美樂“合”歡？

    “此次收購為國美帶來巨大利好。國美在同業(yè)中的競爭力無疑將得到進(jìn)一步提升，同時連鎖業(yè)態(tài)規(guī)模擴(kuò)大帶來的巨大現(xiàn)金流，又為國美其它產(chǎn)業(yè)如房地產(chǎn)等帶去了資金支持，而且也加大了對上游廠商的談判籌碼�！迸c外界普遍的輿論一樣，廣州錦魁尚形行銷企劃機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)李錦魁對國美此次并購的評價特別高。

    然而，就在國美并購的關(guān)鍵時刻，瑞銀的評價卻耐人尋味：給予永樂和國美的投資評級分別為“買入”和“減持”。據(jù)悉，其原因是瑞銀對國美擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)持質(zhì)疑態(tài)度，認(rèn)為雖然存在潛在的整合機(jī)會，但是，如果國美售后服務(wù)和采購環(huán)節(jié)的完善工作跟不上，網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)充之后將導(dǎo)致利潤下滑。

    從理論上講，同業(yè)間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合能夠帶來互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)。但整合總是需要在多個維度進(jìn)行，如資本、管理、品牌以及文化等，因此，在具體的執(zhí)行中，存在很多變數(shù)。何況，目前要整合到一起的，是以前風(fēng)格完全不同的兩家企業(yè)：黃光裕強(qiáng)悍高調(diào)，陳曉儒雅謹(jǐn)慎。兩個人、兩種企業(yè)文化的進(jìn)一步深度磨合，其間難免許多磨擦，處理不好，甚至可能引起連鎖反應(yīng)。

    而且，國美前期所謂的“規(guī)模效應(yīng)”業(yè)績，也并沒有為自身樹立起良好的形象、進(jìn)而讓人產(chǎn)生利好預(yù)期。從記者手頭所掌握的兩份資料看：2005年，國美在大舉擴(kuò)張、瘋狂增加門店數(shù)量的同時，單店效益和盈利卻呈下滑趨勢。僅去年前六個月國美門店數(shù)目就增加了42%，但毛利率卻比前年同期8.69%還要低，只是8.63%，凈利潤率也從3.63%下滑至2.87%。乃至國內(nèi)外七間證券行為國美撰寫05年業(yè)績報(bào)告時，發(fā)現(xiàn)國美“僅僅及格”。而且，國美今年一季度的盈利雖然較去年同期增長了20%，但繼續(xù)受到新店前期投入龐大及業(yè)務(wù)仍未成熟的拖累，營運(yùn)利潤率又下跌了1.3%。

    因此，目前來看，過分樂觀地看好國美此次并購事件，似乎為時過早。何況，向來的經(jīng)營風(fēng)格、贏利模式所形成的路徑依賴，隨時都可能使國美這駕高速運(yùn)行的戰(zhàn)車馬失前蹄。

    不健康的“造血機(jī)制”

    伴隨著國美的高速成長，媒體對它的討伐之聲一直不絕于耳，如國美走私進(jìn)口家電的“黑金”發(fā)家史、“盤剝供應(yīng)商”、“虛假宣傳”等等�！包S光裕崇尚‘商者無譽(yù)’，只要賺錢，可以不用顧慮什么手段，也不管什么輿論質(zhì)疑，‘媒體免疫力’是國美生存的一大法寶。”蘇寧電器總裁孫為民對黃光裕評價道。品牌理論對品牌的評價一般都有一個美譽(yù)度指標(biāo)，但目前看來，國美在這方面的形象卻表現(xiàn)得很失敗。不過，這似乎并沒有影響國美繼續(xù)一路高歌猛進(jìn)。

    “國美的處境現(xiàn)在有點(diǎn)像‘美國’這個品牌，許多人一邊不停地罵著、恨著‘美帝國主義’，一邊忙著尋找各種途徑，拿到通往美國、乃至居留美國的簽證和綠卡。國美也一樣，雖然遭遇了各種罵聲，但人氣還是特別旺�！迸晾兆稍冑Y深董事、家電產(chǎn)業(yè)專家羅清啟說，品牌做大了難免會遭受各種負(fù)面評價，只要消費(fèi)者認(rèn)同就行了，事實(shí)上，消費(fèi)者對國美的認(rèn)同度還是挺高的。

    不過，就目前來說，消費(fèi)者對國美所謂的“認(rèn)同”還是存在許多前提條件的：一是國美的網(wǎng)點(diǎn)多，與消費(fèi)者接觸的幾率比較高，被選擇的機(jī)會自然就多；二是國美規(guī)模大，至少讓人感覺實(shí)力強(qiáng)，可能不會做一錘子買賣；三是國美一直訴求低價，雖然實(shí)際上價格并不比蘇寧、永樂們低，但畢竟是第一個對低價進(jìn)行了集中、大規(guī)模的傳播，多少會給消費(fèi)者留下低價的印象；最后是消費(fèi)者的消費(fèi)知識、信息還比較有限，與國美存在信息不對稱。

    然而，僅靠網(wǎng)點(diǎn)、規(guī)模和傳播等競爭要素吸引來的消費(fèi)者，其忠誠度不會很高、也不會長久。畢竟，消費(fèi)者還是要看到實(shí)實(shí)在在的價值。如果把“美國”當(dāng)作一個企業(yè)品牌看待，那么，“美國”已經(jīng)為消費(fèi)者創(chuàng)造了很多實(shí)用或非實(shí)用的價值，如高新電子、網(wǎng)絡(luò)、好萊塢文化等。而且，通過對資源、技術(shù)、制度、文化等一系列經(jīng)濟(jì)要素及非經(jīng)濟(jì)要素的配套協(xié)調(diào)，“美國”的價值創(chuàng)造已經(jīng)形成了一套健康的“體內(nèi)造血”機(jī)制，從而為自身品牌注入持續(xù)性的活力。而國美卻不然。

    專家分析，家電連鎖利潤來源主要可分為四個階段：第一階段是賺取進(jìn)銷差價，第二階段是從廠家和供應(yīng)商那里獲取利潤，第三是供應(yīng)鏈的優(yōu)化，比如連鎖企業(yè)的集中采購、個性化定制和買斷等，最后是提供增值服務(wù)。顯然，前兩個階段的價值主要是由廠家和供應(yīng)商完成的，只有后兩個階段才主要是通過連鎖企業(yè)創(chuàng)造的。家電連鎖的健康發(fā)展一般都要經(jīng)歷由前兩個階段向后兩個階段的過渡，因?yàn)閷τ诩译娺B鎖企業(yè)來講，只有后兩個階段才能夠幫助自身“體內(nèi)造血”，進(jìn)而維持自身發(fā)展的持續(xù)性和穩(wěn)健性。

    國美的利潤是怎樣來的呢？其實(shí)，國美的“類金融”生存方式早已為業(yè)內(nèi)共知：一方面以上一個店作抵押，拿銀行的錢作為下一個店的開店資金，另一方面通過“賬期”無償占有供應(yīng)商資金，將所得周期短期融資作為自身日常性開支，如此不斷循環(huán)往復(fù)。而且，通過網(wǎng)絡(luò)規(guī)模優(yōu)勢，國美堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)，通過向供應(yīng)商索要種種“價外費(fèi)”（如進(jìn)場費(fèi)、廣告費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等）的方式，以彌補(bǔ)自身主業(yè)經(jīng)營由于管理不善而造成的經(jīng)營性損失。

    顯然，國美的利潤來源還主要停留在前兩個階段，血液屬于典型的“體外循環(huán)”方式。這種方式雖然支撐起了國美早期的高速發(fā)展，但也給國美帶來了許多負(fù)面輿論，而且也是其繼續(xù)招致攻擊的根源。其持續(xù)發(fā)展也將因此受到巨大挑戰(zhàn)。

    完善“造血機(jī)制”？

    隨著國美此次并購永樂的成功，這種“體外循環(huán)”的方式很可能將進(jìn)一步惡化。據(jù)資料顯示，2005年上半年，國美毛利率為8.63%，其中價外費(fèi)所產(chǎn)生利潤占利潤總額的比例為71%；而永樂這兩個數(shù)據(jù)分別為6.96%和112%。也就是說，永樂的自我造血機(jī)制更不健全，這勢必會進(jìn)一步加強(qiáng)合并后的國美對“體外循環(huán)”的依賴。

    “收購永樂后，國美現(xiàn)在是國內(nèi)家電連鎖的絕對老大了。不過，老大就要有老大的風(fēng)范。首先要調(diào)整自己以前的戰(zhàn)略，將追求規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)到追求穩(wěn)健、樹立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)上；同時也要改變以前投機(jī)性的贏利模式，轉(zhuǎn)為向管理要利潤�！崩铄\魁說。其實(shí)，無論是從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還是管理角度上看，其最終指向還是贏利模式的轉(zhuǎn)型，也就是完善體內(nèi)造血機(jī)制，向供應(yīng)鏈管理、物流管理以及服務(wù)提升要利潤。當(dāng)然，國美似乎早已意識到了這一點(diǎn)，并采取了一些主動性動作，如國美今年初宣布“取消進(jìn)場費(fèi)修補(bǔ)廠商關(guān)系”、開啟“異業(yè)聯(lián)盟”等。然而，外界普遍認(rèn)為，其炒作的成分遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于改革的實(shí)質(zhì)。

    “管理與服務(wù)的提升是利潤的一個來源，但企業(yè)文化的改善也是創(chuàng)造利潤的間接方式。在這方面，國美其實(shí)可以在沃爾瑪身上借鑒到很多東西�！鄙虾＝苄艩I銷公司總經(jīng)理、家電產(chǎn)業(yè)專家翁向東的觀點(diǎn)更耐人尋味。畢竟，再好的制度設(shè)計(jì)、再好的管理與營銷，都僅僅是一種“術(shù)”。一流企業(yè)做文化，一個企業(yè)的文化高度，決定了企業(yè)與品牌的最終出路。

    國美的企業(yè)文化與品牌文化分別是什么呢？我們從同樣信奉“商者無域”的李嘉誠、黃光裕二人的比較中，或許可以對國美的文化窺豹一斑。

    在企業(yè)文化方面，李嘉誠幾乎將東方哲學(xué)與西方管理融合到極致。他從一開始就超越了任人唯親的做法，廣聚世界人才。而正是這些人才，特別是外國職業(yè)經(jīng)理人，把西方先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)公司，對李嘉誠商業(yè)帝國的持續(xù)成功起到了決定性作用。然而，黃光裕對人的容量卻相當(dāng)有限。國美人事變動之頻繁聞名于業(yè)界，因?yàn)辄S光�！安幌嘈湃魏稳�，更不允許任何人建立自己的地方勢力”。對于流出的人才，黃更是趕盡殺絕，何炬等人就是一個例子。難怪有人把國美的企業(yè)文化稱為“黑社會老大文化”。而且，“在國美，除了黃光裕及家人外，外姓管理層還不曾分得一股�！�

    在品牌文化方面，兩者同樣有云泥之別。在純粹的商業(yè)領(lǐng)域，李嘉誠的生意本質(zhì)也是買空賣空的零和游戲，但放到更大的社會范疇里來說，李嘉誠畢竟還是有許多“非零”的貢獻(xiàn)，如其為社會所做的一些公益事業(yè)，當(dāng)然我們可以繼續(xù)懷疑李嘉誠這些公益事業(yè)背后的動機(jī)，但有一點(diǎn)是誰都無法否認(rèn)的：李嘉誠的“商者無域”更多地體現(xiàn)于在“零”和“非零”游戲間的游刃有余。黃光裕卻不然。黃的“商者無域”僅僅體現(xiàn)在無限制的多元化或產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張里，體現(xiàn)在諸如血液“體外循環(huán)”等類似的“零和”游戲里，我們在其中并沒有看到什么“非零”的身影。

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