

    如何出奇制勝、沖出重圍并異軍突起，成為困擾“小魚”們的心頭之癢。

    以筆者之愚見，中小運(yùn)動(dòng)鞋企業(yè)突圍困局，除了要積極強(qiáng)善產(chǎn)品體系、盡快積累品牌磁場之外，渠道變革也是創(chuàng)造競爭新優(yōu)勢重中之重。眾所周知，“大魚”品牌影響力大、顧客忠誠度高，自然門店盈利能力強(qiáng)；加上資源積累雄厚，不失時(shí)機(jī)地推出“開大店、開多店”的“大掃蕩”策略，令“小魚”幾乎難有立錐之地：原本品牌影響力弱，附加值小，而且常常是“四面楚歌”——前后左右都有強(qiáng)勢對(duì)手，加上門店租金、轉(zhuǎn)讓費(fèi)芝麻開花節(jié)節(jié)高！中小品牌門店盈利能力愈發(fā)微弱。

    因此，中小品牌渠道變革的核心就在于提高終端的競爭優(yōu)勢和贏利能力。這就不可避免地包含了兩方面課題：一、渠道結(jié)構(gòu)的革新；二、渠道管理模式的優(yōu)化；筆者權(quán)稱之為“兩大法門”。

    一、渠道結(jié)構(gòu)的革新

    渠道結(jié)構(gòu)的革新方向應(yīng)考慮盡量減少流通環(huán)節(jié)，使渠道扁平化，增加終端的利潤空間，縮短管理的鏈條。以筆者之見，可以側(cè)重3種渠道的建設(shè)：

    其一，開辟直營分公司、直營店；企業(yè)發(fā)展直營渠道至少可以實(shí)現(xiàn)7個(gè)目的：

    1、實(shí)現(xiàn)渠道扁平化，降低流通成本

    所謂“渠道扁平化”就是盡量減少流通環(huán)節(jié)，由此來實(shí)現(xiàn)終端競爭的成本優(yōu)勢。2、激勵(lì)代理商，促進(jìn)分銷渠道運(yùn)營水平。企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立自己的直營分公司，對(duì)其他區(qū)域的代理商可以起到“敲山震虎”的作用，其潛臺(tái)詞就是：你要不努力經(jīng)營管理好，我就隨時(shí)取代你。同時(shí)也可就近對(duì)代理商進(jìn)行業(yè)務(wù)支持指導(dǎo)，加上代理商自身的更大投入，這樣就可達(dá)到經(jīng)營促進(jìn)的目的。

    3、緩解渠道庫存壓力，疏通渠道貨品流

    企業(yè)在適當(dāng)?shù)膮^(qū)域建立直營分公司或開設(shè)直營店，可以協(xié)助周邊市

    場進(jìn)行貨品的及時(shí)調(diào)配，幫助消化庫存，加速貨品流的周轉(zhuǎn)。

    4、樹立品牌形象，促進(jìn)渠道招商

    我們知道，越是人流密集、購買力強(qiáng)的街道，其店鋪?zhàn)饨鹁驮桨嘿F，開設(shè)這種地段的門店投入大、風(fēng)險(xiǎn)大，但形象傳播好，機(jī)會(huì)利潤也大。企業(yè)在這種地段開設(shè)直營旗艦店有成本優(yōu)勢，同時(shí)也有經(jīng)營優(yōu)勢，既可樹立品牌形象，又能達(dá)到推動(dòng)招商的目的。

    5、奠定資本運(yùn)作基礎(chǔ)

    我們知道，要加強(qiáng)企業(yè)對(duì)終端的直接掌控，就必須逐漸減少代理形式的分銷渠道，也就是要增加直營市場、聯(lián)營市場的比例。隨著企業(yè)管控能力的提高和資源條件的成熟，逐步擴(kuò)大直營市場的占比，從而為企業(yè)的融資戰(zhàn)略、資本運(yùn)作戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

    6、提煉區(qū)域、門店運(yùn)作模式，促進(jìn)渠道銷售能力

    市場競爭的日趨激烈，多數(shù)的經(jīng)銷商們在激烈的市場競爭中卻顯得心有余而力不足，這就需要企業(yè)為他們提供更多的支持和幫扶。不一定為他們輸血，更重要的是要為他們建立一套能夠持續(xù)造血的功能體系。企業(yè)直營體系的建立正是要提煉出這套能夠使區(qū)域、門店高效運(yùn)作的功能體系，實(shí)現(xiàn)總部——區(qū)域——門店的共同發(fā)展。

    7、快捷地掌握一線市場的真實(shí)信息，為渠道分銷提供決策參考

    企業(yè)運(yùn)作必須以市場需求為導(dǎo)向，企業(yè)要想快捷的掌握一線市場的真實(shí)信息，最好是通過自己的直營門店去了解目標(biāo)市場的實(shí)際需求。在閩派運(yùn)動(dòng)鞋品牌中，九牧王直營策略的運(yùn)用頗值得借鑒。幾乎所有的省會(huì)城市，九牧王都采取直營的方式，地、縣一級(jí)的市場則采取區(qū)域代理的形式。這樣企業(yè)就掌握了渠道的核心，不至于使分銷渠道成為代理商與企業(yè)博弈的籌碼，在市場的運(yùn)營中企業(yè)能始終處于主動(dòng)地位；同時(shí)可以更好地把握市場，服務(wù)于代理區(qū)域的經(jīng)營管理。

    其二，要鼓勵(lì)代理商積極開拓自營店

    隨著終端競爭的加劇，門店資源“洛陽紙貴”已成現(xiàn)實(shí)，加上中小品牌的影響力有限，附加值偏低，招商加盟困難重重。代理商在區(qū)域內(nèi)開設(shè)自營店，比之加盟商開店，無疑具有利潤空間的優(yōu)勢和貨品調(diào)節(jié)的優(yōu)勢，門店的贏利能力相對(duì)要強(qiáng)。

    重要的是自營店的開設(shè)應(yīng)有策略性。要結(jié)合城市的商業(yè)地位、商圈、競爭環(huán)境等要素規(guī)劃自營店的定位，是開旗艦店還是形象店抑或單品店、折扣店等，不同的門店定位在形象標(biāo)準(zhǔn)和貨品配備上應(yīng)有不同的策略。

    其三，要鼓勵(lì)優(yōu)秀的加盟商開多店

    影響門店贏利能力的因素除卻品牌、利潤空間外，門店的經(jīng)營管理水平也至關(guān)重要。別說招商難，即便能招到商，如果加盟商沒有相應(yīng)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)資源，門店的長續(xù)經(jīng)營同樣風(fēng)險(xiǎn)重重。因此，鼓勵(lì)優(yōu)秀的加盟商在本城或異市開設(shè)分店，比之招納無經(jīng)驗(yàn)的加盟商，門店長續(xù)發(fā)展的可能性會(huì)更大。

    策略是方向，管理是保障。在實(shí)施上述渠道變革策略的同時(shí)，企業(yè)還必須輔以相應(yīng)的管理模式，才能保障策略的順利落地。因此，渠道結(jié)構(gòu)革新的同時(shí)，中小企業(yè)還要入第二個(gè)法門：

    二、渠道管理模式的優(yōu)化

    開展上述3種渠道建設(shè)，最突出的前提條件就是資金和經(jīng)營管理的實(shí)效支援保障。企業(yè)必須提供優(yōu)良的資金和經(jīng)營管理支援模式的保障，才能確保渠道革新策略的順利實(shí)現(xiàn)。

    資金支援管理模式：

    企業(yè)開設(shè)直營區(qū)域、直營店需要占用大量資金，代理商開設(shè)自營店同樣需要占用大量資金，加盟商開多店同樣要面臨資金的壓力問題；而且，代理商和加盟商開店的信心和熱情往往依賴于企業(yè)提供的資金支持力度。但是，同時(shí)也有些代理商、加盟商出于其他目的借機(jī)套取、挪用企業(yè)的資金用于其它經(jīng)營，甚至藉此惡意拖欠企業(yè)資金。因此，如何合理高效地利用資金支持政策的策略手段推動(dòng)渠道革新的效率和質(zhì)量，并確保資金的安全性和使用成效，是保障渠道結(jié)構(gòu)革新成效的首要課題。其中，資金支持政策的制定和資金流的管控，是資金支援管理模式的核心和重點(diǎn)。

    首先是資金支援政策的制定。企業(yè)應(yīng)結(jié)合全局市場做通盤考慮，支援的區(qū)域要有重點(diǎn)，不要全國區(qū)域一刀切，應(yīng)有策略性傾斜。這就如同國家搞經(jīng)濟(jì)特區(qū)，既要考慮對(duì)全局的輻射影響，又要考慮到區(qū)域本身的資源條件。沒有策略的盲目支援會(huì)造成資金使用風(fēng)險(xiǎn)和效益的降低。同時(shí)，支援的門店類型也要有策略重點(diǎn)和力度區(qū)分，以便引導(dǎo)他們按照企業(yè)的方針去開店。另外，資金使用要與門店經(jīng)營期限和經(jīng)營業(yè)績掛鉤，才能促進(jìn)資金使用的質(zhì)量和安全。

    其次就是資金使用的管理。�？顚Ｓ檬侵г�資金的使用原則。要確保�？顚Ｓ�，企業(yè)與代理商、代理商與加盟商之間應(yīng)盡量做到財(cái)務(wù)對(duì)接。首先是資金預(yù)算的對(duì)接。企業(yè)、代理商、加盟商應(yīng)結(jié)合市場拓展的目標(biāo)計(jì)劃制定各自的資金預(yù)算，然后進(jìn)行相互對(duì)接和調(diào)整；其次是資金使用計(jì)劃的對(duì)接。再就是資金動(dòng)態(tài)的對(duì)接。三個(gè)環(huán)節(jié)的對(duì)接可以確保資金的使用效率。同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)制定相應(yīng)的資金授信制度和回款制度，以確保資金使用的安全性和目的性。有的企業(yè)在這方面采用強(qiáng)制代理商使用專項(xiàng)帳號(hào)的方式來管控資金的合理使用，也不失為一個(gè)好辦法。

    經(jīng)營管理支援模式：

    渠道結(jié)構(gòu)的不同，企業(yè)經(jīng)營管理模式必然有所差異。首先是組織建設(shè)重心的不同。企業(yè)的渠道重心向直營偏移，組織架構(gòu)、人才配置自然也應(yīng)向經(jīng)營重心偏移；而且，代理商多開自營店、加盟商多開分店，必然對(duì)企業(yè)的渠道管理團(tuán)隊(duì)帶來新的要求。所以，企業(yè)應(yīng)有針對(duì)性地建設(shè)幫扶代理商、加盟商的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。其次，企業(yè)應(yīng)提煉市場團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)管理模式，制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)范和考核激勵(lì)辦法，促進(jìn)市場團(tuán)隊(duì)對(duì)渠道的幫扶效率和質(zhì)量；不要象有的企業(yè)那樣區(qū)域經(jīng)理滿天飛，對(duì)渠道的幫扶卻如同隔靴搔癢，沒有實(shí)效。同時(shí)要不斷提煉直營管理、代理商自營店管理、加盟商多店管理的業(yè)務(wù)模式，并不斷優(yōu)化改良，向代理商、加盟商進(jìn)行培訓(xùn)推廣，逐步提升代理商自營店拓展和經(jīng)營、加盟商多店經(jīng)營管理等方面能力。

    資金支持是硬資源，模式輸出是軟資源，兩者相結(jié)合。代理商、加盟商有了錢的支持、人的支持、方法的支持，渠道結(jié)構(gòu)的革新企業(yè)才能做得有條不紊。

    綜上所述，中小運(yùn)動(dòng)鞋品牌雖然在總體實(shí)力上處于競爭劣勢，但只要懂得揚(yáng)長避短，把握好渠道變革的“兩大法門”，應(yīng)對(duì)明日的競爭，仍“有無量自在”。

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