“和朋友一起出去玩的時候，我不太好意思穿本土品牌的運(yùn)動服。”小奚說道，這位媒體公司的銷售精英是個典型的品牌控，他樂意為他所追逐的品牌付出溢價。在他的眼里，運(yùn)動系列的服裝，耐克和阿迪達(dá)斯才代表著品味。這讓和他同桌吃飯的李寧公司的品牌經(jīng)理有些不自在。作為中國本土最為知名的運(yùn)動品牌，李寧剛剛在今年夏天推出一場聲勢浩大的品牌再造運(yùn)動，李寧的品牌建設(shè)者們希望這場運(yùn)動能夠讓自己的品牌變得更年輕，更具魅力，更與眾不同些。顯然，這種變化，并沒有刺激到小奚們。

　　如何捕獲小奚們以及更年輕的中國消費(fèi)者的心，正在考驗著中國本土運(yùn)動品牌的心智。如果說過去5年，借助中國制造的能力和資本市場的放大效應(yīng)，中國本土運(yùn)動品牌得以實現(xiàn)第一階段的飛躍式成長，那么，在接下來的5年間，擺在他們面前的道路主要有兩條：實現(xiàn)品牌升級，螺旋式增長或是流于平庸，如流星隕落。

　　丁世忠絕不允許自己一手創(chuàng)建的公司被擠入第二條道路，于是，他一擲千金。

　　作為安踏公司(2020.HK)的創(chuàng)始人、董事局主席兼CEO，在2009年的一次內(nèi)部會議中，丁世忠力排眾議，以“可以媲美奧運(yùn)會TOP贊助商的代價”，爭取到中國奧委會(COC)2009-2012年的贊助權(quán)益。這意味著不論是2010年的冬奧會，廣州亞運(yùn)會還是2012年的倫敦奧運(yùn)會，中國運(yùn)動代表團(tuán)都將穿著有安踏標(biāo)志的領(lǐng)獎服出現(xiàn)，而非李寧。

　　拿下COC贊助權(quán)益后，丁世忠發(fā)覺自己并沒有太多時間用來享受這種勝利的感覺。因為在權(quán)利之外，安踏必須在規(guī)定的時間內(nèi)給出冬奧會領(lǐng)獎服，廣州亞運(yùn)會領(lǐng)獎服的設(shè)計方案來；而從工廠傳來的消息則是：今年不如往年那么容易招到工人了，棉花的價格像瘋了一般地飛漲……

　　對安踏而言，該如何讓企業(yè)的生命周期穿越外部的經(jīng)濟(jì)周期？

　　穿越周期

　　對服裝行業(yè)來說，2010年是極具挑戰(zhàn)的一年——因為這是歷史上棉花價格最高的一年，從每噸的1.8萬元上漲至3萬元/噸，這讓這個行業(yè)負(fù)責(zé)原料采購的副總們，心情如同過山車般起伏不寧。

　　安踏也不例外。對于這類以“期貨制”模式，開訂貨會來制定生產(chǎn)計劃的傳統(tǒng)企業(yè)來說，能否把握好服裝面料的漲幅，找到買進(jìn)原料的最佳時點(diǎn)，將直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)成本。

　　這些問題，不僅僅是攔在一家企業(yè)面前需要邁過的檻。

　　29歲的許志達(dá)是匹克體育(1968.HK)的執(zhí)行董事兼主管制造的副總經(jīng)理，其在運(yùn)動服飾領(lǐng)域已經(jīng)有超過8年的經(jīng)歷，直言“像2010年的波動性，我從來都沒有經(jīng)歷過”，一個明顯的例子是，“棉紗價格在2個月內(nèi)上漲超過50%，訂單價格都來不及調(diào)整�！�

　　許志達(dá)為自己早下了面紗訂單而慶幸，可是，大起大落的價格仍然讓匹克有些無所適從。期貨制下，春秋季的貨品，經(jīng)銷商現(xiàn)在要下訂單，匹克究竟應(yīng)該報出一個怎樣的價格？“明年春秋季的貨品確定大概有超過10%的漲幅，可是原材料波動這么大，之后怎么樣還要看情況�！睘榱艘�(guī)避原材料價格上漲的壓力，許志達(dá)甚至計劃將生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)一步向上延伸至棉布制造、印染等環(huán)節(jié)，擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈來增加抗擊風(fēng)險的韌勁。

　　與周期性的經(jīng)濟(jì)波動不同，勞動力短缺，則像是套在晉江運(yùn)動品牌脖子的繩套，越勒越緊，如今內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展，晉江對于外來勞工的吸引力已經(jīng)越來越少，許志達(dá)估計，相比較高峰時期，晉江外來勞工的數(shù)量減少超過兩成。匹克自身亦已經(jīng)在南昌投產(chǎn)新的生產(chǎn)基地。

　　雖然說進(jìn)入12月后，暴漲的棉花已經(jīng)逐漸恢復(fù)理性，這些企業(yè)只經(jīng)歷了短短一個階段的原料漲價考驗，但是如上提及的種種問題，加上包括通貨膨脹、銀根緊縮等壓力，依然會沖擊著中國企業(yè)脆弱的神經(jīng)。

　　經(jīng)濟(jì)是會逐漸進(jìn)入一個平穩(wěn)期，還是繼續(xù)維持著復(fù)雜多變？連續(xù)18年被《機(jī)構(gòu)投資者》雜志評為華爾街第一零售業(yè)分析師約瑟夫·埃利斯在其著作《走在曲線之前》里提到，“我們可以將經(jīng)濟(jì)周期類比為一年中的四季，總是以相同的順序重復(fù)出現(xiàn)。受外部因素的影響，有些年份的夏天會比其他年份更加熱一些，有時冬天也會更冷些。但是，夏天來臨時天氣就會變熱，而冬天到來時天氣將變冷。同樣，經(jīng)濟(jì)周期在本質(zhì)上也表現(xiàn)為上升和下降的交替出現(xiàn)�！倍鴮ζ髽I(yè)來說，如何把握上升與下降的交替時點(diǎn)，顯然仍是一門生疏的學(xué)問。

　　在國金證券紡織服裝業(yè)分析師張斌看來，“紡織服裝業(yè)的黃金時代過去了。未來，紡織服裝業(yè)僅僅如過去那樣依靠擴(kuò)張產(chǎn)能已經(jīng)不能和發(fā)展合拍�！彼�認(rèn)為“企業(yè)應(yīng)該謹(jǐn)慎擴(kuò)張產(chǎn)能，其次要苦練內(nèi)功，這不僅僅是指加強(qiáng)管理，而是指還需要加強(qiáng)對市場的理解和經(jīng)濟(jì)的預(yù)判。再次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)與客戶的關(guān)聯(lián)性，研究他們的需求�！�

　　如這位分析師所說的，“這是一條漫長的道路”。的確，不止是安踏，今年以來的眾多問題都困擾著所有晉江起家的體育品牌。勞動密集型企業(yè)正處于十字路口，安踏們將面臨工資調(diào)整、生產(chǎn)資源上漲帶來的又一次成本大考。

　　美林投資時鐘(見圖二)把經(jīng)濟(jì)周期劃分為四個階段：衰退，復(fù)蘇，過熱，滯脹。在不同的經(jīng)濟(jì)周期會有相應(yīng)的投資產(chǎn)品，而對企業(yè)來說，企業(yè)的生產(chǎn)周期如何與不同的經(jīng)濟(jì)周期同步進(jìn)行，并做出正確的判斷，無疑是件困難的事情。那對安踏等企業(yè)而言，是否已經(jīng)把握住當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)周期的節(jié)奏與交替時點(diǎn)？

　　“擰毛巾”

　　“經(jīng)濟(jì)周期或產(chǎn)業(yè)周期的確會影響到企業(yè)的運(yùn)營”，對此，安踏副總裁張濤并不諱言。但讓他感到樂觀的是，最大的挑戰(zhàn)并不取決于生產(chǎn)成本或生產(chǎn)資料的價格，而在于企業(yè)本身的管理模式——事實上，安踏在今年已做了較大的內(nèi)部調(diào)整。

　　張濤所說的“調(diào)整”，是指安踏今年來對生產(chǎn)供應(yīng)鏈的審視與改造。誠然，產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新是積極的突破策略，但這些轉(zhuǎn)變需要長期的積累。在這種狀況下，推動公司的精細(xì)化管理，從日常運(yùn)營中“擰毛巾”就成了當(dāng)下的最佳選擇。

　　譬如，在自有工廠的管理中，安踏進(jìn)一步加強(qiáng)了員工管理與員工激勵，并著手提高管理者自身的水平。在面對外部的代工廠時，安踏一方面更加嚴(yán)格地挑選供應(yīng)商，另一方面則努力使對方看到“與安踏合作的希望和愿景”。

　　一個明顯例子是，安踏已將銷量的預(yù)測做到2015年，以此讓代工廠形成更加長期的生產(chǎn)規(guī)劃。用張濤的話說，新建一個鞋廠，從建造到招工完畢至少要一年半左右，對此，“我們給合作伙伴一些期許，它們也更容易與安踏共進(jìn)退。”

　　而在原材料采購方面，為了規(guī)避價格波動的因素，安踏的做法是幫助OEM與ODM工廠提前采購原材料，通過規(guī)模效應(yīng)使它們享有大批量采購的折扣。在此基礎(chǔ)上，安踏正嘗試著進(jìn)一步深化與代工廠間的協(xié)同效應(yīng)�！盁o論是資金、廠址選擇，還是與當(dāng)?shù)卣�府的合作，我們都會給予它們更多支持。”張濤稱。

　　與耐克、李寧不同，安踏近年來并沒有徹底地放棄制造。丁世忠認(rèn)為，制造環(huán)節(jié)在今天對安踏依然有重要的意義：一家有制造能力的品牌可以對代工商的報價進(jìn)行更精準(zhǔn)的估計與衡量，此外還可以依據(jù)市場變化快速調(diào)整產(chǎn)品策略。對于一些“高難度”、“技術(shù)含量高”的產(chǎn)品，安踏也可以直接在自身的“直系部隊”中完成。而制造，亦關(guān)乎安踏在內(nèi)的晉江系品牌的競爭優(yōu)勢。

　　畢竟，從品牌影響力的角度，阿迪達(dá)斯、耐克等外資品牌依然占據(jù)著高位位勢：“我們怎么競爭？競爭的是性價比，凡是國際品牌比我們貴30%的產(chǎn)品，就力爭一定要做得最好�！倍∈乐艺f。換言之，包括安踏在內(nèi)的本土品牌后來者，必須以制造優(yōu)勢的“正值”填平品牌號召力的“負(fù)值”。

　　安踏執(zhí)行董事兼執(zhí)行副總裁鄭捷將安踏模式的核心要素直接歸結(jié)為“綜合的競爭成本控制”。這離不開安踏背后業(yè)已形成的成熟供應(yīng)鏈體系：從鞋帶到鞋底，從面料到拉鏈……當(dāng)?shù)爻墒斓漠a(chǎn)業(yè)集群，為這些運(yùn)動品牌的供應(yīng)鏈，提供了相應(yīng)的支持。

　　“公司在加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的協(xié)同管理時，還可以有所側(cè)重地對供應(yīng)商進(jìn)行分類，如一般供應(yīng)商、伙伴供應(yīng)商、戰(zhàn)略伙伴供應(yīng)商等，”北大縱橫合伙人錢進(jìn)指出，“企業(yè)可以對不同的供應(yīng)商進(jìn)行不同級別的信息共享，對它們進(jìn)行不同程度的扶植，這些舉動往往不需要投入資金，只需要投入一定智力即可�！痹阱X進(jìn)看來，制造業(yè)要提升效率與效益，供應(yīng)商資源的梳理是個重要的環(huán)節(jié)。

　　不過，如果僅僅在危機(jī)到來時倉促調(diào)整步伐，顯然不能讓丁世忠滿意。他曾不止一次地強(qiáng)調(diào)，“未雨綢繆才是生存之道”。時時被變革理念包圍著的他意識到，公司專注于制造環(huán)節(jié)，單靠成本與價格取勝太過被動——要想開拓更重要的利潤來源，只有花更多精力打造“品牌附加值”，隨之而來的，便是體育盛事贊助策略的開始。

　　分水嶺

　　這種憂患意識可以追溯到安踏成功的“前史”：當(dāng)老鄉(xiāng)和同行們還在為OEM忙得不亦樂乎時，丁世忠從2001年就開始有步驟地在設(shè)計、采購、生產(chǎn)、物流、終端銷售等各個環(huán)節(jié)上悄然布局。2001年，安踏開始醞釀綜合運(yùn)動用品概念，將品類從運(yùn)動鞋擴(kuò)展到運(yùn)動服飾和配飾的銷售。當(dāng)所有晉江鞋類制造商為一年只有3個月的銷售旺季而煩惱時，安踏不僅借助品類的擴(kuò)張?zhí)嵘�了單店銷售總量，還拉長了旺季的周期；到了2003年，安踏一改過去“放任自流”的行業(yè)規(guī)則，開始投放資源幫助經(jīng)銷商實現(xiàn)營運(yùn)升級。

　　通過終端管理改革，安踏將簡單的批零商戶提升為運(yùn)動用品的區(qū)域營運(yùn)商，把經(jīng)營部提升為商貿(mào)公司； 2005年成立的“安踏運(yùn)動科學(xué)實驗室”可以說是這條價值鏈宣告完成的標(biāo)志，通過垂直整合的業(yè)務(wù)模式，安踏試圖夯實自身的供應(yīng)鏈管理能力，來更好地抵御外界風(fēng)險。

　　在丁世忠眼中，如今的安踏已經(jīng)具備了抗擊周期波動的資本，安踏每年都加大科研創(chuàng)新的比例，今年已經(jīng)達(dá)到了銷售額的3%，這是國際領(lǐng)先品牌的標(biāo)桿，以此追求丁世忠所謂的“創(chuàng)新超值”——這或許是綜合成本控制的一個側(cè)面。

　　在越來越同質(zhì)化的晉江，找到獨(dú)家秘訣式的方法論可謂難事，任何方法都會被迅速復(fù)制。想領(lǐng)先，永遠(yuǎn)得想得最新，跑在最快。

　　“在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中，只有變成價值鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，我們的利潤組合、定價策略才能形成競爭力。”丁世忠表示，核心問題是，如果有了正確的方向，需要怎樣的基因去推進(jìn)？

　　也許，2009年成功競標(biāo)為2009-2012年中國奧委會(COC)的合作伙伴，會是又一個大事件。要知道，這是一場異常激烈的競標(biāo)，包括安踏在內(nèi)，有六家公司入圍，其中既有阿迪達(dá)斯這樣的跨國巨頭，也有李寧這樣的往屆贊助者。然而，這場競標(biāo)其實能看到更多安踏的風(fēng)格。

　　安踏在這場戰(zhàn)役中并沒有先發(fā)優(yōu)勢。相比競爭對手，它的產(chǎn)品設(shè)計、品牌積淀稍顯不足。安踏對品牌升級的渴求并不難理解。有人這樣形容安踏的競爭環(huán)境：在它身后，同樣出身于晉江的特步與361分別在2008年和2009年在香港上市，即將上市的德爾惠也計劃奮起直追，希望縮小與安踏的差距；國際品牌阿迪達(dá)斯、耐克近兩年正努力將渠道“下沉”，試圖包圍中國的二三線市場；要在眾多對手中突圍，“提升品牌價值”是長久之道。

　　中國奧委會的提供機(jī)會，它覆蓋的權(quán)益之廣、年限之長在中國體育界是空前的，這恰恰是安踏苦苦尋覓的提升品牌層次、增加品牌曝光的機(jī)會。然而，丁世忠力排管理層中的反對聲，在標(biāo)書中填上了“天價”，后來者生猛的基因未變。

　　然而，光靠贊助一項體育運(yùn)動不可能徹底扭轉(zhuǎn)品牌的形象，在營銷造勢、網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張這些浮華背后的安踏所做事情，可能恰恰為人所忽視。鄭捷兩年前來到安踏，一項重要工作就是重新梳理品牌的DNA，制定“相對清晰的品牌發(fā)展路徑和戰(zhàn)略”。即便安踏的名字在許多地區(qū)已如雷貫耳，鄭捷依然迫使公司去思考：安踏到底是誰？我們面對的是怎樣的消費(fèi)群？應(yīng)該用什么方式去和我們的消費(fèi)者溝通？

　　他很快發(fā)現(xiàn)了安踏在品牌傳播中的問題。過去，安踏往往強(qiáng)調(diào)一件衣服“怎么好看，怎么好賣”，卻忽略了對產(chǎn)品做整體規(guī)劃�；�于這點(diǎn)，鄭捷著手開始對每一階段的銷售制定季節(jié)性的主題，并在店鋪里呈現(xiàn)與主題相對應(yīng)的商品。

　　而對于新收購的品牌，丁世忠表示，“公司有信心把國際品牌經(jīng)營好，但它需要一個過程。”以安踏的商品為例，從商品企劃到賣到終端，其間有16個月的周期，而FILA從正式收購至今只有11個月。接下來FILA會融合進(jìn)安踏的整個經(jīng)營中�！拔覀儠�有一批專業(yè)的團(tuán)隊來管理這個品牌。”鄭捷如是表示。

　　對安踏來說，包括廣州亞運(yùn)會在內(nèi)，每次重大的賽事都可能成為一個新的分水嶺，而能否把握機(jī)會，則是擺在其面前的考驗。

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