最大的成本是做錯(cuò)。一個(gè)企業(yè)最大的失誤是戰(zhàn)略失誤。如果方向目標(biāo)不對(duì)，將付出極大的機(jī)會(huì)成本。環(huán)境越是復(fù)雜和不確定，越要靜下心來(lái)，想想我們是不是走在道上。許多中小涂料企業(yè)缺失戰(zhàn)略管理，至今仍是拍腦袋、憑激情、靠假設(shè)去做決策，結(jié)果，成功地做了許多本不該做，或本可以不去做的事兒。選擇戰(zhàn)略方向的關(guān)鍵是顧客需求取向，沒(méi)有顧客認(rèn)可的產(chǎn)品和服務(wù)，沒(méi)有為顧客創(chuàng)造價(jià)值的模式，你所做的一切就都會(huì)變成成本，而不是利潤(rùn)。所以，從某種意義上講是顧客決定你的成本，在這個(gè)問(wèn)題的選擇上涂料企業(yè)絕不能做錯(cuò)。

    該減的成本是浪費(fèi)。成本控制的想法沒(méi)有錯(cuò)，但有些成本你是控制不了的。能偷工減料、以次充好嗎？能壓低給員工的工資嗎？能管住動(dòng)力運(yùn)輸價(jià)格嗎？這正是企業(yè)在成本上糾結(jié)的地方，怎么辦呢？涂料企業(yè)只有一條路就是成本效用最大化或叫減少浪費(fèi)。不該花的錢，多花一分都是成本上的浪費(fèi)。任何企業(yè)都有浪費(fèi)問(wèn)題，豐田提出“零浪費(fèi)”的標(biāo)準(zhǔn)也只是一個(gè)理念。誰(shuí)能把所有的資源都利用到極致，誰(shuí)能讓每個(gè)人每一分鐘都創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)能讓公司運(yùn)營(yíng)高效而精準(zhǔn)，很難！流程成本、質(zhì)量成本、供應(yīng)鏈成本、信息不暢成本、人力資源成本……有太多可以優(yōu)化的目標(biāo)等著我們?nèi)ヅΓ绕涫侨肆Y源的浪費(fèi)，多數(shù)涂料企業(yè)是非常驚人的。

    該增的成本是價(jià)值。“反者道之動(dòng)”，愈是綜合成本高，進(jìn)入微利時(shí)期，有些成本就愈要加大。德魯克指出，提升經(jīng)濟(jì)績(jī)效的最大契機(jī)是員工的工作熱情和效能。1993年，經(jīng)濟(jì)危機(jī)在美國(guó)蔓延，哈理遜紡織公司因一場(chǎng)大火化為灰燼。3000名員工悲觀地回到家里等著公司宣布破產(chǎn)?？伤麄兘拥降耐ㄖ抢^續(xù)發(fā)放一個(gè)月工資，一個(gè)月后公司決定再發(fā)一個(gè)月工資。員工感激萬(wàn)分，他們紛紛主動(dòng)到公司來(lái)，清理廢墟、擦洗機(jī)器，去聯(lián)系中斷的貨源。三個(gè)月后，公司重新運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。現(xiàn)在哈理遜成為美國(guó)最大的紡織品公司，分公司遍布世界60多個(gè)國(guó)家。這個(gè)案例說(shuō)明，在最有價(jià)值的優(yōu)秀人才和員工身上，涂料企業(yè)永遠(yuǎn)不要舍不得花錢。當(dāng)然，也包括在其它方面決定企業(yè)命運(yùn)的成本上。

    對(duì)涂料企業(yè)來(lái)講，最大的問(wèn)題不是環(huán)境問(wèn)題，也不是什么成本問(wèn)題，而是成長(zhǎng)問(wèn)題，涂料企業(yè)管理者自身的意志力和解決問(wèn)題的能力，創(chuàng)造增長(zhǎng)的能力是化解高成本壓力的根本。如果涂料企業(yè)能堅(jiān)守自己的使命和價(jià)值觀，在核心價(jià)值指引下，做對(duì)的事兒，消除各種浪費(fèi)，在支持增長(zhǎng)的價(jià)值點(diǎn)上加大投入，就會(huì)找到自己的生存空間，甚至獲得意想不到的收獲。

    2011年，幾乎所有的涂料企業(yè)都面臨著原材料成本、人工成本、能源成本、運(yùn)輸成本、管理成本、借貸成本……幾乎所有的成本都是升勢(shì)，盈利艱難，利潤(rùn)趨薄。

    通脹躲不過(guò)去，高成本繞不過(guò)去，涂料企業(yè)不必天天為成本的高企發(fā)愁，應(yīng)該勇敢面對(duì)。