JIT是JustInTime的縮寫，直譯為“正好準時”，在制造業(yè)的生產(chǎn)庫存管理中譯為“準時到貨”。

　　JIT管理方法是由日本的豐田公司在70年代后期的成功應用而成為舉世聞名的先進管理體系。到1989年為止，日本的制造業(yè)已經(jīng)廣泛地應用不同程度的JIT管理體系；美國的工業(yè)企業(yè)已有約40％以上使用該方法。JIT管理體系的采納已經(jīng)被視為那些具有世界領(lǐng)先地位的企業(yè)成功之關(guān)鍵。

　　日產(chǎn)也是汽車制造商中運用JIT系統(tǒng)很成功的一個案例，JIT系統(tǒng)對日產(chǎn)汽車的生產(chǎn)作業(yè)極為重要性。日產(chǎn)汽車的零配件只在需要上線生產(chǎn)的前幾分鐘送達。例如:日產(chǎn)的一個地毯供貨商為了就近供貨，在日產(chǎn)廠區(qū)不遠處設(shè)廠，從訂貨到裝好地毯只需42分鐘，日產(chǎn)的庫存時間縮短到僅有10分鐘。

　　JIT的基本原理JIT的目標之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出全過程中的存貨，建立起平滑而更有效的生產(chǎn)流程。在JIT體系下，產(chǎn)品完工時正好是要運輸給顧客的時候；同樣，材料，零部件等到達某一生產(chǎn)工序時正好是該工序準備開始生產(chǎn)之時。沒有任何不需要的材料被采購入庫，沒有任何不需要的產(chǎn)成品被加工出來，所有的“存貨”都在生產(chǎn)線上，由此使庫存降低到最低程度。

　　二、克服JIT供貨瓶頸

　　汽車產(chǎn)品的個性化會造成零部件型號的多樣化，給下游供應商的生產(chǎn)組織、準時化供貨帶來困難。如：發(fā)動機廠接到汽車廠訂單需求信息，再將發(fā)動機的零部件需求信息傳至下游供應商，零部件供應商從原料加工成零部件向發(fā)動機廠供貨，發(fā)動機廠收到零部件后再組裝成發(fā)動機，最后向汽車廠供貨，整個過程涉及環(huán)節(jié)多，相互牽制，供貨前置期較長，再加上在這個前置時間內(nèi)，需求時刻變動。最終制約了發(fā)動機廠JIT供貨。要克服瓶頸，從以下幾個方面著手。

　　1、準確的需求預測

　　理論上，需求預測是由發(fā)動機廠銷售部根據(jù)駐外辦事處及銷售服務點反饋的整車廠需求信息，結(jié)合自家?guī)齑嫦蛏�產(chǎn)部提出月度發(fā)動機要貨總數(shù)，生產(chǎn)部生產(chǎn)計劃，采購部根據(jù)生產(chǎn)計劃及產(chǎn)品BOM零件清單結(jié)合本廠零部件庫存，制定出需求計劃，并將此計劃傳真至供應商，供應商據(jù)此進行供貨準備。

　　但在實際過程中，銷售部經(jīng)常更改產(chǎn)品及數(shù)量的調(diào)度要求。生產(chǎn)部不得不頻繁的更改生產(chǎn)計劃，采購部再將調(diào)整的零部件需求信息傳至供應商做出相應調(diào)整，為避免計劃的頻繁變更，在銷售、生產(chǎn)、采購部門之間容易將需求信息逐步放大，產(chǎn)生了牛鞭效應，導致發(fā)動機廠倉儲及供應商零部件庫存量不斷加大。

　  提高需求預測的準確度是JIT供貨的前提，發(fā)動機廠必須強化月度產(chǎn)品生產(chǎn)計劃預測的準確度，生產(chǎn)部、采購部直接參與銷售部的月度需求預測中，了解第一手需求信息，從而減少銷售部、生產(chǎn)部、采購部在產(chǎn)品需求計劃、零部件采購計劃及供應商生產(chǎn)計劃制定過程中的牛鞭效應。

　　2、共享的信息平臺

　　隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，物流業(yè)正沿著集成化、網(wǎng)絡(luò)化和準時化的軌道迅猛挺進。信息共享是實現(xiàn)JIT管理的前提條件，JIT供貨可實現(xiàn)生產(chǎn)線節(jié)拍與物料供貨的同步化，滿足工藝需要，減少庫存費用和對生產(chǎn)線面積的占用。

　　要實現(xiàn)JIT供貨,必須要打造一個信息流，通過電子商務采購平臺與供應鏈上下游建立起緊密的、以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，實現(xiàn)企業(yè)和供應商、用戶的互動溝通，對上游用戶的訂單信息和下游供應商的資源信息實現(xiàn)無縫連接，以共享的信息替代或減少存貨，同時采用ＶＭＩ庫存管理（供應商管理庫存），進一步增強供應鏈的快迅響應性，保證物料供應順暢，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。

　　3、強化零部件設(shè)計的通用性，縮短JIT供貨前置期

　　材料管理與配送管理兩職能之間的緩沖區(qū)是一個重要的存貨點，配送活動受客戶訂單的驅(qū)動，而材料管理活動是受預測驅(qū)動的。依據(jù)市場和產(chǎn)品特點，緩沖存貨點的位置是可以改變的，市場需求將決定交貨時間以及應達到的可靠程度，產(chǎn)品特點決定著生產(chǎn)和配送的時間。根據(jù)產(chǎn)品/市場的需求可分為存貨生產(chǎn)并運送、存貨生產(chǎn)、按訂單組裝、按訂單生產(chǎn)、按訂單設(shè)計5個不同的緩沖存貨點。

　　制造業(yè)可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的特點，選擇相應的存貨緩沖點。發(fā)動機廠大多采用按訂單組裝方式，把好設(shè)計源頭是重要的一關(guān)，零部件設(shè)計須朝通用化、標準化、成組化方向發(fā)展。這可便于零部件供應商的存貨以半成品的形態(tài)存儲，接到上游供應商的詳細訂貨需求后再加工為成品，縮短零部件供貨前置期。供應鏈前置期的縮短將壓降供應鏈上各供應商儲備的安全存貨，減少了存貨成本及由此帶來的存貨過時風險成本。

　　4、盡量短的物流環(huán)節(jié)

　　采用越庫操作：傳統(tǒng)步驟：接收物料——上架——揀貨——裝車——發(fā)運。越庫操作步驟為：物料接收——物料發(fā)運，把原來的5個步驟縮短成為2個，物料不進倉庫，就發(fā)運出去了。越庫操作減少了倉庫面積，減少了物料上架和撿貨操作，縮短物流周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，提高了配送效率，為準時化供貨打下基礎(chǔ)。但它需要在上下游供應商之間建立一套信息系統(tǒng)，使上下游供應商及時溝通需求信息。

　　5、總成供貨方式

　　組裝發(fā)動機前，有些零件事先在部裝生產(chǎn)線被裝成總成，然后將總成直接裝配到發(fā)動機上，提高了生產(chǎn)節(jié)拍。如果總成涉及到的若干零件都需下游零部件供應商向都發(fā)動機廠準時供貨，風險較大。如果以一家主要的零件生產(chǎn)商為主，由它將若干零件部裝為總成，向發(fā)動機廠供貨，就減少了發(fā)動機廠的物流周轉(zhuǎn)量，降低了準時化供貨的風險，同時實現(xiàn)了少人化。

　　6、建立完善的供應商績效考評體系來保障JIT供貨

　　為確保JIT供貨有效地實施，必須用制度和績效指標來考核供應商在質(zhì)量、準時化、服務、投訴等方面的業(yè)績，從而促使供應商零部件按時按質(zhì)按數(shù)到位。

　　根據(jù)以上各項，評定考核結(jié)果，對優(yōu)秀供應商進行獎勵，主要在供貨比例、新品開發(fā)等方面進行調(diào)整，對于考核不合格的供應商，限制供貨比例，直至淘汰處理。同時通過引進國際國內(nèi)優(yōu)秀供應商，使得各零部件供應商網(wǎng)絡(luò)更加合理和優(yōu)化，形成一條精益的核心供應鏈，從而確保JIT供貨的準時率及產(chǎn)品質(zhì)量的合格率。

　　7、制定應急預案來應對JIT供貨方式產(chǎn)生的突發(fā)事件

　　為保障準時制供貨，企業(yè)內(nèi)部必須有完善的質(zhì)量控制、準時化供貨體系來確保JIT供貨能力，而且針對可能發(fā)生的質(zhì)量、突發(fā)事件，事先須制定應急預案，防范因無法履行供貨合同而產(chǎn)生的風險成本。

　　8、推進整條供應鏈的建設(shè)

　　汽車整車行業(yè)的競爭，使得汽車整車廠都將優(yōu)質(zhì)低價作為一種有效的競爭力，往往將降本的壓力轉(zhuǎn)向下游供應商。但是單方面采用該方法，不是最優(yōu)法則。汽車整車廠的競爭實質(zhì)是供應鏈的競爭，供應鏈間應是互羸，利益共享，風險共擔的關(guān)系。要形成一個以整車廠為龍頭，運用TPS（豐田生產(chǎn)方式）精益生產(chǎn)方式，達到整個供應鏈共同降本，以此強大的競爭優(yōu)勢，搏擊市場.

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