七匹狼董事長周少雄指出，從2004年開始，國內(nèi)的服裝業(yè)開始受到VC、PE的追捧。熱潮仍在延續(xù)，本報獲悉，上周某家海外VC剛剛完成了對服裝領(lǐng)域一家企業(yè)的投資，這家VC此前曾涉足運動連鎖品牌。同時某幾家機構(gòu)對“過季品牌捆綁銷售平臺”的投資也已經(jīng)接近尾聲。

    中國服裝協(xié)會秘書長王茁說，服裝領(lǐng)域吸引關(guān)注眼光“最集中的體現(xiàn)是2007年”。這一年服裝領(lǐng)域商業(yè)變革風(fēng)起云涌，不僅出現(xiàn)了ITAT這類商業(yè)渠道的創(chuàng)新典型，杉杉、雅戈爾(600177,股吧)、七匹狼、報喜鳥(002154,股吧)等一些老牌服裝制造龍頭企業(yè)也加入了商業(yè)創(chuàng)新的實踐中，以特許經(jīng)營起家的美特斯·邦威、以純在醞釀新的商業(yè)整合，甚至百貨等傳統(tǒng)銷售渠道也積極謀求升級。

    中投證券研究所最近的報告指出，在國內(nèi)經(jīng)濟增長、城市化推進、農(nóng)民消費水平提高以及“人口紅利”四大推動力下，紡織品服裝未來5年將維持20%以上的增長速度。業(yè)內(nèi)人士預(yù)期，資本對服裝領(lǐng)域的這種追捧將會持續(xù)3-5年�！疤热舭淹ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)銷售服裝看作太平洋(601099,股吧)的話，無論是PPG、Vancle還是Carris，都只是這汪洋中的一條船�！比�靂說，有大量的后來者進入這個領(lǐng)域是發(fā)展的趨勢。

    然而資本與服裝產(chǎn)業(yè)的結(jié)合也并非毫無障礙。Carris創(chuàng)始人全靂就說，“我不想要VC介入。”自己做過投資的他，認(rèn)為現(xiàn)在國內(nèi)大部分VC仍然是通過“催肥”產(chǎn)業(yè)后達到退出的目的，“無論是服裝行業(yè)，還是網(wǎng)絡(luò)銷售，在國內(nèi)都需要時間進行摸索”。資本在和包括諾奇、深圳歌力思、北京格范等接觸中都遭遇了“拒絕”。

    “中國的服裝市場確實很大，但新興起模式的不可預(yù)知性也更大�！蹦砎C人士說，他們看了很多家做網(wǎng)絡(luò)銷售的服裝企業(yè)，最終都沒投。“像PPG這樣出現(xiàn)經(jīng)營以及流程控制問題的，對其投資人而言是始料未及。”上述人士說，而到底什么樣的人能做好這樣的企業(yè)，現(xiàn)在也不確定�！胺�裝領(lǐng)域的經(jīng)驗是否必要？”

    渠道為王？

    8年前，做了多年服裝廠的丁輝開始考慮自己企業(yè)的出路�！案偁幪珔柡α恕！眱H他所在的泉州地區(qū)，大大小小的服裝加工企業(yè)就有幾千家�！盀榱艘粋�兩個外貿(mào)訂單，大家爭得頭破血流，又賺不到什么錢�！�

    這種競爭在中國貿(mào)易結(jié)構(gòu)調(diào)整的情況下，更為突出。在國家統(tǒng)計局統(tǒng)計數(shù)據(jù)中，2007年前三個季度，服裝行業(yè)全行業(yè)出口數(shù)量增長僅為10.34%。2008年前4個月，服裝出口較去年同期相比增長11.67%。

    中國第一紡織網(wǎng)分析師樊敏指出，這種環(huán)境將使得50%左右的企業(yè)被淘汰。中國的紡服企業(yè)必須“輕裝上陣”。這給資本創(chuàng)造了機會。藍山(中國)資本創(chuàng)始合伙人唐越認(rèn)為，服裝企業(yè)勢必要和資本結(jié)合。任何一個企業(yè)如果不成為一個上市公司的話，是很難成為一個真正長期可持續(xù)發(fā)展的公司。一個獨立的品牌最終結(jié)果只有兩個：倒閉或者被收購。

    這就是丁輝轉(zhuǎn)身做流通的原因，在這一片紅海中如何找到藍海？丁輝想既然國內(nèi)有那么多服裝品牌，為什么不能給它們提供一個銷售的平臺呢？2001年他開出了第一家“服裝超市”，也就是諾奇(N&；Q)的前身。

    丁輝當(dāng)年面臨和思考的困境，中國大部分的服裝制造企業(yè)都會感同身受。這類小企業(yè)是中國服裝產(chǎn)業(yè)集群的組成�！拔覈�產(chǎn)業(yè)集群總產(chǎn)能占全國服裝產(chǎn)能的70%以上。在新的歷史條件下，產(chǎn)業(yè)集群不掌握商業(yè)主動權(quán)會有極大的危險。”中國服裝業(yè)協(xié)會的《商業(yè)創(chuàng)新促進中國服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展》報告稱。在服裝加工的傳統(tǒng)中心珠三角和長三角，“生產(chǎn)型企業(yè)通過合資入股或者合營的方式控制流通領(lǐng)域”已經(jīng)成為一種趨勢。

    與資本結(jié)合成了一個潮流。2007年下半年，服裝龍頭企業(yè)之一的“寶姿”就已經(jīng)將觸角伸向了百貨業(yè)，收購了賽特購物中心，這是北京最早的高檔百貨商場。國內(nèi)的李寧體育、百麗國際、安踏體育、波司登、鴻星爾克等紛紛上市。而七匹狼、百麗和中國動向也開始了并購整合之旅。

    品牌建設(shè)需要？

    “如果這幾年能把品牌做起來，花費不過3到5億；如果以后再想打出一個新的品牌，所花的成本就可能是幾倍甚至十幾倍�！比A興資本副總裁崔春光說，更重要的是，假如錯過了這個時機，很多企業(yè)可能就錯失了塑造自身品牌的機會。這種觀點得到了一些投資機構(gòu)人士的認(rèn)可。

    中國服裝協(xié)會秘書長王茁指出，通常服裝加工環(huán)節(jié)只能占到服裝品牌10%-20%的商業(yè)價值；商業(yè)渠道運營則占到了服裝品牌30%-40%的商業(yè)價值，而品牌運作所占的商業(yè)價值則高達40%-50%。

    從2006年開始，中國經(jīng)濟發(fā)展的重心從外貿(mào)轉(zhuǎn)向內(nèi)需。根據(jù)中華商業(yè)信息中心對全國重點大型零售企業(yè)統(tǒng)計分析顯示，2007年1-11月大型零售企業(yè)服裝零售額比2006年同期增長了23.5%；銷售數(shù)量增長了12.5%；累計銷售價格則比2006年同期上升了16.23%。

    此前以O(shè)EM為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)需市場時，急切需要打造自己的品牌，而對渠道的打造是促進品牌傳播度的重要手段。表現(xiàn)在終端上則是眾多企業(yè)開始實施“整合渠道、在未來競爭中搶占商機”的發(fā)展戰(zhàn)略。包括七匹狼、報喜鳥等都在提升自己的渠道，李寧在2007年8月宣布接手上海南京東路的原上海伊都錦商廈，重新開張后變身為以李寧品牌為主打的“運動城”。而美特斯·邦威、森馬、以純等都把視角投向了“大店工程”，開超大品牌專賣店以吸引目光。

    “我國服裝品牌目前處于多方夾擊的競爭態(tài)勢中�！敝袊�服裝協(xié)會秘書長王茁說，上不如世界一流品牌的附加價值高，左要和ZARA這樣的二線國際品牌比效率，右要和國內(nèi)的品牌比個性，在國內(nèi)還要和服裝生產(chǎn)企業(yè)比成本。“它們必須找到適合自己的商業(yè)發(fā)展模式和商業(yè)渠道�！�

    目前ZARA、H&；M、C&；A、GAP四大零售時裝品牌已經(jīng)進軍中國，而日本的服裝領(lǐng)頭羊“Honeys”也高調(diào)宣布2008年要在中國開100家店。2008年中國開放零售業(yè)后，包括法國老佛爺、香港I.T集團以及英國最大的服裝零售商瑪莎百貨(Marks&；Spencer)都將進入中國。“很快，李寧和Nike之間的價格差就會縮小。”上述投行人士說，當(dāng)價格不再是國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢時，它們該怎么辦？

    這是包括像杉杉、報喜鳥這樣的老牌服裝企業(yè)“突圍”的原因。2007年7月底，報喜鳥上海寶鳥服飾開始了其“網(wǎng)絡(luò)直銷”的一系列布局。其投資了上海寶鳥紡織科技有限公司，寶鳥科技統(tǒng)一了傳統(tǒng)渠道和網(wǎng)絡(luò)直銷品牌BONO，由此介入了“服裝電子商務(wù)”。

    應(yīng)需創(chuàng)新

    “PPG、ITAT、諾奇等這類新的商業(yè)創(chuàng)新模式的出現(xiàn)，最關(guān)鍵的因素在于消費升級、市場升級與產(chǎn)品升級之間存在較大的矛盾和落差。”中國服裝業(yè)協(xié)會秘書長王茁說，現(xiàn)有的流通渠道無法滿足需求的增長。這從統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)上也可見一斑，“消費指數(shù)在持續(xù)性回落，但衣著類工業(yè)品出廠價格卻始終比上年同期呈上漲趨勢”。

    中國GDP的增長為國內(nèi)服裝商業(yè)發(fā)展奠定了良好基礎(chǔ)。中國服裝協(xié)會的報告指出，“城市化進程帶來消費升級，這將極大刺激消費”。另一個不容忽視的因素則是我國人口總體年齡結(jié)構(gòu)是由成長型步入成熟階段，“作為消費主體的25-49歲人口比重從1990年代初的32%上升到2004年末的41.4%”。

    此前以百貨商場為主的服裝銷售主渠道，已經(jīng)無法滿足品牌發(fā)展的需求。中國服裝協(xié)會的報告稱，“隨著服裝品牌數(shù)量的迅速發(fā)展，很多百貨商場的服裝品牌容量都已達到60%以上，但仍然不能滿足品牌需求，造成商品過度競爭而出現(xiàn)很多新問題”。

    這種需求為各種各樣“渠道”的實踐創(chuàng)造了條件。在開發(fā)超級市場、專賣店等模式外，以銷售過季、下架、斷碼商品的商店組成的購物中心“Outlets(奧特萊斯)”也進入了視野，2007年10月，杉杉集團就宣布計劃在3年之內(nèi)，以每個單體投資3億元在全國一線城市打造5-10個這種“品牌直銷購物中心”。

    而那些“輕資產(chǎn)”、快反應(yīng)的商業(yè)模式和商業(yè)渠道，比如PPG、紅孩子、BONO、VANCLE、BBS、海螺等則受到了資本的追捧。

    ITAT通過整合國內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家過剩產(chǎn)能和商業(yè)地產(chǎn)過剩資源，形成“服裝生產(chǎn)商-ITAT集團-商業(yè)地產(chǎn)商”鐵三角聯(lián)盟的立體共同體，2007年它獲得了藍山國際資本、摩根士丹利等機構(gòu)的多輪投資。

    2005年從美國回來的李亮把美國著名的郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷公司LandsEnd的電子商務(wù)模式復(fù)制到中國，創(chuàng)辦了專門賣男士襯衫的PPG，在2007年也因迅速擴張而受到關(guān)注。其依靠供應(yīng)鏈整合、網(wǎng)絡(luò)呼叫中心加目錄營銷及大規(guī)模廣告投放的模式，單日的銷售量曾突破萬件。目前它拿到了包括TDF、集富亞洲、KPCB以及三山投資等的投資。此后出現(xiàn)了如BBS、51襯衫、Vancle以及Carris等的追隨者。

    12年以前麥考林就把郵購這種渠道引入了中國，這家以多產(chǎn)品、多渠道為特點的公司，賣的雖然是“客戶資源”，但其目前提供的主要產(chǎn)品仍然是“女裝”，此后會慢慢加入童裝和男裝。今年麥考林以8000萬美金的價格把控股權(quán)出讓給了紅杉投資。

    與上述兩家不同，麥考林在目錄和網(wǎng)絡(luò)銷售之外，還有門店做支持，其每月有超過200萬的DM，以及到目前為止在全國范圍內(nèi)已經(jīng)超過100家的線下門店。這種模式更接近于紅孩子，雖然其70%-90%的訂單都是直接通過呼叫中心下單的，但紅孩子依托全國16家分公司1600多名員工支撐著60多萬活躍客戶。

    而諾奇似乎更進了一步。從2001年走到今天，這家同樣依賴ERP系統(tǒng)整合供應(yīng)鏈的公司，卻堅守著“只做直營門店”的戰(zhàn)略。

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