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麥考林線上+線下擴張模式點評
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2010-9-19
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2010年全球碳纖維市場現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢分析 【出版日期】 2010年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2010年服裝零售需求產(chǎn)業(yè)市場調(diào)研報告 【出版日期】 2010年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2010-2015年中國內(nèi)衣市場深度評估及投資前景預(yù)測 【出版日期】 2010年9月 【報告頁碼】 300頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印2010-2015年中國麻紡織行業(yè)調(diào)研及投資前景預(yù)測報 【出版日期】 2010年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 260個 【印麥考林的線下實體店的大肆擴張，是從2009年開始的。
2009年5月，麥考林高調(diào)宣布，原美邦服飾的副總經(jīng)理兼ME&CITY品牌總經(jīng)理王宏征加盟麥考林，擔(dān)任零售總經(jīng)理，并計劃未來3年內(nèi)門店數(shù)量達到2000家。
事實上，彼時，麥考林自己已經(jīng)發(fā)展了少量的實體店。王宏征的加盟顯示出其在線下擴張的野心。
對于麥考林的舉動，外界也有頗多猜測，認為這是在為上市“造規(guī)�！保踔劣腥苏J為“是在走鋼絲”。
顧備春向來不在乎別人怎么看。從線上走到線下，他有自己的邏輯，“以數(shù)據(jù)庫里的核心客戶為圓心，來擴張企業(yè)”。
但2010年8月，王宏征從麥考林悄然離職。
這讓外界對麥考林線下業(yè)務(wù)模式的擴張多有懷疑。
王宏征的離職，顧備春表示，并沒有給麥考林的零售業(yè)務(wù)帶來影響。
“我不在乎別人怎么議論”，顧備春說，他仍堅持認定的“線上+線下+目錄”的思路。
“24小時服務(wù)商”
在麥考林看來，作為其很重要的一部分消費群體，中國的白領(lǐng)階層需求存在差異化，比如，辦公室白領(lǐng)周一到周五忙碌，目錄、打電話或上網(wǎng)訂購比較適合他們，周六、周日，甚至工作日的下班時間，門店零售會比較忙碌。麥考林希望成為一個“提供24小時服務(wù)的商業(yè)公司”，全方位的滿足客戶需求。
另外，麥考林的實體店看重的是中國二、三線，甚至四線市場的機會。顧備春希望，未來幾年零售門店能擔(dān)負起麥考林“既有渠道的擴張，又有地理方位的擴張雙重的職責(zé)”。
目前，麥考林的實體店已經(jīng)450多家，一、二、三線城市均有分布。
如今，零售事業(yè)部根據(jù)片區(qū)，并為兩部分管理，分別由桑曉濱和另外一個麥考林內(nèi)部員工負責(zé)。
麥考林零售業(yè)務(wù)的負責(zé)人之一桑曉濱告訴記者，王宏征走后，麥考林實體店的策略也并無重大調(diào)整。在已有的實體店中，約70%是加盟店，而未來計劃中的2000家店，也將以加盟店為主。
但是，三年2000家的速度，也并非易事。
截至2008年3月31日，剛剛上市的輕資產(chǎn)服裝企業(yè)美特斯邦威，店鋪總數(shù)才有2,211家，其中1,927家為加盟店，但實現(xiàn)這個數(shù)字，它用了十多年。
“我覺得關(guān)鍵是盈利模式”， 桑曉濱認為，這個模式包括，一家店要放多少款式，大概多久要上一次貨，如何選址，應(yīng)該鎖定哪種客戶群，大概每個月能做多少銷售額才能有合理的利潤，這些一定要摸得很透，才能很容易地推廣出去。
實體店主要銷售麥考林自有的品牌服飾Euromoda和Rampage。如果現(xiàn)在去二三線，甚至農(nóng)村市場，麥考林的Euromoda和Rampage品牌，在知名度上，是否比得過諸如真維斯、班尼路等已經(jīng)在那里耕耘多年的品牌？
麥考林認為，其在產(chǎn)品的定位上已經(jīng)與這些品牌有了區(qū)別，強調(diào)時尚為主，而非運動休閑。麥考林目前并不打算在這些市場專門做形象廣告，“可能會開一些旗艦店”，桑曉濱透露。
但是，加盟店，無論是價格還是款式，實體店的產(chǎn)品都與麥網(wǎng)相同。
挑戰(zhàn)：如何真正并行？
那么，在如今租金、人工包括電費都節(jié)節(jié)高的情形下，門店如何盈利？甚至還有人將“實體店難盈利、庫存多”指為王宏征離職的一個原因。
顧備春對此予以否認，他說，目前的店鋪，80%以上都是賺錢的。
桑曉濱告訴記者，據(jù)他們估算，一個店，平均要投資20多萬左右，平均一年多就能收回投資。
為了降低租金成本，在選址上，麥考林建議加盟商盡量選擇大賣場中的店中店，或街鋪，并以固定租金為主，“這樣有更多主動權(quán)”。
提高加盟商盈利的另外一個方法是降低庫存。
目前，有約20%-30%的加盟店與麥考林之間是代銷關(guān)系，“庫存算麥考林的”；而多數(shù)是“訂貨，買斷式的”，加盟商自己承擔(dān)庫存，不過會有“10%左右的退貨額度”，麥考林每年有多次訂貨會。
其次，麥考林已經(jīng)在成都、北京，廣州、上海建有倉庫，并以此縮短配送半徑和時間。
“現(xiàn)在來看，門店庫存基本控制在60天以內(nèi)”，桑曉濱說。
顧備春認為，麥考林這么多年來的經(jīng)驗和后臺系統(tǒng)的積累足以應(yīng)對“線上+線下”渠道的并行。
不過，2004年，京東商城也曾有過“線上+線下”并行的經(jīng)歷，但劉強東覺得，一個人不可能同時做好兩件事，一個公司的核心能力也只有一點。于是，他選擇了線上。
而據(jù)了解，“凡客近3年內(nèi)沒有走線下的計劃”。
一些VC投資人也對“線下+線上”并行的方式有不同看法。
“我不建議電子商務(wù)公司走線下形式”，金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎告訴記者，線下店的增長速度比互聯(lián)網(wǎng)要慢很多，而且線下的固定成本很高，即使是開加盟店，管控也是個難題。
事實上，對于零售企業(yè)而言，即使是傳統(tǒng)的線下渠道，也要在供應(yīng)鏈管理，后臺系統(tǒng)等方面做長期奮戰(zhàn)。
成立于上世紀90年代的連鎖企業(yè)達芙妮和自然美，至今仍在致力于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的改善。
而在啟明創(chuàng)投合伙人童士豪看來，“線上、線下同時做零售對團隊的挑戰(zhàn)還真不小”，他認為，“這不是模式的問題，而是能不能做出來的問題，是執(zhí)行的問題，關(guān)鍵都在細節(jié)�！�
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