與此同時(shí)，受宏觀經(jīng)濟(jì)因素影響，2007年方便面的原材料市場(chǎng)又出現(xiàn)大幅漲價(jià)，中小面企既沒(méi)有品牌的議價(jià)能力，也沒(méi)有規(guī)模上的成本優(yōu)勢(shì)，使得原本就生存艱難的中小面企更是度日如年，企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)陷入泥潭。

　　筆者認(rèn)為，在這種大背景下，中小面企必須認(rèn)真思考一個(gè)問(wèn)題，那就是戰(zhàn)略。對(duì)他們而言，未來(lái)的成敗注定取決于戰(zhàn)略的選擇。

　　清晰的企業(yè)戰(zhàn)略抉擇與戰(zhàn)略定位

　　企業(yè)的戰(zhàn)略思考與抉擇包含以下三種，一是基于市場(chǎng)份額，定位于追求規(guī)模和市場(chǎng)地位；二是基于利潤(rùn)，定位于追求投入與產(chǎn)出的最大化；三是基于經(jīng)營(yíng)，定位于穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。

　　在目前殘酷的生存環(huán)境下，企業(yè)必須結(jié)合自身的實(shí)際情況，做出戰(zhàn)略抉擇，并把這種抉擇轉(zhuǎn)化成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的路徑。

　　首先，處于二線強(qiáng)勢(shì)品牌陣營(yíng)的中小面企，如果自身資源支持且發(fā)現(xiàn)明顯機(jī)會(huì)，就可以選擇基于市場(chǎng)份額，在眾多企業(yè)都難以自保的時(shí)候發(fā)起進(jìn)攻。這實(shí)際上就是一種機(jī)會(huì)。

　　其次，袖珍型的中小面企，必須明白自身的資源和機(jī)會(huì)均不允許自己在這個(gè)時(shí)候選擇突圍式的快速成長(zhǎng)路徑，選擇基于利潤(rùn)的戰(zhàn)略才是最恰當(dāng)?shù)倪x擇，把自己的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位于生意，一心一意的完成企業(yè)發(fā)展的原始積累，也是種不錯(cuò)的選擇，因?yàn)椤拔倚�，所以我不講理”。

　　再次，在區(qū)域表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)的中小面企，處于這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)群體的夾縫中，在規(guī)模和品牌上明顯落后于二線強(qiáng)勢(shì)品牌，但又明顯優(yōu)于袖珍型企業(yè)，戰(zhàn)略的抉擇很尷尬。如果選擇基于市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略，又覺(jué)得這是一種冒險(xiǎn)型的戰(zhàn)略，而選擇基于利潤(rùn)的戰(zhàn)略，又擔(dān)憂會(huì)失去最后的發(fā)展機(jī)會(huì)。筆者以為，基于經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略是這類企業(yè)不得已卻是最現(xiàn)實(shí)的選擇，基于此，企業(yè)才能渡過(guò)這個(gè)艱難的關(guān)口。

　　原因之一：經(jīng)過(guò)多年來(lái)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，中小面企具備了一定的區(qū)域市場(chǎng)基礎(chǔ)和區(qū)域品牌優(yōu)勢(shì)。但大多數(shù)中小企業(yè)發(fā)展目標(biāo)仍不明確，沒(méi)有一個(gè)清晰的戰(zhàn)略定位。僅僅是在合適的時(shí)間做了正確的事情，抓住了市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，并沒(méi)有認(rèn)真反思和研究過(guò)去之所以取得成功的內(nèi)外在原因，也沒(méi)有為企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃好一條清晰的發(fā)展途徑。隨著原料的上漲，低價(jià)面和平價(jià)面所帶來(lái)的毛利貢獻(xiàn)嚴(yán)重縮水，甚至出現(xiàn)虧本的現(xiàn)象，極大地影響了產(chǎn)品綜合毛利水平。相應(yīng)的，企業(yè)必然對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步進(jìn)行調(diào)整，低價(jià)面和平價(jià)面的市場(chǎng)份額會(huì)逐步減少，毛利較高的休閑干吃面、中價(jià)面、容器面會(huì)成為各面企重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)的品項(xiàng)。這對(duì)于主導(dǎo)市場(chǎng)中主銷品項(xiàng)為低價(jià)面和中價(jià)面的中小面企來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一個(gè)沉重的打擊。

　　原因之二：原料的上漲最終會(huì)導(dǎo)致方便面產(chǎn)品終端零售價(jià)格的重新定位，產(chǎn)品價(jià)格帶及各價(jià)格帶層面的產(chǎn)品基準(zhǔn)將會(huì)重新定位和調(diào)整，甚至整個(gè)方便面行業(yè)都將面臨巨大的變革。中小企業(yè)優(yōu)先考慮的應(yīng)該是如何生存和積累的問(wèn)題，而不是發(fā)展問(wèn)題。因此，中小面企必須對(duì)自身進(jìn)行重新審視和定位，從戰(zhàn)略上盡快做出調(diào)整。

　　定位企業(yè)生存的理由

　　中小面企在發(fā)展初期，往往采取跟進(jìn)和模仿策略，在短期內(nèi)迎合消費(fèi)需求，銷量急劇遞增，從而促進(jìn)了企業(yè)快速發(fā)展。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會(huì)不可避免地遇到發(fā)展瓶頸，出現(xiàn)停滯甚至倒退的現(xiàn)象。例如河南某中小面企，從1998年至2003年，通過(guò)采取跟進(jìn)策略獲得了快速發(fā)展，從一個(gè)工廠擴(kuò)建到2個(gè)工廠，方便面生產(chǎn)線從4條擴(kuò)充到10條。但自2004年至今，由于該企業(yè)未能在發(fā)展中及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有結(jié)合自身的資源優(yōu)勢(shì)明確核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依然實(shí)行單純的跟隨策略，以至于目前的年銷量和規(guī)模仍然停滯在三年前的水平。

    因此，隨著競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展，中小企業(yè)必須要明確屬于自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管理大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》一書中提出了三問(wèn)：“我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？”讓每一個(gè)管理人深思，也是任何一個(gè)企業(yè)都需要面臨的抉擇。其實(shí)歸結(jié)起來(lái)就是一句話，企業(yè)要找準(zhǔn)自己的位置，即現(xiàn)階段企業(yè)的最高管理層應(yīng)該認(rèn)真思考“我們的事業(yè)是什么”。事業(yè)是一個(gè)企業(yè)的靈魂，看不見聽不見但是感覺(jué)的到，存在于企業(yè)的各項(xiàng)行為中，企業(yè)只是執(zhí)行者，最終將由消費(fèi)者來(lái)評(píng)判。事業(yè)實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)的定位戰(zhàn)略，是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)層面的目標(biāo)，決定企業(yè)的發(fā)展方向，奠定了成敗的基礎(chǔ)。因此，產(chǎn)品可能只是實(shí)現(xiàn)事業(yè)的硬件措施，關(guān)鍵在于觀念的確立與推廣。

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