華人世界可供參考的長壽財(cái)富家族并不多，李錦記家族無疑是最具參考價(jià)值的一個(gè)。這個(gè)長達(dá)近120年歷史的家族，和港臺(tái)的大多數(shù)財(cái)富家族不同，李錦記家族從來都未曾有過李嘉誠、包玉剛那樣橫空出世、大興家業(yè)的強(qiáng)人，而是每一代人都秉承同一個(gè)理念，讓家族在代代傳承中不斷壯大。

    “許多家族關(guān)注公司的延續(xù)，我們則更多關(guān)注如何讓家族延續(xù)”，李錦記家族第四代掌門人李惠森如是說。如果僅有“家族企業(yè)”，一個(gè)家族很難奢談“傳承”。明確區(qū)分“家族企業(yè)”與“家族事業(yè)”在概念、管理、策略上的差別，正是這個(gè)長壽家族繁衍至今的秘訣。

    企業(yè)不過是家族的一部分

    一個(gè)家族的財(cái)富主要由人力資本和智力資本，以及居于第二位的資本構(gòu)成。大多數(shù)無法延續(xù)的家族正是過于強(qiáng)調(diào)后者——即家族企業(yè)本身的價(jià)值，而忽略了家族的核心（人力、智力）造成的。

    李錦記家族的繁衍也并非一帆風(fēng)順。

    李錦記創(chuàng)始人李錦裳原籍廣東新會(huì)七堡涌瀝村，因避亂遷居珠海南水鎮(zhèn)，開了一家小茶寮。為謀生計(jì)，李錦裳的茶寮出售蠔豉。一次，李錦裳與往日一樣生火煮蠔時(shí)，由于抽身去做其他事而忘了留在鍋里的蠔湯。直到廚房中傳來一股濃烈香味，他才驚覺。他沖進(jìn)廚房，揭開鍋蓋一看，呈現(xiàn)在他眼前的竟是厚厚的一層濃汁，鮮美無比。后來廣受華人喜愛的蠔油就這樣因緣際會(huì)地誕生了，1888年，“李錦記”正式成立。

    1902年，李錦記因火災(zāi)搬遷到澳門。隨后李錦記做蝦醬也大獲成功，還順利進(jìn)軍美國，生意日益紅火，訂單量節(jié)節(jié)攀升。所以，1932年李氏把公司遷到了香港以謀求更大的發(fā)展，開始用心打磨他們的品牌形象和市場策略。

    隨著經(jīng)營的發(fā)展，李錦裳已經(jīng)把李錦記做得有聲有色，他認(rèn)為到了讓三個(gè)兒子（李兆榮、李兆登、李兆南）接手的時(shí)候。但這時(shí)，家族成員之間對企業(yè)擴(kuò)展的看法產(chǎn)生了分歧，李兆榮、李兆登一系認(rèn)為企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)良好，不應(yīng)該再冒風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行擴(kuò)張。而長孫李文達(dá)則對公司未來的發(fā)展信心十足。在雙方意見無法調(diào)和的情況下，他的父親李兆南決定買下其他成員的所有股份，為此付出了相當(dāng)大的代價(jià)。兄弟不和對李兆南造成了沖擊，李文達(dá)44歲時(shí)他便退居幕后，讓兒子接手管理公司。

    在李文達(dá)手中，企業(yè)獲得了長足發(fā)展，李錦記海外市場的標(biāo)志——熊貓，便是李文達(dá)乘1972年尼克松訪華、中國贈(zèng)送美國熊貓的機(jī)會(huì)推出的。但上一代的風(fēng)波再次在李錦記重演。李兆南共有八個(gè)子女，六個(gè)女兒無意于事業(yè)，長子李文達(dá)繼承了家業(yè)，而另一個(gè)兒子則從事金融服務(wù)的工作。李兆南退休后，李文達(dá)很快就給了弟弟相當(dāng)可觀的公司股份，并且委以重任，希望他能夠和自己同心協(xié)力打理蒸蒸日上的公司。但是到了1986年，他們則面臨著又一場分裂，一個(gè)亟亟于創(chuàng)新，一個(gè)滿足于現(xiàn)狀，幾乎和他們的父輩如出一轍。

    沖突逐漸升級(jí)，對峙曠日持久，直至訴諸法律才得以解決。雖然以李文達(dá)最終獲得公司的所有權(quán)。但是代價(jià)也極其慘重，資金捉襟見肘，親人之間的關(guān)系劍拔弩張。

    第四代成員李惠森：

    我們發(fā)現(xiàn)中國的家族企業(yè)很少講家族，而且其中的利益分配、人與人之間的關(guān)系很復(fù)雜，個(gè)人化的東西太多。我們家族經(jīng)歷過很多事，第二第三代都在這上面出現(xiàn)過問題，所以這促使我們?nèi)タ紤]未來的家族關(guān)系。

    現(xiàn)在很多中國的家族企業(yè)現(xiàn)在想的是怎樣做到企業(yè)延續(xù)，我們則倒過來，在考慮怎么做到家族延續(xù)。這未必是在商業(yè)上的，企業(yè)不過是家族的一部分而已。所以我們有家族委員會(huì)，有業(yè)務(wù)集團(tuán)，有家族基金、家族辦公室、家族的投資公司和培訓(xùn)中心。我們認(rèn)為，未來不是所有的家族成員一定要去做家族的公司業(yè)務(wù)�，F(xiàn)在很多家族企業(yè)中的成員認(rèn)為，如果你不是在家族企業(yè)里做事，那你被隔離在家族體系外。我們已經(jīng)有了第五代，共14人，從3歲到23歲，每個(gè)都有不同的興趣，比如有人對慈善活動(dòng)特別有興趣，就可以去做家族基金，這樣就可以幫助家族延續(xù)。

    家族委員會(huì)核心成員由我們五個(gè)兄弟姐妹和父母組成。家族委員會(huì)每三個(gè)月開四天會(huì)，一年有16天。董事會(huì)主席一定是家族成員，CEO則未必。2003年，百年來首位非家族成員的CEO已經(jīng)在醬料集團(tuán)出現(xiàn)。我們家族委員會(huì)每兩年會(huì)召開一次會(huì)，來選定醬料集團(tuán)和保健品集團(tuán)的主席。此外，家族基金現(xiàn)在由我的姐姐負(fù)責(zé)，家族辦公室、家族投資公司、家族培訓(xùn)中心分別由我的兩個(gè)哥哥來負(fù)責(zé)。

    家庭比個(gè)人更重要

    一個(gè)家族發(fā)展的核心，是要在整個(gè)家族長期保持財(cái)富的總體追求中，增進(jìn)每個(gè)家庭成員自己的幸福。而這種發(fā)展規(guī)劃，20年是短期，50年是中期，100年才是一個(gè)家族應(yīng)該站的立場。

    到1980年，李錦記已近百年歷史，家族生意蒸蒸日上，李文達(dá)希望自己的兒子回歸家族事業(yè)。他把更多希望放在第四代身上。所以，當(dāng)大兒子李惠民從加州大學(xué)食品科學(xué)與技術(shù)專業(yè)畢業(yè)的時(shí)候，李文達(dá)給他寄去了返回香港的機(jī)票。本想留美找工作的李惠民雖然有點(diǎn)意外，但他還是回到了香港，盡管當(dāng)時(shí)從沒想過要在家族企業(yè)里工作。

    當(dāng)時(shí)，隨著華人大量移居海外，全球各地都開始為中式料理的美味所傾倒，如果能在亞洲風(fēng)味上大力拓展，一定潛力無限，李文達(dá)正是看到這點(diǎn)才急召兒子回來幫忙。而這時(shí)，李錦記僅有25位員工。但李錦記從李兆南經(jīng)營開始，就以推廣中式佐料為己任，致力于做到“有中國人的地方，就有李錦記�！�

    李惠民回到李錦記時(shí)，全公司只有他一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生。他漸漸看出了李錦記的潛力，但是要在更為成熟的業(yè)界站穩(wěn)腳跟，公司還需要更多專業(yè)人才。于是，二兒子李惠雄和姐姐很快也在1982年加入公司。李惠雄回來時(shí)，李錦記在美國只有三個(gè)員工，4萬美元現(xiàn)金。而在李惠雄的操持下，李錦記產(chǎn)品開始熱銷北美，1986年李錦記設(shè)立紐約辦事處，1991年，李錦記第一家美國工廠在洛杉磯建成，70%的產(chǎn)品銷售美洲市場。

    三子李惠中也是這樣進(jìn)了公司，而排行最小的李惠森和他的哥哥們卻有所不同。他在其他公司轉(zhuǎn)了一圈后再加入到了家族事業(yè)，當(dāng)然，三個(gè)哥哥對李錦記的全力以赴讓他有精力涉獵其他行業(yè)。李惠森剛回到香港的時(shí)候擔(dān)任人力資源和財(cái)務(wù)管理工作，但他愛嘗試和冒險(xiǎn)的個(gè)性逐漸體現(xiàn)出來。他當(dāng)時(shí)認(rèn)為，李錦記已經(jīng)到時(shí)候在本業(yè)之外一展拳腳了，1990年李錦記在香港開了連鎖的中餐館——12間“健一小廚”飲食店。次年又開了物業(yè)公司。1992年他們和廣州第一軍醫(yī)大學(xué)合資，設(shè)廠生產(chǎn)中草藥保健品。

    “高峰期間一度同時(shí)做7項(xiàng)工作，這不代表我厲害，一心用七項(xiàng)頂多拿60分，專心致志才能獲得90分�！崩罨萆�說，后來為了集中業(yè)務(wù)，他們出售了連鎖餐廳，轉(zhuǎn)而獨(dú)資保健產(chǎn)品，包括中醫(yī)藥物、保健食品、日常護(hù)理和護(hù)膚品。

    李錦記家族追求的是家族延續(xù)。我認(rèn)識(shí)一個(gè)企業(yè)家，對他而言，延不延續(xù)不重要。他開發(fā)出四個(gè)企業(yè)出來，然后交給四個(gè)兒子來做，慢慢就會(huì)分開經(jīng)營，實(shí)際上已經(jīng)分家了。他的兒子們等于又處在他們第一代一樣的狀態(tài)。所以每個(gè)家族他們的夢想、目標(biāo)和價(jià)值觀會(huì)影響到他們怎么去經(jīng)營他們的企業(yè)。比如我們積極于去培養(yǎng)我們的第五、第六代來接班，但有些企業(yè)并不會(huì)去想，他們覺得太復(fù)雜了。另有一些家族企業(yè)不相信延續(xù)是可能的，認(rèn)為我們花那么多時(shí)間，去開家庭會(huì)議，完全是浪費(fèi)時(shí)間，他們的理念跟我們不同。這樣區(qū)別和個(gè)人的價(jià)值觀有很大關(guān)系。很多人就是“我”大于“我們”，即家族事情不重要，“我”最重要。

    萬科降價(jià)引發(fā)“老業(yè)主”不滿,要求萬科降價(jià)補(bǔ)償……

    我們下一代出國念書，不可能一回來就做總經(jīng)理，一定要在外工作三五年，再讓他們回來做。如果做得不好，和其他員工一樣開除，不會(huì)因?yàn)槟闶羌易宄蓡T而網(wǎng)開一面，這已經(jīng)明文規(guī)定下來的。我們的觀點(diǎn)是，在還沒有發(fā)生問題之前，就防患于未然。我們也去過很多企業(yè)，比如有些兩兄弟已經(jīng)做了十幾年，然后問我們有什么辦法解決，我們也沒辦法，積習(xí)太深了，已經(jīng)沒法改變了。在許多事情還沒有發(fā)生之前，就必須做好準(zhǔn)備。所以我們家族憲法內(nèi)容很多并不是針對當(dāng)下問題的，而是給我們第五、六、七代的，我們現(xiàn)在開那么多家族會(huì)議是準(zhǔn)備未來的。

    家族成員的角色扮演

    家族成員對企業(yè)的所有權(quán)既是福分也是箍咒。擁有成功事業(yè)的家族知道所有權(quán)的潛在危險(xiǎn)，因此無一例外地建立起制衡系統(tǒng)，讓家族成員能在這個(gè)體系下，在三方面發(fā)揮家族角色的功能：所有權(quán)，廣義的監(jiān)督權(quán)和管理責(zé)任。沒有任何一個(gè)家族，一代接一代地生出最能干、最稱職的高級(jí)經(jīng)理人。

    1988年，李錦記集團(tuán)入駐位于香港城郊的大埔工業(yè)園，以此慶祝集團(tuán)的百年誕辰，并繼續(xù)擴(kuò)展它的市場版圖，在世界幾乎每個(gè)角落，現(xiàn)在幾乎都能看到李錦記獨(dú)特的金色橋形的商標(biāo)。如今李錦記在中國大陸、香港、美國、馬來西亞都設(shè)有生產(chǎn)廠，產(chǎn)品風(fēng)靡80個(gè)國家，員工近3900人。更成為中國知名暢銷的調(diào)味品品牌，全球第一的蠔油品牌。

    李文達(dá)父子五人的齊心協(xié)力使得李錦記發(fā)展神速，父親李文達(dá)似乎永遠(yuǎn)有源源不斷的商業(yè)靈感，加上幾個(gè)兒子正值盛年，專業(yè)學(xué)識(shí)過人，李錦記始終能夠推陳出新，營銷手段也是層出不窮。四個(gè)兒子在李錦記各司其職：長子李惠民是醬料集團(tuán)主席，二子李惠雄是美國公司的主席，三子李惠中是中國公司主席，幼子李惠森是健康產(chǎn)品集團(tuán)主席。四個(gè)兒子盡管職責(zé)各異，但酬勞相同。

    隨著公司規(guī)模、經(jīng)營性質(zhì)和接班問題等方面的變化，李錦記的管理模式也有所調(diào)整。2005年李錦記的董事會(huì)除了父子五人之外，還請了普華永道和香港貿(mào)易發(fā)展局的資深顧問來做非執(zhí)行董事。2006年董事會(huì)成員會(huì)增至7人，請兩位有CEO經(jīng)歷的人才來幫助打理規(guī)模日見壯大的業(yè)務(wù)。

    第四代成員李惠森：

    每個(gè)家族成員自己的角色一定要清楚。在我看來，家族公司有四個(gè)角色：家族成員、股東、董事和管理層，許多家族公司最大的問題是家族成員沒有正確區(qū)分這四個(gè)角色。家族成員每天都在飯桌上召開家族公司董事會(huì)，因?yàn)樗麄兗仁枪蓶|，又是公司董事，甚至包攬管理者的角色。我們的家族在努力區(qū)分這四個(gè)角色。

    我們家族委員會(huì)的核心成員，并沒有完全進(jìn)入董事會(huì)，比如我母親與姐姐就不在董事會(huì)。目前，已經(jīng)有兩位非執(zhí)行董事不是家族成員，其中一位是國際會(huì)計(jì)師事務(wù)所的退休高級(jí)合伙人，還有一位是香港貿(mào)易發(fā)展局的退休局長，他們也是公司內(nèi)核委員會(huì)的成員。我們未來的規(guī)劃是派家族的精英分子進(jìn)入董事局去影響、保持家族控股，管理方面卻要請市場上最棒的精英。

    在我們看來，公司只是家族的一部分，我們關(guān)注家族怎么延續(xù)。我們目前有一個(gè)家族委員會(huì)，它領(lǐng)導(dǎo)李錦記集團(tuán)、家族辦公室和家族基金，委員會(huì)的核心成員有七人：我的父母以及我們五個(gè)兄弟姐妹，家族委員會(huì)每三個(gè)月開一次會(huì)，每次會(huì)議持續(xù)四天。在家族委員會(huì)上，我們不談經(jīng)營，主要討論“家族憲法”、家族價(jià)值觀，以及第三、第四代甚至是第五代的培訓(xùn)。

    不可逾越的“族規(guī)”

    每一個(gè)長壽家族真正難以撼動(dòng)的，是隱藏在企業(yè)、資產(chǎn)背后的家族集體使命感和核心價(jià)值觀。

    李惠森還在年幼時(shí)，就受到來自父親“思利及人”理念的浸淫。很多商業(yè)洽談的場合，父親都會(huì)帶他一起去，讓他慢慢體會(huì)“經(jīng)商之道”：只有自己首先誠信才有互信，只有站在對方立場考慮問題，才能在生意往來中真正實(shí)現(xiàn)雙贏。雖然還年幼，但“做生意要長久、要持續(xù)”的意念，已經(jīng)在心中扎根了。

    經(jīng)歷了從小到大的耳濡目染，到十幾年前李惠森開始主掌南方李錦記的時(shí)候，李文達(dá)第一時(shí)間以自己親筆書寫的一卷長篇字幅相贈(zèng)，上書“至樂莫若讀書，至要莫若教子。寡思乃能習(xí)靜，寡營始可養(yǎng)生。……修身豈為名傳世，做事為思利及人。名美尚欣聞過友，業(yè)隆不廢等身書。業(yè)高乎眾志豈滿，澤及于人功不虛。立定腳跟撐起脊，展開眼界放平心�！边@些對聯(lián)包括了處世之道、家庭教化、修身勵(lì)志以及事業(yè)進(jìn)取等人生追求的各個(gè)層面。李惠森從中體會(huì)出了父親的良苦用心�！八祭�及人”這一家族傳統(tǒng)順理成章成為了南方李錦記的核心價(jià)值觀。

    李文達(dá)一方面讓子女從小接受西方思想文化的沖擊，允許子女去嘗試一些冒險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)來磨煉自己的意志，比如李惠森因滑雪而多次入院，卻仍然敢于沖下世界最大的滑雪場中最高難度的滑道；但另一方面，他又以濃郁的東方傳統(tǒng)文化觀念來教育子女，并極其注重家庭倫理的教化。

    李文達(dá)很早就在家族里定下一條規(guī)矩。子女完成學(xué)業(yè)之后可以回來家族公司工作，但是必須遵守兩個(gè)約定：第一，結(jié)婚后只能有一個(gè)家庭（太太），如果多一個(gè)家庭（太太），就要退出董事局；第二，不能離婚，離婚就意味著會(huì)有第二個(gè)太太，那么也要離開董事局，不能再加入公司，股份可以保留，但是不得參與任何決策。

    之所以如此強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，因?yàn)槔钗倪_(dá)“見得太多”：“很多家族都是以生意為核心，結(jié)果家族出了問題，生意跟著受挫；而李錦記卻始終以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，認(rèn)為家庭不和睦，事業(yè)就會(huì)散掉。”家族的團(tuán)結(jié)和睦，正是隱于背后支撐著家族事業(yè)的重要支柱。

    這個(gè)價(jià)值觀是我父親很早去臺(tái)灣時(shí)從一位老人的對聯(lián)中抽取出來的，我從小就接觸，小時(shí)候更多是如何去理解，現(xiàn)在則是在想怎么去實(shí)踐。經(jīng)歷過學(xué)、做、教的過程�，F(xiàn)在談很多的企業(yè)文化，但是理解和行動(dòng)還是有一定的不同的，我們現(xiàn)在做的很多事情，就是想要怎么去把這個(gè)觀念行動(dòng)出來。做的過程中就會(huì)有教，教我們的下一代和同事，這就是管理上的東西。

    一個(gè)企業(yè)要成功，一定要心一致。家族、企業(yè)就像打仗一樣，你的戰(zhàn)友和你心一致，贏的機(jī)會(huì)就會(huì)很大，所以我們就要定一個(gè)共同目標(biāo)。目標(biāo)也有很多種，有的老板會(huì)說，要做到幾百億，一起去做，我們不要這種目標(biāo)。我們目標(biāo)中，首先是要參與，然后是共識(shí)，最后統(tǒng)一口徑，確定目標(biāo)。所以有了目標(biāo)之后，事情才會(huì)順利，這對我們家族的發(fā)展更是這樣。