被日化巨頭寶潔列入四大競爭對手的名單中，立白集團(下稱“立白”)是唯一入榜的本土品牌。

　　繼2009年銷售額沖破百億元之后，立白2010年再接再厲，達到120億元，盡管與年銷售額已實現(xiàn)600億元的寶潔(中國)尚有一定距離，但并不乏后發(fā)制人之勢。立白新聞發(fā)言人許曉東接受《第一財經(jīng)日報》記者采訪時表示，在國內(nèi)一線城市超市、大賣場等渠道上，立白依然比寶潔等外資日化品牌弱，但公司整個銷售渠道在日化行業(yè)中被公認為最有競爭力。

　　創(chuàng)立于1994年的立白，起初為避開與外資日化巨頭正面較量，采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)，選擇外資品牌大鱷們一時難以觸及的農(nóng)村市場，一個縣一個縣地發(fā)動營銷戰(zhàn)役，不找當?shù)匕儇浌�司，只找在當�(shù)赜行抛u、有實力的個體經(jīng)銷商。

　　由于資金有限，立白創(chuàng)始人陳凱旋第一個在行業(yè)內(nèi)推行“現(xiàn)款現(xiàn)貨”法則，甚至設(shè)定經(jīng)銷商只能做立白產(chǎn)品，這樣便于資金密集、資源集中，也有利于發(fā)展，但一開始碰到了很多困難和抵制。

　　日化行業(yè)內(nèi)有一個默認的潛規(guī)則：廠商皆以賒銷的方式銷售，先發(fā)貨后結(jié)款，經(jīng)銷商的銷售胃口有多大，廠家就得給多大量的貨，再多的貨款都得由廠家墊著。這種潛規(guī)則無形中為后來者設(shè)立了一道高高的障礙，剛起步的企業(yè)很難一下拿出那么多錢鋪貨以占領(lǐng)市場。

　　立白“現(xiàn)款現(xiàn)貨”條款一推出，立刻遭到經(jīng)銷商的強烈反對，陳凱旋找來親朋好友們談話，說服了幾十個親戚及鄉(xiāng)親，這些人中有教師、工人，也有小老板，組成“嫡系先鋒”隊伍奔走廣東各地拓展市場。

　　就是這張外資企業(yè)想不到也無法采用的“親戚牌”，加上廣告的強勢拉動，立白的“廣東攻略”立竿見影。

　　幾個月后，商店、供銷社到處都出現(xiàn)了立白的身影，一些經(jīng)銷商也隨之主動找上門來尋求合作，并接受專銷商、現(xiàn)款現(xiàn)貨等所有“苛刻”條件。短短幾年內(nèi)，立白占領(lǐng)了廣東大部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。1997年，日化行業(yè)三角債危機整體爆發(fā)，全國1/4的日化企業(yè)或被拖死或被逼死，但就在這年，立白在廣東五六十個縣扎下根來，隨后進軍中心城市，打贏了“農(nóng)村包圍城市”的首戰(zhàn)，在外資品牌夾攻中突圍，登上廣東洗衣粉市場龍頭的寶座，當年銷售額突破了10億元，從此邁上一個新臺階。

　　在廣東扎根后，立白公司再往內(nèi)陸發(fā)展，抓住重點市場逐個突破。

　　立白的專銷商制度從一開始就以縣為單位，如果進入一個新省份，不在省會設(shè)立分公司，而是選擇兩到三個有影響力的地級市作為突破，讓銷售人員直接到最有實力的幾個縣，選定幾個經(jīng)銷商來做專銷。在四川，立白的幾個分公司甚至設(shè)在了鄉(xiāng)鎮(zhèn)上。

　　當某地的經(jīng)銷商做出名氣了，通常附近的很多經(jīng)銷商都會慕名而來。此時，通過已有的“成功效應(yīng)”，再以點帶面一片一片地發(fā)展經(jīng)銷商，從而將輻射不到的區(qū)域全部覆蓋。每一個經(jīng)銷商都細分到以縣為單位設(shè)點，每個點都被要求做精做透，渠道也就一級一級地往下延伸。

　　現(xiàn)在，立白的經(jīng)銷商已達到了1600多家，早已占領(lǐng)了中國最難以突破、最復(fù)雜也是外資品牌望而卻步的三至五線市場。

　　最近幾年，外資品牌加緊對一線市場之外的市場深耕細作，而立白則加速對一線市場的爭奪。許曉東談到，立白在一線城市的業(yè)務(wù)在快速攀升中，與外資品牌在一線市場以及其他市場都已短兵相接，但不影響立白的業(yè)績快速成長，這與立白的渠道優(yōu)勢密不可分。相比之下，立白對本土市場更熟悉，經(jīng)過前期資本、技術(shù)、人才等方面的積累，對一線城市加速進攻的難度會比外資品牌進軍三至五線市場的難度小。

　　不過，立白在利潤增長上遭遇一些瓶頸。在立白產(chǎn)品展示廳里，除了擺滿自身的產(chǎn)品外，還另設(shè)有專門的展示廳擺放競爭對手的產(chǎn)品，琳瑯滿目，如同一個大超市。雖然立白品牌洗衣粉和洗潔精相繼登上該類產(chǎn)品全國銷量冠軍寶座，但立白產(chǎn)品主要集中在中低檔上，高端產(chǎn)品的研發(fā)及營銷明顯弱于外資品牌。

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