項(xiàng)莊舞劍，意在沛公；項(xiàng)莊易得，沛公難求；身在資本，心在渠道；資本易得，渠道難求；在距離2008年北京奧運(yùn)會(huì)開幕只有400多天的現(xiàn)在，奧運(yùn)概念將是眾鞋企吸引投資者目光的一張王牌。體育用品的巨頭們都在厲兵秣馬，LI-NING和百麗的成功上市，鴻星爾克在新加坡買殼成功，中港鞋履、動(dòng)向和安踏即將開赴香港，包括特步、喜得龍、匹克、德爾惠、喬丹、361°、金萊克在內(nèi)的大品牌已開始進(jìn)入上市程序。資本的力量似乎正對(duì)高速發(fā)展而又競爭激烈的體育用品行業(yè)起著推波助瀾的作用。

    渠道和品牌無疑是體育用品公司的兩大殺手锏，得品牌者得天下還是的渠道者得天下暫且不論，渠道永遠(yuǎn)是體育用品公司的兵家必爭之地。在資本市場一片繁榮的“太平盛世”，體育用品巨頭們卻在資本市場這個(gè)大舞臺(tái)上演繹著各自拿手的好戲，無論是合縱連橫的渠道自保，還是資本大旗之下?lián)]舞著霍霍戰(zhàn)刀的攻城略地，都在向世人昭示著渠道暗戰(zhàn)的慘烈。一場新時(shí)代的資本佑護(hù)下的渠道之爭的《鴻門宴》早已拉開序幕。

    從市場細(xì)分來看，體育用品行業(yè)主要分三大類：綜合體育、專項(xiàng)體育和時(shí)尚體育；這些公司的典型代表如圖1所示。從產(chǎn)品特性來看，對(duì)這些公司更多地將自己定位為品牌公司，品牌的競爭是他們在各個(gè)領(lǐng)域內(nèi)競爭的法寶。

    從渠道擴(kuò)張上來看，縱觀國內(nèi)體育用品市場，前一個(gè)五代十國的時(shí)代似乎已經(jīng)過去，后一個(gè)五代十國的時(shí)代還沒有到來；在這個(gè)“兵荒馬亂”的年代，各路諸侯厲兵秣馬，投身轟轟烈烈的體育產(chǎn)業(yè)建設(shè)大軍之中。從“家譜”來看，主要有三路諸侯活躍在市場上：

    第一路諸侯從農(nóng)村包圍城市的民族品牌。以LI-NING和安踏為代表，經(jīng)過十多年的發(fā)展，以創(chuàng)業(yè)為根基，經(jīng)歷從總代理到分公司到城市代理到自建渠道的歷練，戰(zhàn)場也從三線市場到二線市場，再努力的進(jìn)入一線市場；這路大軍似乎骨子里面流的是血的基因決定了他們在成長道路上的艱辛。也正是基因中不屈不饒的奮斗精神，讓這路民族大軍逐步進(jìn)入主流社會(huì)，終成一方勢力；然而，戰(zhàn)術(shù)上的暫時(shí)順利能夠阻擋住戰(zhàn)略上來勢洶洶的外資品牌這路大軍嗎？

    第二路諸侯從城市走向農(nóng)村的外資品牌。以NIKE和ADIDAS為代表，經(jīng)過十多年的摸索，以香港為跳板，直接殺入上海和北京這樣的特大城市，然后再招兵買馬，以“厚祿”招良將，以“金錢”收編“山大王”，憑借雄厚的資本實(shí)力和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，潛伏若干年之后，轉(zhuǎn)戰(zhàn)一線市場、二線市場，以雷霆萬鈞之力，泰山壓頂之勢笑傲江湖。此時(shí)，民族品牌才真正領(lǐng)教到了“戰(zhàn)略”的巨大威力。

    第三路諸侯從工廠走向市場的零售品牌。以百麗和寶元為代表，經(jīng)過十幾年的征戰(zhàn)，以資本為舞臺(tái)，奉行的是“鬼子進(jìn)村靜悄悄”的戰(zhàn)略，在全國各地不斷地蠶食銷售渠道的終端，牢牢地控制住一個(gè)又一個(gè)小戰(zhàn)場；當(dāng)民族品牌和外資品牌兩路大軍醒悟的時(shí)候，零售品牌商已經(jīng)在終端等待他們多時(shí)了。此時(shí)，戰(zhàn)局已定，只能和談。結(jié)果則只能是其他兩路諸侯向其俯首稱臣，拜零售大顎們?yōu)椤按髮④姟薄?

    正是因?yàn)椤按髮④姟眰兊某霈F(xiàn)，越來越多的“想成為將軍的士兵”躍躍欲試，一場渠道大戰(zhàn)早已如火如荼：

    以NIKE、ADIDAS這兩大超級(jí)巨頭對(duì)代理商的操控能力，逼迫代理商相互競爭而快速擴(kuò)張，大幅擴(kuò)大自身品牌的市場占有率，是其拿手好戲和樂見局面。

    以三大渠道巨頭（百麗、寶元、領(lǐng)跑）的角力的確才稱得上慘烈而精彩，各持優(yōu)勢，一時(shí)間涌向全國各富裕的一、二級(jí)城市，奪城拔店，你退我進(jìn)，寸土寸金。
百麗、寶元、領(lǐng)跑是多品牌的渠道角力，而ANTA基于充實(shí)上市題材等考慮，也加入了多品牌角力的游戲。幾經(jīng)周折和努力，ANTA已經(jīng)成為ADIDAS上海的總代理和KAPPA福建的總代理。

     廣泛積糧VS謀求稱王

    在北京奧運(yùn)大概念的強(qiáng)力支撐下，LI-NING在香港上市后的風(fēng)聲水起，2006年市值增長128.5％（達(dá)到16.29億美元），不僅造就百億級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌旗艦和一批貼著LI-NING牌的超級(jí)富翁，更讓海內(nèi)外資本市場看到中國運(yùn)動(dòng)品牌及運(yùn)動(dòng)市場的巨大空間！于是，就在這短短兩三年間，中國運(yùn)動(dòng)市場與資本市場激情擁抱，全力整合數(shù)家運(yùn)動(dòng)概念的企業(yè)在2008年趁熱打鐵陸續(xù)上市。 

    公司名稱 定位 上市時(shí)間 性質(zhì) 總部 品牌名稱 梯隊(duì) 門店總數(shù) 自營店數(shù) 

    耐克體育 品牌 —— 外資 美國 NIKE 第一 2000左右 300左右 

    阿迪達(dá)斯 品牌 —— 外資 德國 ADIDAS 第一 1500左右 300左右 

    美 津 濃 品牌 —— 外資 日本 MIZINO 第二 1200左右 300左右 

    彪馬體育 品牌 —— 外資 美國 PUMR 第二 1000左右 300左右 

    耐克匡威 品牌 —— 外資 美國 CONVERSE 第二 1500左右 100左右 

    阿迪銳步 品牌 —— 外資 德國 REEBOK 第二 1400左右 300左右

    （備注：資料來源于AMT體育用品發(fā)展研究中心；截至日期2007年2月6日，如有出入，以實(shí)際數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。）

    中國運(yùn)動(dòng)市場中NIKE、ADIDAS不可能獨(dú)立上市，國產(chǎn)品牌老大LI-NING已上市，剩下的國際品牌老三KAPPA、國產(chǎn)品牌老二ANTA作為國內(nèi)運(yùn)動(dòng)市場領(lǐng)先者，盤子夠大、勢頭夠猛，很符合資本市場胃口。

    但由NIKE、ADIDAS領(lǐng)銜的中國運(yùn)動(dòng)市場熱潮，怎么能缺少他們野心澎湃的表演呢？！只是這次只能委屈作幕后導(dǎo)演，去積極推動(dòng)百麗、寶元、領(lǐng)跑這三大國內(nèi)運(yùn)動(dòng)零售巨頭站沖在臺(tái)前拼殺，無論潮起潮落，自己永遠(yuǎn)是贏家。

    渠道和品牌總是體育用品公司上市拿錢的資本，誰掌握了終端，誰掌握了渠道，誰就是贏家。面對(duì)瘋狂的資本市場，和高速發(fā)展的消費(fèi)市場，資本、品牌和渠道成了才能演好“三個(gè)女人一臺(tái)戲”。

    占山為王VS俯首稱臣

　　渠道的整合之勢已經(jīng)難以阻擋，百麗上市之后，身價(jià)500多億，從股市拿回100億的現(xiàn)金，收購整合新渠道已經(jīng)是雄心勃勃，意氣風(fēng)發(fā)，勢不可擋；寶元原本就出身貴族，名門之后，貴胄之身，早已有同門裕晟（CONVERSE中國總代理）兄弟在戰(zhàn)場上廝殺，且小有斬獲；領(lǐng)跑則是團(tuán)結(jié)起來的典范，豐厚的家底，沒有名門望族的頭銜，在市場中歷練中成長的一代將才。更有一幫散落在各地不大不小的“山大王”經(jīng)銷商們，更是冰火兩重天的猶豫著，是接受招安還是堅(jiān)持到最后，除了市場，沒有人能給他們答案。

　　百麗：百變所以美麗

　　由百麗女鞋起家的百麗公司，僅用了數(shù)年時(shí)間就將女鞋品牌推上了中國第一的交椅，完成了巨額資本的積累。創(chuàng)建于1992年3月8日的百麗集團(tuán)，前身是香港麗華鞋業(yè)貿(mào)易有限公司，在預(yù)測到運(yùn)動(dòng)品牌在中國的發(fā)展趨勢后，迅速另辟蹊徑投身運(yùn)動(dòng)品牌代理行業(yè)。短短數(shù)年就躍居NIKE、 ADIDAS 、LI-NING、KAPPA、NEW BALANCE、 “世界第一條牛仔褲”Leli’s、香港美麗寶公司（CAT等多個(gè)戶外品牌總代理）等國際知名品牌的中國地區(qū)最大合作伙伴。

　　正是這幾年間，當(dāng)各地諸侯還在自我壯大或小心翼翼地過界謀伐之際，百麗就憑借其女鞋積累起來的財(cái)富與人脈，尤其是各地知名商場的緊密關(guān)系，一舉成為國際運(yùn)動(dòng)品牌不可質(zhì)疑的龍頭代理商。此后，在廣州北京路黃金商圈打造標(biāo)志性的“滔搏運(yùn)動(dòng)城”，以國際流行的運(yùn)動(dòng)商城模式，合縱聯(lián)橫，使國際運(yùn)動(dòng)品牌的第一、二集團(tuán)軍迅速臣服于百麗旗幟之下。

　　2006年百麗僅NIKE一個(gè)品牌的銷售額，據(jù)稱已達(dá)到該品牌在中國總銷售額的1/4，而國內(nèi)絕大多數(shù)運(yùn)動(dòng)品牌的全國銷售額只是其零頭而已。做代理商能達(dá)到這個(gè)境界，在中國運(yùn)動(dòng)市場是一種創(chuàng)舉，自然受到各路品牌公司的尊重。早在2005年，百麗為籌劃赴香港證券交易所上市，對(duì)集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行了重組，在持續(xù)強(qiáng)勢增長的業(yè)績支撐下，2007年5月23日在香港高調(diào)上市，拿回近百億現(xiàn)金，準(zhǔn)BR>

　　百麗的成功在于看得遠(yuǎn)、覺悟早，套用政治上的話數(shù)：百麗是堅(jiān)持了“一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)”，即渠道是核心，女鞋與運(yùn)動(dòng)品是其兩個(gè)基本點(diǎn)，迎合了中國國情，中國商機(jī)固然牢抓在手。

　　寶元：有錢人就是牛

　　寶元是誰？百度搜索有個(gè)答案很肯定地說法：它是中國最有錢的運(yùn)動(dòng)品牌代理商。其實(shí)，它是誰不重要，重要的是它背后的龐大勢力：臺(tái)灣寶成集團(tuán)。寶成作為全球最大的運(yùn)動(dòng)鞋生產(chǎn)商，控制了全球近1/4的知名品牌運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)，僅東莞和中山的工人就達(dá)到12萬人，每天上百萬雙貼著NIKE、ADIDAS、CONVERSE等商標(biāo)的運(yùn)動(dòng)鞋從這里發(fā)往全球。拿他們內(nèi)部人士的話來說，之前他們賺足了NIKE、ADIDAS等品牌公司的錢，現(xiàn)在是到了反過來，幫品牌公司賺錢的時(shí)候了。于是，股東們“隨便”湊了幾個(gè)億，拉出“互動(dòng)體育”的連鎖旗幟，成立了“寶元公司”。為了促進(jìn)內(nèi)部良性競爭，其內(nèi)部甚至形成廣州、上海、廠部三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的作戰(zhàn)體系，分頭出擊。

　　當(dāng)然，這當(dāng)中存在至關(guān)重要的一環(huán)：裕晟公司——CONVERSE的中國總代理。作為同屬寶成集團(tuán)的子公司，裕晟公司猶如足球場上的前鋒，把握住了此前十年寶貴光陰，在中國市場從早期的年虧損兩三千萬，到現(xiàn)在年毛利數(shù)億，不僅使CONVERSE成長為第二集團(tuán)軍的領(lǐng)軍品牌，獲利甚豐，更重要的是1500多個(gè)零售終端遍布中國一、二級(jí)城市，基本完成了中國運(yùn)動(dòng)市場勘探與布局的光榮任務(wù)。

　　寶元成立之后的任務(wù)相對(duì)簡單：極力擴(kuò)張地盤。在08奧運(yùn)會(huì)之前，直營或收編，能快速收編最好，不行就重金投入直營。2006年，寶元以2億元現(xiàn)金將李在昆明地區(qū)的經(jīng)銷商收歸旗下。而在廣州和泉州地區(qū)，在暫時(shí)無法收編競爭對(duì)手的情況下，直接重金切入當(dāng)?shù)刈罘比A商圈，快速完成布局。其重結(jié)果而不在乎過程的戰(zhàn)略行動(dòng)，往往立竿見影，將為上市報(bào)表提供良好業(yè)績數(shù)據(jù)。

   領(lǐng)跑：團(tuán)結(jié)就是力量

　　即使對(duì)于圈內(nèi)人士來說，領(lǐng)跑也相對(duì)陌生，畢竟其2006年成立至今才一年多。但熟悉的人卻明白領(lǐng)跑的野心和決心！因?yàn)闆]有堅(jiān)定的逐鹿中原的野心和決心，深圳龍浩、沈陽鵬達(dá)、四川勁浪等天南地北的一方諸侯們不會(huì)放棄自己的盤踞多年的地盤，而委身新品牌另起爐灶，成立“領(lǐng)跑”。領(lǐng)跑的目標(biāo)很明確，抱團(tuán)壯大，聯(lián)合上市，將利益最大化。

　　不過，這也是無奈之舉，要么被百麗或?qū)氃�收購，要么自尋出路，現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷。由于都是NIKE、ADIDAS的超級(jí)大客戶，NIKE、ADIDAS怎能不盤算個(gè)中得失？基于百麗、寶元?jiǎng)萘ε蛎浐箅y免有“店大欺客”的潛意識(shí)存在，與其坐視吞并，不如扶持再立山頭，讓中國三分而治？權(quán)衡利弊之下，各路勢力耐不住地聯(lián)合起來，半路硬生生殺出一個(gè)“領(lǐng)跑”，來攪亂百麗、寶元稱霸中國的美夢。

　　的確，整合后的領(lǐng)跑，不僅有難于入侵且不斷擴(kuò)大的地緣優(yōu)勢，年銷售額也突破20億的規(guī)模，后勁十足，加上NIKE、ADIDAS的鼎力支撐，已完全有實(shí)力抗衡大風(fēng)大浪。它與百麗、寶元的斗爭，從市場業(yè)務(wù)層面延伸到資本市場，多家諸侯的整編融合需要時(shí)間，三家公司上市前的綜合實(shí)力比拼及上市時(shí)機(jī)的把握，將是領(lǐng)跑的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

　　山大王：戰(zhàn)爭與和平的抉擇

　　法國的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品營運(yùn)商迪卡儂公司則攜手法國資本，2003年以歐洲綜合營運(yùn)模式進(jìn)駐上海，從2006年開始全面發(fā)力沖擊中國運(yùn)動(dòng)市場。連同港資的百麗、臺(tái)資的寶元、內(nèi)資的領(lǐng)跑等等，渠道與資金雙管齊下的上市風(fēng)潮及并購沖擊，對(duì)于地方中小諸侯而言，無異于洪水猛獸，殺傷力極強(qiáng)。無論是廣東盛世長運(yùn)、上海文武體育等地方霸主，還是361度、特步等本土品牌的領(lǐng)頭羊，在應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢競爭壓力的同時(shí)，又不得不將眼光放得更遠(yuǎn)些。

　　廣東盛世長運(yùn)因較早做NIKE、ADIDAS廣州代理，在廣東可謂風(fēng)聲水起，但在快魚吃慢魚的今天，走不出去或走得太慢，自身不夠大的結(jié)局只能是消失：被打跨或被收購�，F(xiàn)在的廣州市場，百麗的滔搏運(yùn)動(dòng)城占據(jù)北京路旺地，寶元開辟了正佳等戰(zhàn)略要地，在實(shí)力超出幾個(gè)等級(jí)的百麗、寶元面前，看似風(fēng)光的盛世長運(yùn)，只是在掂量手中籌碼以獲得一個(gè)更好的價(jià)格罷。

　　同樣的例子在浙江、湖北、四川、福建等等地方已得到印證，如杭州最強(qiáng)的經(jīng)營了十多年NIKE、ADIDAS的某經(jīng)銷商（僅在銀泰百貨某店一年?duì)I業(yè)額就超過4000萬元），在百麗與寶元的爭奪戰(zhàn)中，最終被百麗整體收購；四川某經(jīng)銷商被寶元控股，湖北被落入百麗囊中……看不見的硝煙，已在運(yùn)動(dòng)代理商中彌漫，對(duì)于各諸侯而言，被收購是不可逆轉(zhuǎn)的好事，有更多的領(lǐng)跑、ANTA加入百麗、寶元戰(zhàn)局去競價(jià)就是更大的好事了，只是出手的時(shí)機(jī)已變得越來越微妙。

　　合縱連橫VS自娛自樂

　　論品牌比不過NIKE和ADIDAS，論渠道比不過百麗和寶元，論資本比不過其他公司，位列第二軍團(tuán)的KAPPA和ANTA等公司，是要走出去合縱連橫參與競爭，還是繼續(xù)守住自己的一畝三分地呢？

　　KAPPA：國際名牌與中國特色背靠背

　　KAPPA上世紀(jì)九十年代初第一次在中國登場時(shí)就迷倒了國人，那時(shí)候絕大多數(shù)國人尚未聽說過NIKE、ADIDAS，只可惜很快水土不服，凄慘撤離。當(dāng)時(shí)誰也想不到時(shí)隔多年后第二次出場卻帶來如此震撼，躍升為中國人“性感時(shí)尚”的代名詞，2006年更創(chuàng)造二十多億的業(yè)績，迅速拋離CONVERSE、PUMA等第二集團(tuán)軍，榮登中國市場國際品牌季軍寶座，鋒芒直逼第一集團(tuán)的NIKE、ADIDAS。

　　這一切要?dú)w功于KAPPA的中國總代理北京動(dòng)向公司，來自LI-NING的操盤手及團(tuán)隊(duì)，與來自意大利的KAPPA聯(lián)姻，誕生出這個(gè)“國際名牌+中國特色”驚艷混血兒。同時(shí)，KAPPA下嫁得較徹底，北京動(dòng)向擁有在中國市場上的絕對(duì)控制權(quán)，而不像CONVERSE等國際品牌的中國營運(yùn)公司僅僅是中國總代理，在市場策略、商品策略等許多方面受到國外品牌的嚴(yán)重制約，甚至要為下年度續(xù)約談判費(fèi)勁心思。長久的聯(lián)姻使北京動(dòng)向安心把KAPPA當(dāng)自己的品牌，毫無顧慮地下決心經(jīng)營，使整體營運(yùn)發(fā)揮出較高的水平。作為占其70%多份額的服裝，北京動(dòng)向高薪聘請韓國著名設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)開發(fā)前衛(wèi)時(shí)尚服裝，鮮明的個(gè)性風(fēng)格，使KAPPA在運(yùn)動(dòng)品賣場中鶴立雞群；市場推廣上憑借2006年世界杯眾多明星的性感亮相，從鋪天蓋地的廣告中脫穎而出。

　　市場推廣、商品開發(fā)上的竭盡所能，直接推動(dòng)KAPPA渠道建設(shè)水到渠成，2006年業(yè)績超過1億元的客戶達(dá)到12位，而他們2007年定單超過2億元，KAPPA全年業(yè)績超過30億大關(guān)已不讓人驚訝。不過，KAPPA在渠道建設(shè)中與百麗等渠道的關(guān)系是以合為貴，合作營造新的生命線。如ANTA是其福建最大代理商、領(lǐng)跑是其深圳及廣西的代理商；KAPPA在廣州滔搏運(yùn)動(dòng)城也合作愉快。

　　有歐洲血統(tǒng)的高貴品牌，又有LI-NING的中國營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)及人脈，消費(fèi)者認(rèn)可，渠道通暢，商品單價(jià)上得去，業(yè)績自然一再躍升。有良好的業(yè)績及成長率支撐，資本市場鼓掌相迎。此前LI-NING已由新加坡政府投資公司TETRAD以及中國國際金融公司所屬CDH基金公司一手扶持到香港上市。而這次摩根斯坦利熟人熟路、早早謀劃，“北京動(dòng)向”再創(chuàng)市場奇跡指日可待。2007年6月中旬，KAPPA投巨資實(shí)施是SAP ERP系統(tǒng)將進(jìn)一步先投資者展示其內(nèi)部管理水平已經(jīng)上了一個(gè)新的臺(tái)階，站在了世界級(jí)企業(yè)管理水平的同一起跑線。

　　ANTA：重在參與的永不止步

　　說ANTA涉足多品牌渠道建設(shè)是在進(jìn)行自我救贖，一點(diǎn)不為過，一方面是在國際品牌壓迫中作出掙扎與反抗，另一方面在百麗、寶元大功小成后既看到希望更經(jīng)不起誘惑。ANTA已經(jīng)擠身與國內(nèi)一線品牌，論營業(yè)額，不輸給除NIKE、ADIDAS以外的任何一個(gè)品牌；論銷售網(wǎng)點(diǎn)，數(shù)千個(gè)終端遍布全國，任何一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌都望其項(xiàng)背。ANTA在明確2007年上市的目標(biāo)之后，早已鼓起勇氣面對(duì)硬傷：

　　品牌力短期內(nèi)難再上臺(tái)階。新近報(bào)導(dǎo)顯示，根據(jù)全球產(chǎn)業(yè)上市公司的市值，LI-NING首次躋身全球93個(gè)體育用品企業(yè)前五名，品牌力上升空間不小。市場戰(zhàn)績僅次于LI-NING的ANTA，國際化步伐的遲疑，使單品價(jià)格及單店業(yè)績拉高的空間不大，在一級(jí)城市競爭力不夠，國內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)展的空間也逐漸收窄，要取得長期的大幅業(yè)績增長，難度不小。

　　傳統(tǒng)渠道模式無法融入大潮。LI-NING的國際化步伐已相當(dāng)穩(wěn)健，商業(yè)模式也向國際品牌看齊，開放的態(tài)度令其早早與主流渠道建立穩(wěn)固的代理關(guān)系；但ANTA渠道模式滯后，使它難于跟上運(yùn)動(dòng)品牌整合營銷的大浪潮，在新渠道開拓上極為被動(dòng)。

    新興渠道建設(shè)上缺乏主動(dòng)權(quán)。在品牌能量及渠道制度等因素制約下，百麗的滔搏運(yùn)動(dòng)、寶元的互動(dòng)體育等大渠道內(nèi)，國際品牌當(dāng)?shù)溃�即使ANTA進(jìn)入其中，亦既無主導(dǎo)權(quán)，又不可能占據(jù)優(yōu)勢鋪位，價(jià)值大打折扣。

　　基于以上硬傷開出的主藥方，就是開辟第二條戰(zhàn)線：打通綜合品牌渠道。利用富余資金與人脈，在將ANTA做深的同時(shí)，拓展品牌寬度，無疑為ANTA帶來新的希望與活力！當(dāng)前，ANTA的規(guī)劃已取的ADIDAS的強(qiáng)力支持，順利取得其代理資格，邁出了混合雙打的第一步。不久，又獲得KAPPA的福建市場整編許可，ANTA那福建商人特有的靈動(dòng)觸角開始由福建起步向華南、全國延伸。

　　或者，ANTA將放棄與百麗、寶元等大鱷在一級(jí)市場囤兵死磕，而將重點(diǎn)放在它最熟悉且百麗等對(duì)手尚無法顧及的二、三級(jí)市場。如能盡快建立一套獨(dú)特而高效的商業(yè)模式，有機(jī)復(fù)制，快速搶占，在兩年內(nèi)自我救贖，大業(yè)可成。永不止步真是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

　　其他品牌：非一般的感覺還在繼續(xù)

　　資本似乎越來越垂青體育用品公司，經(jīng)營UMBRO的廣州白云公司被香港某上市公司收購，不僅領(lǐng)先其它品牌一步提前進(jìn)入資本市場，而且營銷中心將搬遷到最靠近香港的深圳羅湖。而經(jīng)營曼聯(lián)、巴薩、米蘭等超級(jí)俱樂部授權(quán)品牌的富堡公司，與白云同屬香港天生集團(tuán)，資金充裕后兩線合一，使其品牌、渠道、資本等多方面的威力更好地釋放出來，表現(xiàn)出坐二望一（NIKE等第一軍團(tuán)，KAPPA等第二軍團(tuán)）的決心，不容小視。相信同為第二軍團(tuán)的PUMA、REEBOK等眾多國際品牌，參與奧運(yùn)角力的決心并不亞于UMBRO，這必然給本土品牌平添更猛烈的競爭壓力。

　　361度與特步在2008年前依然力拼終端，數(shù)以千計(jì)的二、三線店鋪必須牢牢地掌握在自己手上，營業(yè)額也一定水漲船高。不過這種對(duì)傳統(tǒng)模式的偏執(zhí)，很可能導(dǎo)致361度們失去與國際品牌并肩前進(jìn)的大好機(jī)會(huì)。

　　當(dāng)國際品牌以及LI-NING、ANTA在可控的遍布全國商圈的熱鬧運(yùn)動(dòng)城中輕松共舞時(shí)，361度與特步們?nèi)酝Ａ粼诓贿h(yuǎn)處那自建的昂貴的街邊店孤芳自賞，個(gè)中滋味可想而知。中國特色的體育用品發(fā)展之路充滿著艱辛和希望。

　　當(dāng)然，并不意味著本土運(yùn)動(dòng)品牌就必須跟在國際品牌屁股后面走，361度們在尋找具有中國特色的道路，牢牢扎根二、三級(jí)市場，值得贊賞。而短時(shí)間內(nèi)，NIKE、ADIDAS們或百麗、寶元們，都無暇顧及漫長且龐大的二、三級(jí)市場。只是幾年之后，當(dāng)二、三級(jí)市場成長起來，當(dāng)百麗、寶元們緩過神后殺下來時(shí)，361度們勢必遭受更殘酷的炮火。

　　資本的力量，總是以難以想像的威力沖擊著市場的每個(gè)角落；資本的杠杠，總是以難以抗拒的美麗吸引著老板的兩個(gè)眼球；品牌的力量，總是讓老板們?nèi)账家瓜耄磺�道的魅力，總是讓投資者趨之若鶩。在資本、渠道和品牌之間，體育用品的巨頭們除了參與戰(zhàn)斗，似乎別無選擇。

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