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太平財(cái)險(xiǎn)管理模式試點(diǎn)分析
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2010-9-30
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2011-2015年中國(guó)信托投資行業(yè)深度研究及投資價(jià)值 【出版日期】 2010年9月 【報(bào)告頁(yè)碼】 350頁(yè) 【圖表數(shù)量】 150個(gè) 【印2011-2015年中國(guó)投資銀行市場(chǎng)深度評(píng)估及前景規(guī)劃 【出版日期】 2010年9月 【報(bào)告頁(yè)碼】 350頁(yè) 【圖表數(shù)量】 150個(gè) 【印2010年中國(guó)責(zé)任保險(xiǎn)市場(chǎng)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告 本報(bào)告旨在為有意投資責(zé)任保險(xiǎn)行業(yè)的投資者服務(wù)，報(bào)告對(duì)責(zé)任保險(xiǎn)行業(yè)2010年一季度及以往的運(yùn)行2010年中國(guó)銀行保險(xiǎn)市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告 【出版日期】 2010年9月 【報(bào)告頁(yè)碼】 350頁(yè) 【圖表數(shù)量】 150個(gè) 【印自2009年4月以來(lái)，太平財(cái)險(xiǎn)完成了以營(yíng)銷體制改革為突破口的綜合改革，實(shí)現(xiàn)了銷售前臺(tái)和運(yùn)營(yíng)后臺(tái)分離以及渠道化垂直管理模式。僅僅一年多時(shí)間，太平財(cái)險(xiǎn)整體人均銷售產(chǎn)能翻番，部分渠道人均銷售產(chǎn)能甚至翻了好幾番。同時(shí)，銷售成本下降近20%。
近日，本報(bào)記者專訪了該項(xiàng)改革的主導(dǎo)者太平財(cái)險(xiǎn)總經(jīng)理張可，揭開此輪改革的細(xì)節(jié)與得失。
實(shí)行垂直管理模式
《21世紀(jì)》：太平財(cái)險(xiǎn)實(shí)行改革的原因是什么？改革都有哪些舉措？
張可：太平財(cái)險(xiǎn)過去的銷售模式和同業(yè)傳統(tǒng)的模式一樣，存在三方面的問題。一是渠道混合，直接業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)混合，業(yè)務(wù)員既拿業(yè)績(jī)提成，又通過代理渠道套取手續(xù)費(fèi)，銷售成本居高不下。二是，公司和客戶之間被業(yè)務(wù)員和銷售渠道“隔斷”，公司對(duì)大多數(shù)客戶沒有掌控力。三是，銷售缺乏專業(yè)性，業(yè)務(wù)員從代理渠道“買”保單，而不是“賣”保單，常常陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的困局。
改革總結(jié)起來(lái)是八個(gè)字“前后分開、左右分開”�！扒昂蠓珠_”指改變?cè)袖N售和風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)不清的管理模式，將銷售前臺(tái)和運(yùn)營(yíng)后臺(tái)進(jìn)行分離，前臺(tái)銷售負(fù)責(zé)提升以營(yíng)銷能力為核心的專業(yè)化銷售管理水平，后臺(tái)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)在確保業(yè)務(wù)品質(zhì)的前提下支持銷售前臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)后臺(tái)制約前臺(tái)，確保業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向符合公司對(duì)盈利目標(biāo)的追求。
“左右分開”指將原有的混合渠道營(yíng)銷模式改變?yōu)榍逦那阑怪惫芾砟Ｊ�，不同渠道的銷售人員對(duì)應(yīng)不同的銷售管理辦法和考核辦法，每個(gè)銷售渠道獨(dú)立核算盈虧。目的是找出真正為公司提供可持續(xù)盈利的銷售渠道，提升渠道營(yíng)銷的專業(yè)化水平，為銷售能力提升和銷售成本控制奠定基礎(chǔ)。
《21世紀(jì)》：平安產(chǎn)險(xiǎn)也一直在進(jìn)行渠道改革并取得了一定的成績(jī)，太平財(cái)險(xiǎn)的改革與平安的改革有什么異同？
張可：相對(duì)于平安這樣的“航空母艦”，太平財(cái)險(xiǎn)是一家中型公司，是“驅(qū)逐艦”。我們決定要進(jìn)行改革時(shí)，行業(yè)所處的階段已經(jīng)不同，按老方法經(jīng)營(yíng)明顯給全行業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重虧損。因此，我們?cè)诟母镏�，定下的目�?biāo)就是，在對(duì)公司業(yè)務(wù)不產(chǎn)生太大影響的前提下，盡可能一步到位。因此我們的改革更加徹底。
我們將舊的業(yè)務(wù)分為直銷渠道和經(jīng)代車商渠道，并新增壽銷產(chǎn)渠道和銀保及重客渠道，從總公司開始進(jìn)行渠道切分，一直切分到三級(jí)機(jī)構(gòu)。不同渠道由不同的分管總負(fù)責(zé)，并有獨(dú)立的銷售管理辦法和員工考核辦法。
《21世紀(jì)》：如此快速而徹底的改革，太平付出了什么代價(jià)？
張可：我們?cè)诟母锴暗南敕ㄊ�，即使�?0%~20%的業(yè)務(wù)量下降，也要堅(jiān)持做下去。最后的結(jié)果是，只有2009年一季度，在改革方案正式宣導(dǎo)前的恐慌中，業(yè)務(wù)量有下滑。從四月份開始，業(yè)務(wù)量開始重新上升。
最終，2009年相比2008年業(yè)務(wù)量有了5%的正增長(zhǎng)。同時(shí)，保單品質(zhì)全面改善，這還包括過往保單的影響。2010年由于過往保單大多為改革后進(jìn)來(lái)的保單，保單賠付率進(jìn)一步下降。
從“買單”到“賣單”
《21世紀(jì)》：對(duì)改革的主要對(duì)象業(yè)務(wù)員有什么影響？
張可：獨(dú)立核算、業(yè)務(wù)切分對(duì)業(yè)務(wù)員影響比較大，不能再采取不合理的手段賺錢。同時(shí)也是思維習(xí)慣的改變，從“買單”變?yōu)椤百u單”。
開始改革時(shí)，業(yè)務(wù)員脫退了一半。有因?yàn)榭己酥贫入x開的，也有自己選擇離開的。我們給了業(yè)務(wù)員半年甚至一年的時(shí)間來(lái)進(jìn)行調(diào)整。我們的管理辦法是不斷改變的，當(dāng)時(shí)一個(gè)季度改一次。管理辦法一方面提升對(duì)優(yōu)秀員工的吸引力，另一方面對(duì)業(yè)績(jī)較差的員工，也給他們一個(gè)轉(zhuǎn)變的機(jī)會(huì)。
《21世紀(jì)》：目前，許多公司開始發(fā)展電銷。太平財(cái)險(xiǎn)此前沒有在做，將來(lái)如何打算呢？
張可：我們還在和集團(tuán)溝通，因?yàn)槲覀兿Ｍ约鹤龆峭獍�，是一筆比較大的投資。現(xiàn)在要做的話，也需要同時(shí)把網(wǎng)銷做起來(lái)。
電銷對(duì)公司運(yùn)營(yíng)有較高的要求，如電銷坐席的話術(shù)培訓(xùn)、配套的IT支持系統(tǒng)、產(chǎn)品的報(bào)價(jià)體系等，初期的廣告投入成本也比較高。核心的問題是，電銷對(duì)公司準(zhǔn)確定價(jià)和細(xì)分風(fēng)險(xiǎn)的能力提出了更高的要求。銷售效率的提高和產(chǎn)品的低價(jià)吸引力可以在短期內(nèi)為公司帶來(lái)大量業(yè)務(wù)，但如果不能準(zhǔn)確定價(jià)并對(duì)產(chǎn)品盈利能力進(jìn)行及時(shí)的評(píng)估，短期內(nèi)迅速積累的非盈利業(yè)務(wù)有可能會(huì)成為公司的負(fù)擔(dān)。如果車險(xiǎn)市場(chǎng)的費(fèi)率管制放開，后果可能更加不樂觀。
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