對(duì)于ZARA來(lái)說(shuō)，時(shí)尚就是速度，就是對(duì)消費(fèi)者的喜好迎合到極致。

    在ZARA一件新衣服上架不是設(shè)計(jì)的結(jié)束而是開(kāi)始

　　周末，吳女士常常為一家三口在ZARA血拼。雖然也憧憬自己能拎上LV的包，讓老公穿上BOSS的服裝，但每月這個(gè)家庭不足萬(wàn)元的收入，讓吳女士最終選擇了既能穿得體面，價(jià)格又相對(duì)實(shí)惠的ZARA。

　　質(zhì)量高、感覺(jué)好的商品和服務(wù)，只要是在“加點(diǎn)錢(qián)就唾手可得”的價(jià)格范圍內(nèi)，消費(fèi)者是樂(lè)于多出點(diǎn)錢(qián)的。在全球管理大師大前研一撰寫(xiě)的《M型社會(huì)，中產(chǎn)階級(jí)消失的危機(jī)與商機(jī)》一書(shū)中提到：隨著收入差距的擴(kuò)大，收入的兩極化日益擴(kuò)大，尤其是中低層薪資的人越來(lái)越多了。ZARA就是因?yàn)檎加辛酥械蛯邮杖胝叩氖袌?chǎng)而勝出。

　　“雖然感覺(jué)有點(diǎn)貴，我只要花1000元錢(qián)就能買(mǎi)到和GUUCI、PRADA一樣設(shè)計(jì)的大衣，而在這些奢侈品的專(zhuān)賣(mài)店里，他們要賣(mài)上萬(wàn)元，何樂(lè)而不為呢”，吳女士說(shuō)：“當(dāng)然，在低端的服裝店里，我可以買(mǎi)到更便宜的衣服。ZARA吸引我的是緊跟時(shí)尚的設(shè)計(jì)和相對(duì)過(guò)硬的質(zhì)量。”

　　為中低層收入的客戶(hù)提供感覺(jué)和價(jià)格都中上層的商品，讓營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)的重點(diǎn)是獲得市場(chǎng)最大的客戶(hù)群——中低層客戶(hù)的青睞，這點(diǎn)ZARA做到了。

　　潛心研究流行款式，還將制造過(guò)程徹底流程化。ZARA最短12天就可以出貨，商品的更新速度非�？欤�可能在短短3個(gè)星期，店里所有的商品全部淘汰更新了。從遙遠(yuǎn)的西班牙到中國(guó)，ZARA保持了從設(shè)計(jì)到銷(xiāo)售只需15天的神話。商業(yè)科技幫助它延續(xù)了極速供應(yīng)鏈的傳奇。而在國(guó)內(nèi)，以快捷的供應(yīng)鏈速度而著稱(chēng)的美特斯邦威集團(tuán)有限公司完成這一過(guò)程目前則需要80天。

　　每天，來(lái)自全球各地的客戶(hù)信息和時(shí)尚情報(bào)都源源不斷地流入ZARA的西班牙總部辦公室的數(shù)據(jù)庫(kù)。ZARA的主要信息來(lái)源是設(shè)計(jì)師和全球800多家門(mén)店。與其說(shuō)是“設(shè)計(jì)師”，不如說(shuō)是“抄版員”。他們是典型的“空中飛人”，經(jīng)常出沒(méi)于米蘭、巴黎、紐約這些時(shí)尚中心舉辦的各種時(shí)尚場(chǎng)合，觀察和歸納最新的設(shè)計(jì)理念和時(shí)尚動(dòng)向。一些頂級(jí)品牌的最新設(shè)計(jì)剛出來(lái)不到10天，ZARA就會(huì)發(fā)布和這些設(shè)計(jì)非常相似的時(shí)裝。這樣的設(shè)計(jì)方式能保證ZARA緊跟時(shí)尚潮流。據(jù)說(shuō)，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級(jí)品牌支付幾千歐元的罰款。但是ZARA并沒(méi)有因此放棄這種設(shè)計(jì)模式，因?yàn)閺闹匈嵢〉睦麧?rùn)要比罰款高得多。

    從利星等ZARA門(mén)店的銷(xiāo)售和庫(kù)存信息對(duì)西班牙總部來(lái)說(shuō)很重要。它可以供總部分析暢銷(xiāo)或滯銷(xiāo)產(chǎn)品的款式、花色、尺碼等，同時(shí)可作為新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)參考。

　　每天，當(dāng)位于西班牙西北部拉科魯尼的ZARA總部收到來(lái)自中國(guó)的數(shù)據(jù)后，各部門(mén)會(huì)根據(jù)自己的需要去分解這些信息，藉以對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出判斷。這些數(shù)據(jù)都是大量的原始信息，細(xì)致到每款商品賣(mài)了幾單、尺碼、顏色、數(shù)量、賣(mài)出時(shí)間、支付方式、折扣信息、價(jià)格調(diào)整等，幾乎每個(gè)國(guó)家的門(mén)店每天都會(huì)向西班牙總部傳送銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，因此ZARA總部的信息化平臺(tái)異常強(qiáng)大，它不僅可以處理來(lái)自各個(gè)國(guó)家的數(shù)據(jù)并做出分析，同時(shí)也支撐著ZARA在全球業(yè)務(wù)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　在ZARA的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)里，一件新款服飾的上架，并不是設(shè)計(jì)的結(jié)束，而是開(kāi)始。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷根據(jù)來(lái)自POS系統(tǒng)所顯示的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和門(mén)店經(jīng)理的信息中汲取客戶(hù)反應(yīng)，調(diào)整顏色、剪裁等，這些數(shù)據(jù)可以幫助他們針對(duì)亞洲市場(chǎng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。和其他一些進(jìn)入中國(guó)的國(guó)外品牌不同，ZARA的所有設(shè)計(jì)目前都集中在西班牙。

　　ZARA的顧客每年平均要去17次ZARA而其他店每年平均為4次這就是快時(shí)尚帶來(lái)的財(cái)富流

　　“ZARA是一個(gè)對(duì)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng)的品牌”，妙帛服飾CEO魯曉宇這樣形容他對(duì)這個(gè)品牌的認(rèn)知。

　　在ZARA中國(guó)旗艦店剛開(kāi)業(yè)時(shí)，很多服裝的尺寸都偏大，適合亞洲人身材的S號(hào)往往在進(jìn)貨當(dāng)天就被搶光。可是一個(gè)多月后這種情況得到了迅速的改觀，很多款式都提供了充足的S號(hào)和XS號(hào)。顯然，ZARA總部對(duì)中國(guó)市場(chǎng)做出了快速的反應(yīng)。

　　有人認(rèn)為ZARA模式成功的關(guān)鍵在于其快速的模仿能力和強(qiáng)大的模仿團(tuán)隊(duì)；有人認(rèn)為在于其快速生產(chǎn)模式消除了整個(gè)紡織服裝產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的瓶頸；有人認(rèn)為在于其高效的物流配送體系；有人認(rèn)為在于其高頻、人性化的信息系統(tǒng)與溝通機(jī)制；有人認(rèn)為在于其龐大的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和快速銷(xiāo)售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認(rèn)為是其雄厚的資金實(shí)力支撐；也有人認(rèn)為是其高度整合的垂直供應(yīng)鏈和運(yùn)作模式。

　　“ZARA的成功其實(shí)是規(guī)模取勝，因?yàn)樗鼡碛旋嫶蟮脑O(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)和國(guó)際買(mǎi)手，是組合發(fā)揮了優(yōu)勢(shì)。”魯曉宇表示：當(dāng)其他傳統(tǒng)的服裝品牌還在唱著春夏秋冬的四季歌時(shí)，ZARA已經(jīng)打破了這種陳規(guī)，幾乎每周都有新款上架。它的出款量大得驚人，起碼是其他品牌的10-20倍。擁有得天獨(dú)厚的資源不是單槍匹馬的品牌能做到的，ZARA的成功還依托于它強(qiáng)大的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)。

　　為了迎合亞洲人的市場(chǎng)，ZARA一家門(mén)店的店員介紹：從XS號(hào)到L號(hào)，同一個(gè)款式的衣服一次只進(jìn)12件，每個(gè)尺碼只有3件。在中國(guó)的門(mén)店，這個(gè)數(shù)字發(fā)生了變化，XS號(hào)和S號(hào)的衣服總會(huì)比較多。

　　ZARA總是以小批量的方式生產(chǎn)新款式服裝，并借助自身高效的物流體系迅速將成衣配送至全球各地的門(mén)店。這種“小批量、多品種”的生產(chǎn)模式是ZARA借鑒豐田汽車(chē)公司。在“庫(kù)存是服裝業(yè)的敵人”的定律下，這一模式讓ZARA降低了庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，并且應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)更加靈活了。

　　從設(shè)計(jì)理念到上市平均只需要10～15天，而傳統(tǒng)運(yùn)作模式下的服裝企業(yè)需要6～9個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間；以前每年只出2次款，現(xiàn)在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產(chǎn)品，更好地服務(wù)顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數(shù)以千計(jì)，現(xiàn)在100多件就能下單生產(chǎn)(若為追單則可更少)；以前門(mén)店不是積壓一堆庫(kù)存就是想要的貨補(bǔ)不上，高庫(kù)存和高脫銷(xiāo)并存，現(xiàn)在每周都有新貨上，再也不用擔(dān)心貨不夠。這正是ZARA模式區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。

　　在西班牙總部生產(chǎn)基地設(shè)立了20個(gè)高度自動(dòng)化的染色、剪裁中心。通過(guò)信息系統(tǒng)和位于生產(chǎn)基地的40萬(wàn)平方英尺的分銷(xiāo)倉(cāng)庫(kù)對(duì)進(jìn)出的產(chǎn)品流集中管理，成品以每周兩次的頻率直接送到銷(xiāo)售狀況良好的店面，這減少了倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存數(shù)量，將庫(kù)存可能導(dǎo)致的生產(chǎn)過(guò)剩的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)，以及管理這些庫(kù)存的人員、土地建筑物的負(fù)擔(dān)完全消除。保持了大約30%的冗余產(chǎn)能而不是將產(chǎn)能最大化利用，這樣就能迅速完成緊急訂單的生產(chǎn)。

　　對(duì)于一般的企業(yè)來(lái)講，如果采取這種策略，物流成本肯定會(huì)提高，風(fēng)險(xiǎn)也很大。對(duì)于ZARA卻完全不是這樣，在ZARA，積壓貨物只占整個(gè)庫(kù)存的10%，相對(duì)于時(shí)裝業(yè)17%-20%的平均水平，風(fēng)險(xiǎn)就很小了。每種產(chǎn)品有限的數(shù)量和很短的銷(xiāo)售時(shí)間極大地刺激了人們的購(gòu)買(mǎi)欲望，增加了商品流通速度。在倫敦進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，對(duì)于一般的零售商店而言，顧客平均每年去4次；而ZARA的顧客平均每年要去ZARA 17次之多。ZARA最短的發(fā)貨提前期(從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間)為兩周，而傳統(tǒng)企業(yè)則需要3-6個(gè)月。

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