快消品涉足電子商務(wù)牽扯到幾個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題：嚴(yán)格的商品保質(zhì)期、高昂的配送費(fèi)用、一定資質(zhì)的物流商等。相比于圖書、服裝、家電等品類，以食品為代表的快消品進(jìn)入電子商務(wù)市場的門檻要高很多?；谝陨峡紤]，快消品公司普遍抱著一種“邊走邊看”的嘗試心態(tài)，在快消企業(yè)內(nèi)部，電子商務(wù)也主要為業(yè)務(wù)部門或者電商部門負(fù)責(zé)，IT部門并來過多參與。幾位快消品公司CIO接受本刊記者采訪時(shí)，也表示電子商務(wù)對于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈不會做太大的變革，同時(shí)表示了公司內(nèi)部以及行業(yè)的普遍看法——電子商務(wù)即是將快消品放在網(wǎng)上售賣，將其視為一種銷售渠道。

　　對于電子商務(wù)型的供應(yīng)鏈體系這一問題，2010年開始，在快消行業(yè)開始成為一個(gè)熱議的話題，即企業(yè)如何從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造型供應(yīng)鏈向電子商務(wù)型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變，參與討論的主要是企業(yè)的物流總監(jiān)。

　　對于國內(nèi)快消企業(yè)而言，能否真正擁抱電子商務(wù)市場，本質(zhì)的問題便在于此，這些企業(yè)能否真正對原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的變革——從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造型供應(yīng)鏈向電子商務(wù)型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。如果不能進(jìn)行有效轉(zhuǎn)變，企業(yè)將難以對線上線下的不同渠道進(jìn)行高效、合理、深入的渠道管理和物流管理，也就更難以談到捕捉市場需求、新品研發(fā)、把握貨品推出時(shí)機(jī)等基于數(shù)據(jù)分析作出的市場化反應(yīng)，難以在這一新興市場上真正有所作為，甚至有可能在這一新市場的博弈中，失去對原有市場份額的把控。這才是快消品在電子商務(wù)時(shí)代的真正危機(jī)。

　　何為電子商務(wù)型供應(yīng)鏈

　　在原有的市場競爭中，快消企業(yè)早已隱藏供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)型危機(jī)。在這一行業(yè)，談?wù)摴?yīng)鏈的管理，就是談?wù)撘粋€(gè)企業(yè)的核心競爭力問題?？煜反嬖谔赜械募竟?jié)性和周期性的特點(diǎn)。更關(guān)鍵的是，本土快消品企業(yè)在品牌、資金和管理上面臨本土同行低成本競爭的“內(nèi)憂”以及強(qiáng)勢國際巨頭的“外患”，這促使快消企業(yè)必須在整合資源和價(jià)值鏈上做足文章，以及時(shí)捕捉市場信息，推出更符合市場需求的創(chuàng)新產(chǎn)品。不過，國內(nèi)企業(yè)步履緩慢，乳業(yè)行業(yè)的多次危機(jī)背后便是典型的產(chǎn)品過于同質(zhì)化，缺乏競爭力的一個(gè)突出表現(xiàn)。

　　快消企業(yè)亟需從傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造型供應(yīng)鏈向電子商務(wù)型供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變。這里有必要首先對電子商務(wù)型供應(yīng)鏈做一個(gè)明晰的界定。一般意義上人們的理解是，將商品放在網(wǎng)上售賣的電子交易，并打造支付、物流等后臺一系列的供應(yīng)鏈即是電子商務(wù)型的供應(yīng)鏈。

　　“這只是淺顯、片面的看法?！睆場握f，這里的電子商務(wù)強(qiáng)調(diào)了電子交易的過程，卻忽視了背后一系列的商務(wù)過程，同時(shí)電子商務(wù)型的供應(yīng)鏈不僅僅指B2C業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，還應(yīng)包括企業(yè)內(nèi)部B2B業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈，過去后者被簡單地忽略了，其實(shí)快消企業(yè)必須與它上下游的合作伙伴共享信息，構(gòu)建一個(gè)基于信息流的行業(yè)價(jià)值鏈，而這恰恰是這一行業(yè)企業(yè)構(gòu)建企業(yè)競爭力的核心，也是快消行業(yè)最需要關(guān)注卻被長期忽視的問題。為了打造真正的電子商務(wù)型的供應(yīng)鏈，企業(yè)需要通過信息技術(shù)手段整合整條產(chǎn)業(yè)鏈上各個(gè)合作伙伴的各種信息，包括原料提供商、經(jīng)銷商、零售商的整條產(chǎn)業(yè)鏈，當(dāng)這條信息鏈真正構(gòu)建之后，企業(yè)將可以與合作伙伴共享來自原料計(jì)劃、產(chǎn)品的生產(chǎn)排產(chǎn)信息、產(chǎn)品的分銷信息、零售終端的信息，最終高效率地進(jìn)行生產(chǎn)，及時(shí)的調(diào)配產(chǎn)品生產(chǎn)、調(diào)整零售終端的商品乃至及時(shí)捕捉市場變化開發(fā)全新的產(chǎn)品，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。如果做到這一點(diǎn)，那么應(yīng)對來自電商市場的變化不會是一件特別困難的事情。

　　舉個(gè)例子，如果一家生產(chǎn)糧油產(chǎn)品的企業(yè)，生產(chǎn)三種醬油、五種醋。不同的分銷商在不同的渠道上鋪不同的貨，在沃爾瑪可能果醋最暢銷，而京客隆的白醋暢銷，通過對來自供應(yīng)鏈上的信息進(jìn)行分析，企業(yè)可以及時(shí)的采取不同的分銷和配送策略：同時(shí)它能做更精細(xì)化的分析。比如調(diào)味品市場中，冬季醋的銷量會減少，但是醬油的銷量會加大，進(jìn)入夏季則相反。但是這個(gè)臨界時(shí)間點(diǎn)在哪里？通過對供應(yīng)鏈上的信息進(jìn)行及時(shí)分析，企業(yè)將能制定更靈活的生產(chǎn)安排、物流配送、市場策略。按照這一思路，企業(yè)在電子商務(wù)市場上將會應(yīng)對自如。企業(yè)不僅僅考慮“在淘寶上是否可以售賣醬油”這類問題，而是可以針對線下、線上不同渠道的消費(fèi)人群進(jìn)行新品研發(fā)、市場營銷活動(dòng)等。

　　“中國傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)最大的障礙是，習(xí)慣傳統(tǒng)的定價(jià)體系、習(xí)慣原來那套貨品結(jié)構(gòu)，但是電子商務(wù)不一樣，貨品可以很寬，但是有一些產(chǎn)品必須很深。這意味著企業(yè)的供應(yīng)鏈反應(yīng)要非常迅速，可能每周都需要推出新品，但是線下實(shí)體店不需要這樣?！北本┤鸾瘅刖W(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司的高級執(zhí)行副總裁安士輝說。為企業(yè)在淘寶上提供網(wǎng)站代運(yùn)營服務(wù)的瑞金麟公司曾經(jīng)為中糧、鴨寶寶、貓和老鼠等20多家傳統(tǒng)企業(yè)提供代運(yùn)營服務(wù)。

　　在某種程度上，建立獨(dú)立的供應(yīng)鏈體系目前是可行的，不過，對于那些真正希望做深線上市場，實(shí)現(xiàn)線上線下雙贏的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈的區(qū)隔是暫時(shí)的，其對電子商務(wù)市場的反應(yīng)終究不夠靈敏，也不可能形成持久的競爭力，未來內(nèi)部的供應(yīng)鏈體系必將逐步走向統(tǒng)一。

　　戴爾便是一個(gè)啟示。戴爾起家于電話銷售和網(wǎng)上直銷，現(xiàn)在，它的渠道變成了一種線上線下混合的模式，從線上到線下對于戴爾而言并沒有太大困難。因?yàn)樵诖鳡杻?nèi)部，其通過協(xié)同的信息化管理工具加強(qiáng)對企業(yè)的管理，建立了一套基于上下游信息共享的電子商務(wù)型供應(yīng)鏈體系。去年，它的利潤大幅度上升，大部分的貢獻(xiàn)來自中國市場，而中國市場的貢獻(xiàn)來自于其線下渠道。“當(dāng)信息在企業(yè)的供應(yīng)鏈中是暢通的、流動(dòng)的、均衡的，企業(yè)的效率會提升，企業(yè)也會獲得真正的利益?！睆場握f。

　　戴爾的成功在于其直銷模式，有人可能會質(zhì)疑，這不過是一種最理想的狀態(tài)?，F(xiàn)實(shí)中，快消生產(chǎn)商面臨著與分銷商一貫的渠道博弈。況且，快消企業(yè)將市場拓展到網(wǎng)上，免除了實(shí)體店的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)等成本后，快消企業(yè)可以在網(wǎng)上渠道打出價(jià)格更低的商品價(jià)格，會不會引來線下分銷商的抗議？

　　張鑫說，分銷商與快消廠家的博弈在于，分銷商手中的籌碼是手中有多少家零售商、可以多快地將貨品分發(fā)到各個(gè)下游渠道中去，借此向生產(chǎn)企業(yè)要各種政策。

　　在傳統(tǒng)的產(chǎn)品制造型供應(yīng)鏈里，信息僅在企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈流動(dòng)，而無法及時(shí)、有效共享來自零售商、分銷商的信息，導(dǎo)致企業(yè)往往無法把握市場的節(jié)奏進(jìn)行生產(chǎn)排產(chǎn)，由此造成一種局面，當(dāng)訂單量少的時(shí)候，企業(yè)向分銷商壓貨、而訂單量多的時(shí)候，企業(yè)又無法及時(shí)供貨，這往往招致分銷商的不滿，加劇了生產(chǎn)企業(yè)和分銷商的博弈。但是，有的企業(yè)正在逐步打造電子商務(wù)型供應(yīng)鏈，蒙牛、伊利正在打造從內(nèi)部生產(chǎn)廠到分銷商的供應(yīng)鏈信息共享，逐步獲取來自分銷商的庫存、終端信息。為了快速、全面的獲取來自終端的信息，燕京啤酒、山東魯花正在通過IT解決方案商提供的手機(jī)收集信息的方式，采集業(yè)務(wù)人員收集的終端信息。

　　但是，為了打造一個(gè)均衡的、高效的電子商務(wù)型供應(yīng)鏈，快消企業(yè)還需要做得更多，甚至考慮創(chuàng)造一種共贏的局面：除了共享、收集來自渠道中的各類信息，還應(yīng)該主動(dòng)對各類分銷商的需求進(jìn)行快速的回應(yīng)，這也包括對來自電子商務(wù)渠道的快速回應(yīng)。這意味著企業(yè)要主動(dòng)將自身的供應(yīng)鏈信息更大限度地開放出來。

　　世界500強(qiáng)之一的派克漢尼汾中國公司真正做到這一點(diǎn)，通過對訂單進(jìn)行分析，提前將交貨時(shí)間反饋給客戶；而沙鋼正在進(jìn)行一項(xiàng)供應(yīng)鏈的擴(kuò)展計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃將能讓分銷商通過手機(jī)即可獲知自己訂單目前的排期、交貨時(shí)間、是否已經(jīng)出廠何時(shí)到庫等等信息。根據(jù)這一思路，如果快消企業(yè)能夠?qū)⑿畔⒎窒斫o渠道上的合作伙伴，同時(shí)可以對數(shù)據(jù)進(jìn)行深度分析，根據(jù)不同的渠道推出不同的新品、不同的價(jià)格策略、不同的市場營銷手段，最終為渠道、分銷商帶來銷量的有效提升，實(shí)現(xiàn)線上線下的渠道共贏就不是不可能的事情。

　　核心問題厘清之后，針對電子商務(wù)市場的余下問題都是常規(guī)問題。關(guān)于常規(guī)問題的討論很多，其中一項(xiàng)參考是，在去年的中國網(wǎng)上零售年會上，李寧電子商務(wù)總經(jīng)理林礪、麥包包CEO葉海峰、支付寶首席用戶體驗(yàn)師白鴉、同心圓軟件CEO左家華等眾多傳統(tǒng)企業(yè)及新興電子商務(wù)企業(yè)的討論心得。這次的討論的結(jié)果認(rèn)為，電子商務(wù)的核心主要涉及三個(gè)方面：第一，對電子商務(wù)平臺上的供應(yīng)鏈進(jìn)行管理；第二，對電子商務(wù)交易平臺進(jìn)行管理；第三，對來自網(wǎng)絡(luò)渠道的客戶進(jìn)行管理，這是電子商務(wù)市場最重要的部分，包括對物流跟蹤管理、客戶關(guān)系管理、訂單跟蹤管理、VIP服務(wù)管理：反向物流管理——售后和退換貨的業(yè)務(wù)流程、呼叫中心管理，以及BI即商業(yè)智能。

　　所以，企業(yè)應(yīng)將電子商務(wù)市場的開拓視為企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行考慮，在具體操作上，IT部門應(yīng)該重新審視原有的供應(yīng)鏈體系，尋找打造電子商務(wù)型的供應(yīng)鏈的策略。而在電子商務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營上，企業(yè)亟需打破目前業(yè)務(wù)部門獨(dú)立作戰(zhàn)、IT部門旁觀的現(xiàn)狀，IT部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門高度協(xié)作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，不僅僅在等待業(yè)務(wù)部門提需求，而應(yīng)該真正了解業(yè)務(wù)的需求，從而給出有效的業(yè)務(wù)建議。如此，快消企業(yè)才能真正擁抱電子商務(wù)時(shí)代。