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金融危機下中國傳媒業(yè)的應對策略
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2009-9-5
- 【搜索關(guān)鍵詞】：傳媒業(yè) 研究報告 投資策略 分析預測 市場調(diào)研 發(fā)展前景 決策咨詢 競爭趨勢
- 中研網(wǎng)訊：
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2008年中國記錄媒介的復制區(qū)域市場分析報告 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 40頁 【圖表數(shù)量】 84個2009-2013年包裝紙塑行業(yè)深度評估及行業(yè)競爭力分 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個2009-2013年包裝紙塑料袋行業(yè)深度評估及行業(yè)競爭 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個2009-2013年包裝織品印刷行業(yè)深度評估及行業(yè)競爭 【出版日期】 2009年9月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個一場從美國蔓延開來的金融危機，不可避免地波及到了中國傳媒業(yè)，尤其是傳統(tǒng)媒體，在新媒體和金融風暴的雙重夾擊之下似乎危機不斷，而這場危機到底是“�！边�是“機”？中國傳媒業(yè)又該如何應對？業(yè)界精英的探討也許能為我們解疑釋惑。
報業(yè)的現(xiàn)狀在數(shù)年前被我們不幸言中，2005年我們痛苦地發(fā)現(xiàn)報業(yè)所賴以生存的優(yōu)勢被互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展和需求的變化所打破，報業(yè)的發(fā)展也許將進入漫長的“冬天”。這當然是一種預測，這種預測的依據(jù)當時我們認為至少有三點。第一點是人口遷徙帶來的文化變化。每年數(shù)億人口的遷徙帶來了文化的差異，同時也帶來了對傳播的要求。第二點是兩代人之間的閱讀變化。第三點是新技術(shù)的發(fā)展推動互聯(lián)網(wǎng)進入牛市，使從事傳統(tǒng)報業(yè)的人發(fā)現(xiàn)必須要進行改變。所有這些帶給我們的思考就是報紙會向何處去？我們會發(fā)生怎樣的變化？解放日報報業(yè)集團為此做了幾點準備，在新媒體領域進行了很多探索。對外方面我們尋求多元聯(lián)合。我們在倡導內(nèi)容聯(lián)盟的同時也與各門戶網(wǎng)站結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，進行多種形式的合作。在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方面，我們建立了成熟資產(chǎn)、發(fā)展資產(chǎn)以及具有潛力的發(fā)展期資產(chǎn)。中國報業(yè)正在經(jīng)歷的選擇是一種現(xiàn)實的選擇，也是一種不可避免的選擇，這是因為它完整的產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)越來越受到高成本的擠壓，既有的商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生不同程度的破碎，它被列入消費的唯一性、重要性、不可替代性已經(jīng)大大降低了。為此報業(yè)面臨著必須的改變。
解放日報報業(yè)集團目前正在考慮的選擇一是戰(zhàn)略選擇。我們在經(jīng)歷了戰(zhàn)略準備、戰(zhàn)略布局階段以后開始了戰(zhàn)略推進階段。如果過去是講速度，現(xiàn)在更講究方向，因為沒有方向的速度會使我們誤入歧途。二是機制選擇。在集團發(fā)展過程中，我們通過轉(zhuǎn)企改制讓企業(yè)優(yōu)質(zhì)的資源進一步向優(yōu)秀生產(chǎn)力傾斜。三是方式的選擇，就是以聯(lián)合的方式達到效率的最大化。四是形態(tài)的選擇，我們既做報紙又做網(wǎng)站，在新的形式下也可以嘗試做非介質(zhì)的內(nèi)容提供商，通過擴大品牌影響力進一步地向互聯(lián)網(wǎng)學習。五是使命的選擇，集團的發(fā)展能夠幫助我們現(xiàn)有的報紙回歸新聞真實、公正的本質(zhì)，讓它能夠真正地為讀者服務而不是為廣告商負責。
溫志明：媒介融合下的報業(yè)集團轉(zhuǎn)型
隨著信息技術(shù)的進步和新媒介形態(tài)的出現(xiàn)和發(fā)展，一方面各媒體之間的融合趨勢加快，另一方面新媒介為傳統(tǒng)媒體帶來了巨大的挑戰(zhàn)。在這種情況下，轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為報業(yè)集團不得不做的戰(zhàn)略決策。我結(jié)合南方報業(yè)傳媒集團的情況從四個方面談談報業(yè)集團如何實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。
一是在戰(zhàn)略方面，報業(yè)集團要想真正做強做大做優(yōu)就必須進行跨區(qū)域、跨媒體、跨行業(yè)的擴展。集團2003年和《光明日報》合作以后，2006年又與《新疆日報》進行了合作，2007年與云南出版集團合辦并控股《云南信息報》；在跨媒體發(fā)展方面，一是跟中央電視臺經(jīng)濟頻道進行了深入的合作，二是抓住了廊坊網(wǎng)進行資源整合，建立新型媒體形成創(chuàng)新統(tǒng)一的傳播平臺；在跨行業(yè)經(jīng)營方面，通過發(fā)揮品牌傳播優(yōu)勢，嘗試多渠道跨行業(yè)的延伸業(yè)務經(jīng)營，在物流、房地產(chǎn)等方面有了新的發(fā)展。
二是在管理體制轉(zhuǎn)型方面實現(xiàn)了從報辦集團向集團辦報轉(zhuǎn)型。2005年，南方日報報業(yè)集團轉(zhuǎn)為南方報業(yè)傳媒集團，建立了合理的科學管理體制。一是通過改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，使南方報業(yè)成為真正的市場主體。二是以機制為突破口，成功打造了有利于集團戰(zhàn)略的溝通和合作機制、資源共享機制、利益協(xié)調(diào)和補償機制。三是進一步完善二級單位發(fā)展制度，構(gòu)成符合報業(yè)發(fā)展趨勢和現(xiàn)代企業(yè)集團要求的控制有序、分管有制的體系。
三是在發(fā)展模式轉(zhuǎn)型方面，從內(nèi)變式發(fā)展模式向聚合式發(fā)展模式轉(zhuǎn)型。20世紀90年代以來，我們施行多品牌發(fā)展戰(zhàn)略，打造了一系列成功的品牌媒體。目前我們通過長時間的認真系統(tǒng)的總結(jié)調(diào)研和思考，提出了聚合發(fā)展的模式，通過集團下不同品牌形態(tài)的聚合，希望將南方報業(yè)打造成為數(shù)字化時代國內(nèi)實力最強、成長性最好的跨媒體、跨行業(yè)、跨地域發(fā)展的媒體集團。
四是在增長方式轉(zhuǎn)型方面，從粗放型增長方式向集約型增長方式轉(zhuǎn)變。一是調(diào)整經(jīng)營理念，初步實現(xiàn)了從規(guī)模經(jīng)濟到影響力經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變；二是有效地整合資源，杜絕重復建設；三是全面推進預算管理制度，實行動態(tài)審計，保障了資金鏈健康運作；四是積極推進報業(yè)戰(zhàn)略性重組，加大資本運營力度，推進集團的科學發(fā)展；五是堅持循序漸進、統(tǒng)分結(jié)合、市場導向、利益共享的原則，整合內(nèi)外部資源；六是不斷建立健全融資管理體制和風險管理機制，加快向資本市場進軍的步伐；七是完善創(chuàng)新管理體制，健全激勵和約束機制。
徐春蓮：中國期刊業(yè)如何再創(chuàng)發(fā)展新優(yōu)勢
策略一：強化創(chuàng)新意識。期刊的創(chuàng)新首先要從內(nèi)容開始，主要體現(xiàn)在欄目設置、文章題材和表現(xiàn)形式與時俱進，不斷完善提高。其次是發(fā)行和廣告營銷模式的創(chuàng)新。在發(fā)行上，我們將細分客戶作為工作重點，通過舉行講座、專題介紹、派贈樣刊海報、合一征訂、向基層發(fā)行渠道加大推介力度等多種促銷形式，穩(wěn)住了發(fā)行量。廣告經(jīng)營則抓緊對《家庭》媒體經(jīng)營力量的整合，首創(chuàng)與客戶的區(qū)域合作、銷售分成合作的新模式，同時對廣告經(jīng)營策略進行戰(zhàn)略性、階段性的調(diào)整。
策略二：實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略。面對金融危機，家庭期刊集團在堅持原有多元化的經(jīng)營上，積極引入戰(zhàn)略合作伙伴、社會資本和先進的運營理念，實施跨媒體、跨領域的發(fā)展，打造新的盈利點。網(wǎng)站積極開展在線訂閱、網(wǎng)上閱讀，與龍源期刊網(wǎng)合作的《家庭》雜志電子版、與廣東省電子郵局合作的“家庭郵政購物網(wǎng)”均獲得了良好的效果。今年初網(wǎng)站又推出了手機雜志項目。
策略三：深化機制體制改革。2008年6月，家庭期刊集團的轉(zhuǎn)制工作方案和公司章程獲得了省政府的批準，成為廣東省第一家成功實現(xiàn)改制的期刊單位。根據(jù)這個方案和公司章程，集團又著手改造公司組織架構(gòu)，成立了公司董事會、監(jiān)事會，并于同年11月正式掛牌成立家庭期刊集團有限公司。實踐證明，實行機制體制改革、構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)運營機制，有助于建立高效率、有活力的內(nèi)部組織系統(tǒng)，保障集團內(nèi)部的高效運作，集聚和壯大發(fā)展能量。
策略四：實施有效成本控制。金融危機爆發(fā)后，我們在全集團上下大力倡導厲行節(jié)約、杜絕浪費、科學開支的理念，同時按照抓源頭、抓大頭、抓長效的思路，對紙張、印刷、人工、稿酬等幾項較大的成本費用，通過各種措施和手段進行合理壓縮、調(diào)整，并以集團歸口管理、使用有責為原則，對所有的預算項目進行二次分解，落實到每個部門和子公司，并實現(xiàn)分管領導成本核算責任制，確保成本預算目標的完成。
策略五：加快數(shù)字化探索步伐。為開拓數(shù)字出版的創(chuàng)新模式，家庭期刊集團正在進行網(wǎng)站的升級與改造，將增設許多功能，如在線閱讀雜志、電子雜志、視頻、在線心理健康咨詢等。
孔令泉：以特色尋求突圍
有專家在5年前預言過，未來的省級衛(wèi)視只能是5～10家有所發(fā)展，其他的都會逐漸被淘汰掉�，F(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)這些預言不斷地被驗證，過去一個強勢衛(wèi)視和弱勢衛(wèi)視的差距是百分之幾十，現(xiàn)在是幾倍甚至幾十倍之多。另外，運營成本也不斷地上升。在這樣的情況下，能夠突圍而出成為所有省級衛(wèi)視的目標。
這種突圍，可以靠資金的實力，但這是一種不穩(wěn)定的方式，尤其是在目前金融危機的情況下要想用資金突圍越來越困難。所以要利用特色突圍，這種特色不是靠我們個人推測決定的，更多的還是由市場的資源決定的。
特色能帶來優(yōu)勢。一是讓資源更合理地分配，滿足觀眾多方面的需求。二是優(yōu)化全行業(yè)，雖然我們的增長非�？欤抢麧櫬史浅５�，因為購劇的成本和節(jié)目制作的成本很高，這也是大家集中在某一點過熱競爭的表現(xiàn)。三是特色也是形成頻道品牌的支撐。但在打造特色的過程中，我們還是有很多的困惑。最大的困惑是省級衛(wèi)視天生的一種悖論，從經(jīng)濟角度來講，它應該是覆蓋全國的；但從政治角度來講，它又要考慮本省本市的特色，各個衛(wèi)視都在這種困惑中掙扎。中國電視劇很發(fā)達，但是電視節(jié)目很不發(fā)達，所以很難有這么多的節(jié)目資源來支撐這個特色，同時同質(zhì)化競爭也很激烈，大多是一些節(jié)目類型的最大化而不是真正的特色。只有開放的市場結(jié)構(gòu)才能夠?qū)⑦@種特色不斷擴大，這個特色也要滿足廣告商的需求，同時社會上也要有更多的制作公司生產(chǎn)出優(yōu)秀的內(nèi)容來支撐電視頻道。
特色的形成需要一些有利的內(nèi)在因素和外在環(huán)境，一是要有市場化的頻道體制，如果不是走市場化道路，就談不上特色；二是要有公平有序的競爭環(huán)境；三是行業(yè)政策的導向也非常重要。與此同時，省級衛(wèi)視也應該選擇自己的定位，在市場上進行定位分工，獲得自己細分的市場；在細分市場上能夠具有資源獨特性，從而形成自己獨立的品牌。我希望在未來無論是剩下5家還是10家衛(wèi)視，他們都是各有特色的。
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