百貨店的發(fā)展歷史在我國已經(jīng)有很長的一段時間，目前基本上已經(jīng)到了成熟的階段。從民國初期上海的先施百貨算起，已有近一個世紀的歲月，每家連鎖百貨店和專業(yè)的管理顧問研究機構都積累起了豐富的運作經(jīng)驗，不管是對于新店的籌備運作還是老店的升級改造都已經(jīng)做的比較出色，但是也還存在著一些不足，本文就針對百貨店的發(fā)展和改造談上一些簡單的看法，希望拋磚引玉，能對百貨的長期健康發(fā)展有所益處。

　　我把百貨公司在我國的發(fā)展分為3個時期，第一是1912年10月20日澳大利亞華僑在上海開設先施百貨至1949年10月1日前的國統(tǒng)區(qū)百貨發(fā)展時期；第二是1949年10月1日中華人民共和國成立后至1978年黨的11屆三中全會的百貨發(fā)展時期；第三是11屆三中全會到現(xiàn)在的現(xiàn)代百貨發(fā)展時期。

　　先施百貨的開設是海外華人把先進的零售業(yè)態(tài)引入中華大地的開始，其后在南京，北京，上海，廣州，天津，重慶等地也出現(xiàn)了類似的百貨公司，性質一般為國民政府官辦；到1949年新中國成立時，幾乎所有的省會城市都開設了大小不一的百貨公司。這個歷史時期的百貨公司有著非常明顯的時代特征：官辦性質，地理位置優(yōu)越，經(jīng)營面積不大，經(jīng)營商品品種單一，消費客群特定等。

　　1949年新中國成立后不久，就開始了公私合營時期。大量民國遺留的官辦百貨直接接管不說，少數(shù)優(yōu)秀的民營百貨公司也開始了合營時期的發(fā)展；由于建國初期全國經(jīng)濟的困難和“文化大革命”10年浩劫的損失，在計劃經(jīng)濟體制下，百貨公司在這個時期的發(fā)展非常有限，主要是為全國人民提供基本的生活生產(chǎn)資料，所有商品實行計劃供給，以百貨大樓為直接表現(xiàn)形式。這個時期的百貨公司具有經(jīng)營網(wǎng)絡龐大（由省級擴展到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級），商品調(diào)度高度統(tǒng)一，商品量基本滿足一般消費的特征。

　　前兩個時期的百貨都是賣方市場來主導，雖然所處的社會形態(tài)有很大的差異，但是也經(jīng)過了66年的漫長發(fā)展期。1978年黨的11屆三中全會確立“改革開放，建設有中國特色的社會主義”的基本發(fā)展方針，隨著對外開放口岸的逐漸增加和中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，中國香港，馬來西亞，日本，臺灣，韓國和新加坡等亞洲近鄰也加強了對中國大陸的投資，經(jīng)過到1989前超過 10年的市場試探摸底期，太平洋百貨，百盛百貨，伊藤洋華堂百貨，西武百貨，崇光百貨以及巴黎春天百貨等開始了在上海，北京，廣州，深圳等城市發(fā)展開來；加入WTO時至現(xiàn)在中國的自有時尚百貨品牌已經(jīng)有王府井，卓展，廣百，大洋，天虹，賽特，世紀金花，民生，新世界，華潤，茂業(yè)，銅鑼灣，銀泰，新瑪特，美美，連卡佛......等等50多個連鎖品牌，中國的百貨產(chǎn)業(yè)進入了全面發(fā)展提高的成熟時期。

　　在成熟百貨的圈子里經(jīng)常走動，更多的是學不完的知識和努力拼搏的動力。不管是外來的，還是本土的百貨公司都有成功和失敗的案例。有些是一開始成功，但經(jīng)過一兩年的發(fā)展后，卻開始失敗了，怎么都找不好原因，最后自生自滅了；還有些是一開始失敗，但是經(jīng)過細致的調(diào)研分析后，做了有針對性的改造，又重新走上了成功的軌道，發(fā)展壯大了。這里都說到了百貨公司的改造問題，那么，究竟什么樣的百貨才需要改造呢？

　　百貨的改造大致分為兩種，一種是全方位的整頓改造，一種是有針對性的升級改造，針對百貨不同的問題我們實行不同的改造方案。一般開發(fā)商成立百貨公司的目的首先是贏利，創(chuàng)造一個長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；其次是為區(qū)域內(nèi)的消費群體提供所需服務，保障供需平衡。這也是許多百貨公司需要改造的根源所在，贏利和供需平衡的前后問題不用說大家都知道，但就是在具體做的時候大多數(shù)人做不到。所有成功的百貨公司都是在充分滿足供需平衡的前提下，實現(xiàn)長期穩(wěn)定的贏利目標的。接下來就我操作過的陜西兩個成功百貨項目簡單的說說這兩種改造，供大家探討。

　　第一個項目位于古城西安，所在地曾經(jīng)是比較繁華的地段，由于地鐵的建設，很長一段時間內(nèi)被攔截在繁華之外；與此同時，在地鐵的內(nèi)圈上項目一千米半徑內(nèi)又興起了一家三萬方的流行百貨，基本上分走原有的繁華。一個機會朋友和我介紹到了這個項目的開發(fā)商，讓我想想對策，于是我在經(jīng)過詳細的調(diào)研分析做出整改計劃書的同時很自然的接管了該項目。

　　首先，項目由于地鐵建設的原因自然的被分割出來，總消費人口被削減了近40％；第二，附近三萬方百貨的強勢開業(yè)對我2.5萬方的項目形成了強勢的沖擊，對手除了在化妝品和運動等我項目的強項上做的更到位外，還加強了女裝品類的招商，活躍在西安市各大百貨的流行品牌大多進駐；第三，地鐵的建設已對我項目影響了2個多月，整改工作必須馬上進行；第四是個有利的消息，就是項目開業(yè)2年至今只接到了3次投訴，并且處理結果很好，通過我對商場近一周的觀察也基本上證明了這一點；第五，開發(fā)商的資金大部分回籠，使項目走出困境的信心堅決，這對我來說是個最好的消息；第六，在附近三萬方的項目開業(yè)以后，區(qū)域內(nèi)遷來了一個大學的分校區(qū)——這應該就是項目成功改造的重要突破口。

　　在如上3：3利弊消息的基礎上，我開始了項目的整改工作。這是一次有針對性的整改，目的是拿回原有的市場外，增加影響力，因為項目在此時還可以基本持平。我決定要對項目進行必要的升級后，首先書面請示了開發(fā)商的意見，結果不謀而合；于是我在第一時間對公司的主要部門負責人召開了一個整改動員大會，開發(fā)商列席。在會上我除了常規(guī)的給團隊堅定信心打氣之外，還成立了特別招商小組，針對大學新校區(qū)的新興強大消費群對肯德基，麥當勞和數(shù)碼電子產(chǎn)品開始招商，消息在招商兩個月內(nèi)密封；接著，負一層4500方的綜合超市和四層的經(jīng)濟型影院也進入我的招商名單，當然，動線的修改也勢在必行。這時的樓層布局變成了:

　　B1 4500方綜合生活超市（原來的運動賣場搬到4層，只留耐克阿迪彪馬等近20個重點品牌，加大專柜經(jīng)營面積，打出體驗牌)

　　F1 KFC或麥當勞的其中一家，建設銀行和浦發(fā)銀行的自動取款點，內(nèi)部保留化妝品區(qū)，擴大彩妝的經(jīng)營面積；整改珠寶區(qū)品牌，只保留老鳳祥，戴夢得等4家專柜，引進曼谷銀，老銀匠，海盜船，印度銀飾等時尚銀飾品牌，吸引年輕的消費客群，設立1000方女鞋女包專業(yè)賣場；

　　F2 時尚男女裝品牌店，2000方電子數(shù)碼體驗廣場；

　　F3 大眾服飾鞋帽綜合賣場，美食廣場（3，4越層經(jīng)營）；

　　F4 運動精品體驗店，經(jīng)濟型影院和美食廣場。

　　由于我在西安市場已經(jīng)做了很多年時間，積累了豐富的廠商資源；公司同仁一起努力，齊心協(xié)力，我們的暗中招商還算順利，對個別的次主力店進行的一定讓利也爭得了開發(fā)商的同意。在進駐項目55天的時候，招商基本完畢，整改方案開始實行；得益于之前和廣大商戶的充分溝通，這次調(diào)整非常順利，公司也給出了增建過街天橋和1個月的免租期作為回報，整改工作大獲成功，當月銷量（算上交叉裝修期，實際為19天）及趕上了修地鐵前的水平，附近的居民和大學生成為了消費的主要客群，我壓得寶終于算是成了!不僅留住了原來的商戶，也完成了一次大換血，對項目進行了成功升級改造，成為了商圈里不可忽視的一股力量。朋友說我是在賭博，可又有哪一個職業(yè)經(jīng)理不具備這種賭性呢？

　　另一個項目是在2007年進行的，說起來更簡單，因為這項目內(nèi)因外因導致幾乎快要倒閉了，等于對項目進行了一次全面的改造。項目位于陜西的一個偏遠地級市，位置也不是最好，但是周邊的軍工單位，工業(yè)廠礦職工消費群非常穩(wěn)定，項目的失敗幾乎可以全部歸結到原來定位青春運動概念賣場的事情上。

　　找到了失敗的癥結，我們在第一時間對商場內(nèi)部的經(jīng)銷商進行了一次有針對性的分別談話，發(fā)現(xiàn)大家還是愿意在這里經(jīng)營的，只是商場總在限制他們必須經(jīng)營運動休閑品牌，使他們不舒服，銷售也不好。這顯然是原來的管理者一廂情愿，違背了市場的基本規(guī)律造成的。商場不大，營業(yè)面積1.4萬方左右，共有96個專柜，74家經(jīng)銷商，我派人專門征求了同時經(jīng)營2個柜以上的少數(shù)經(jīng)銷商的意見，他們愿意和我們一起來對商場進行改造。我根據(jù)周邊人口年齡分布35歲以上占60％，且沒有一家真正的生活超市的的基本特征，做出了5000方加9000方綜合百貨的組合業(yè)態(tài)規(guī)劃，并提出了把項目外立面改造的更簡潔明快的方案。

　　三層分別經(jīng)營:F1 中高檔化妝品，黃金珠寶，大眾眼鏡店；

　　F2 中檔男女服飾配件，精品運動休閑體驗館；

　　F3 5000方的綜合生活超市

　　開發(fā)商對我做超市最感興趣，全部否定原來的運動休閑定位認為有些冒險。我為他分析周邊主要消費群體的結構和生活喜好，他才勉強點頭，半信半疑的說試一試。我說項目改造都有風險，但是我們從當?shù)氐膶嶋H情況出發(fā)來做改造方案并以我們的職業(yè)操守來保證實行的質量就是為了最大程度的降低這種風險，讓項目早日的走出困境，實現(xiàn)盈利目標。最終開發(fā)商在改造執(zhí)行書上簽了字，同意了我的方案。我知道他冒了很大風險，我用實際行動來感謝他對我的信任。

　　重新招商是這個項目最大的難題，為此我把西安的總代理商請到了項目來，和商場中愿意留下繼續(xù)經(jīng)營的商戶面對面的洽談；又派專人帶他們到西安代理商的展廳實際的了解品牌的情況，替他們來談經(jīng)銷政策，最終功夫不負有心人，我在辛苦了26天之后迎來了一個集體的簽約日，當天簽署了21份合同，開發(fā)商喜出望外，當即拍板了我申請的招商動員的酒會的事情。隨著招商動員酒會的順利舉行，陜西本地的一家連鎖超市也和我們簽署了合同，項目招商完成率達到了90％以上，我一邊擬定開業(yè)計劃，一邊加大力度對剩余區(qū)域的招商。至開業(yè)前的一周時間，在我的“苛刻政策”下，招商100％的完成了！但是我的招商部馬上進入了品牌儲備階段，開始了開業(yè)后經(jīng)營指導的鋪墊工作。

　　再開業(yè)那天，當?shù)氐氖虚L也來講了話，在鑼鼓喧天的氣氛中，市長說這才是他們想要的商場，以后群眾再不用攢著一起到西安消費了！我的有些員工當即熱淚盈眶，這是他們嘔心瀝血，30多個小時不合眼換來的成果呀！開業(yè)當天百貨和超市銷售總計104萬，開發(fā)商也激動了，緊緊地握住我的手，久久的不松開......

　　大家做百貨都很辛苦，改造百貨更為不易。那么，是不是所有的百貨店都需要改造呢？從廣義上說是的。良性發(fā)展的百貨店改造我們一般稱為調(diào)整，就是要一步步的把它營造的接近完美；贏利難和負贏利的百貨店我們需要用到前面說的有針對性的升級改造和全方位的整頓改造，通過這種改造來讓它發(fā)生巨大的良好轉變，最終也要變的接近完美。在改造的過程中會出現(xiàn)方方面面的阻礙，有來自于經(jīng)銷商或來自于開發(fā)商的，還有其他我們想不到的方面的，其實他們阻礙的真正原因還是害怕失敗，害怕再次失敗！——沒有人不怕失敗，也包括付出整個身心、專業(yè)做商業(yè)的我們，可我們只有按照科學的方法一步步的制定并實行準確有效的方案，才能夠打消這些阻礙者的疑慮，為他們的投資增加保障，也為他們的項目帶來良好的發(fā)展，為當?shù)氐南�費結構平衡作出努力。

　　那么從哪些方面來著手改造更為有效呢?根據(jù)長期的實踐摸索總結和前輩同行的先進經(jīng)驗，我認為首先要從制度和人員上面做好策略性調(diào)整，打好改造的堅實基礎；其次從品牌和柜組的升降級調(diào)整上做好內(nèi)在的功夫，為商場的戰(zhàn)略性盈利做足文章；最后在物業(yè)空間動線及外立面形象的調(diào)整上也要盡量作出新的感覺來，讓消費者從心里來認可這種改造，愿意在這里消費。只有這樣內(nèi)外兼修，循序漸進的把每一個環(huán)節(jié)都做好了，才能夠保障我們的改造活動確實有效。同時更需要我們把項目的整體發(fā)展思路傳授給未來的負責人，從戰(zhàn)略的高度上開始培養(yǎng)他們審時度勢，自強不息，勇于創(chuàng)新的品格，從根本上讓項目長期的繁榮下去，把以后更多的改造活動變成細微的調(diào)整，也讓我們的百貨更加燦爛迷人！

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