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2006：家電重組的理想與現(xiàn)實
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2006-12-26
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2008-2009年中國熱水器行業(yè)研究咨詢報告 經(jīng)過20多年的發(fā)展，我國熱水器行業(yè)已經(jīng)從最初的小而少發(fā)展到現(xiàn)在的大而多，產(chǎn)品類型也隨著技術(shù)的2008-2010年中國冰箱行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國洗衣機行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā) 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國數(shù)字電視行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機海信并購科龍 戰(zhàn)術(shù)層面大于戰(zhàn)略層面
2006年4月24日，海信空調(diào)有限公司以6.8億元最終完成對格林柯爾持有的科龍股份的收購。
點評：
海信花了這么大的代價收購科龍，肯定希望有好的回報，而他們的資金能力和管理能力也正是經(jīng)歷重大挫折后的科龍所需要的。在發(fā)展戰(zhàn)略層面，海信期望通過此次并購，實現(xiàn)強強聯(lián)合。2005年4月，海信集團董事長周厚健在中央電視臺的一次訪談節(jié)目中透露了海信集團的發(fā)展計劃：“我們希望做百年海信，2010年實現(xiàn)銷售收入1000億元，成為世界知名品牌。”
資金是市場一直期待海信給予科龍的支持。然而，海信對科龍的財務(wù)支持，首先要確保自身的資金安全。這意味著海信需要保證其資金能在科龍發(fā)生嚴重問題時馬上抽離。
事實上，海信對科龍的“拯救”，集中在銷售代理領(lǐng)域。科龍先后將其內(nèi)銷產(chǎn)品、模具產(chǎn)品交由海信旗下的營銷公司代理。2006年4月，科龍電器進一步透露，在代理協(xié)議有效期內(nèi)，上調(diào)海信方面代理的產(chǎn)品銷售額目標，其中總額由不高于14億元調(diào)整為不高于28億元，整整翻了一番。在海信舉行的第三屆全球客戶大會上，海信啟動了其用以整合三個品牌傳播的VI輔助系統(tǒng)，稱“以色彩戰(zhàn)略推動海信、科龍、容聲三個品牌的融合”。這個策略也讓有關(guān)人士認為會弱化科龍與容聲品牌。由于科龍本身很復(fù)雜，有太多政府痕跡在里面，這就對海信整合科龍設(shè)置了不可預(yù)知的困難。而不斷暴露的科龍資金“黑洞”，也增加了海信整合科龍的風險。
海信對科龍的整合戰(zhàn)術(shù)層面大于戰(zhàn)略層面，而如何讓科龍建立與恢復(fù)健全、科學、有效的運營機制和管理機制，才是海信應(yīng)該注重的。
長虹并購美菱 完善長虹家電產(chǎn)品線
2005年11月6日，四川長虹與廣東格林柯爾簽署股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，格林柯爾將其持有的合肥美菱股份有限公司20.03%股份轉(zhuǎn)讓給四川長虹，轉(zhuǎn)讓價格上限為14500萬元。2006年3月，長虹高管王勇出任美菱電器總經(jīng)理。
點評：
業(yè)界普遍認為，長虹對美菱的整合是成功的，實現(xiàn)了資源整合“1+1>2”的整體優(yōu)勢。2006年上半年，在整個冰箱行業(yè)不景氣的情況下，美菱公司卻保持了強勁的增長勢頭，美菱冰箱產(chǎn)銷量分別比2005年同期增長了24.5 %和21.4%，利潤總額也比2005年同期有了大幅度的增長，創(chuàng)美菱歷史最好成績。
格林柯爾出事后，美菱電器自身經(jīng)營雖未受到多大影響，但銀行方面壓力卻比較大，長虹順利入主，以其雄厚的實力增加了銀行和經(jīng)銷商的信心，美菱冰箱生產(chǎn)得以安穩(wěn)進行。2006年，憑借長虹遍及全國的3萬余個營銷網(wǎng)絡(luò)和8000余個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，充分利用長虹在彩電、空調(diào)和數(shù)碼等產(chǎn)品領(lǐng)域的強大渠道優(yōu)勢，美菱電器營銷和服務(wù)渠道得以迅速擴張，并全面提升其產(chǎn)品檔次和服務(wù)形象，拓寬市場，也延續(xù)了在市場上的佳績。同時，仿照海信對科龍的代銷模式，長虹與美菱簽訂協(xié)議，以代銷的名義為美菱提供15億元的現(xiàn)金支持。
從2006年已經(jīng)表現(xiàn)出的市場勢頭來看，雖然短時間內(nèi)長虹仍舊不能打破美菱局限于區(qū)域品牌的瓶頸，但收購美菱對于長虹來說，完善了長虹家電產(chǎn)品線，形成相對完整而成規(guī)模的黑色家電和白色家電產(chǎn)業(yè)體系，也基本保持了美菱的相對穩(wěn)定發(fā)展勢頭。
美的并購華凌、榮事達 互補效應(yīng)沒能很好發(fā)揮
2004年11月，美的集團以每股0.35港元的價格，全面收購華凌大股東廣州國際擁有的全部華凌股份，占華凌全部股份的42.4%，這項收購價格總值約2.345億港元。2006年11月，美的電器董事局副主席方洪波表示，2006年的前9個月華菱依然在虧損。
2005年7月，美的將榮事達減持的24.5%的股權(quán)收入囊中，持股總量達到75%，成為絕對控股股東。2006年2月18日，美的榮事達合資公司舉行了冰洗三期工程奠基儀式。
點評：
美的集團有關(guān)人士表示，美的集團收購這兩家企業(yè)是為了完善白電的布局，今后華凌將以冰箱為主，榮事達主攻洗衣機，美的則是空調(diào)業(yè)務(wù)的不二之選，并將適當涉足冰箱領(lǐng)域。美的、華凌和榮事達三個公司依然是三個獨立法人，三個獨立經(jīng)營實體，只是在幾個公司之間進行資源整合，共享生產(chǎn)平臺和銷售渠道。美的下一步仍將加大對華凌和榮事達的資金、技術(shù)投入，扶持其品牌發(fā)展。
實際上，美的入主榮事達后，在企業(yè)管理體制和經(jīng)營機制上進行了大刀闊斧調(diào)整。2006年2月18日，美的榮事達合資公司舉行了冰洗三期工程奠基儀式。該項目投資總額近15億元，建成后新增產(chǎn)能超過800萬臺。但華凌仍未擺脫虧損的命運，其公布的半年業(yè)績顯示，2006年上半年華凌虧損3537萬港元。作為一個口碑良好的品牌，美的收購華凌后，并沒有很好地維護華凌的品牌美譽度，造成華凌品牌的虧損。
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