第一節(jié)、白酒產(chǎn)業(yè)尚不成熟

    白酒營(yíng)銷的模式變遷和發(fā)展方向，取決于白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段和成熟度。

    世界200多年的工業(yè)史發(fā)展證明，一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成熟有三個(gè)考量指標(biāo)：1、商業(yè)系統(tǒng)強(qiáng)健下的流通分工明晰，2、生產(chǎn)企業(yè)集中度高，3、領(lǐng)袖企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)的控制力強(qiáng)。在這三個(gè)指標(biāo)之下，產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對(duì)穩(wěn)定且競(jìng)爭(zhēng)格局不會(huì)輕易被打破。從這個(gè)意義上說(shuō)，一個(gè)產(chǎn)業(yè)成熟的標(biāo)志不是上游大的生產(chǎn)型企業(yè)的出現(xiàn)，而是大的商業(yè)型企業(yè)的出現(xiàn)以及由此決定的分工明晰的商業(yè)環(huán)境的形成。(如圖1）

    比如在家電行業(yè)，海爾、長(zhǎng)虹、TCL等大工業(yè)的成熟并不能代表家電產(chǎn)業(yè)的成熟，因?yàn)樵谶@些大型生產(chǎn)企業(yè)出現(xiàn)的時(shí)候，家電產(chǎn)業(yè)依然多家企業(yè)并存，競(jìng)爭(zhēng)慘烈，紛紛擾擾。但是在國(guó)美、蘇寧出現(xiàn)之后，家電產(chǎn)業(yè)廠商之間產(chǎn)銷分工日趨明確，競(jìng)爭(zhēng)格局開(kāi)始趨向穩(wěn)定。在這之后，不但新的家電企業(yè)很難產(chǎn)生，而且已有的缺乏資金和技術(shù)實(shí)力的小型家電企業(yè)的生存空間也變得更加狹小。因?yàn)槭袌?chǎng)上高于40%的市場(chǎng)分額都被這兩家大型流通企業(yè)占領(lǐng)了，實(shí)力不濟(jì)的生產(chǎn)企業(yè)很難形成與這兩家企業(yè)的合作能力，因而慢慢被淘汰出局，市場(chǎng)得到凈化，江湖格局趨向穩(wěn)定。如果沒(méi)有國(guó)美、蘇寧的出現(xiàn)，在國(guó)內(nèi)非常復(fù)雜、龐大、立體的市場(chǎng)環(huán)境下，大型家電生產(chǎn)企業(yè)依靠競(jìng)爭(zhēng)效率提高把眾多小型家電生產(chǎn)企業(yè)趕出市場(chǎng)的過(guò)程將非常漫長(zhǎng)。國(guó)美、蘇寧將家電行業(yè)的成熟度提升到了一個(gè)新的高度。

    從這個(gè)角度回過(guò)頭來(lái)看中國(guó)白酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它的成熟度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。雖然已經(jīng)出現(xiàn)了大型的經(jīng)銷商企業(yè)和名煙名酒連鎖，但是規(guī)模依然和生產(chǎn)型企業(yè)無(wú)法比肩，市場(chǎng)范圍被限定在某一領(lǐng)域或區(qū)域市場(chǎng)，依然非常狹小。大商奇缺表明白酒產(chǎn)業(yè)商業(yè)功能的殘缺和不成熟。

    在2000年以前，這種情況更甚：白酒生產(chǎn)企業(yè)剛剛從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)演變過(guò)來(lái)，企業(yè)偏重生產(chǎn)功能。有規(guī)模的經(jīng)銷商也是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的糖酒公司演化而來(lái)，普遍缺乏現(xiàn)代意義的流通功能、渠道運(yùn)營(yíng)功能，在白酒產(chǎn)業(yè)鏈中他們僅僅承擔(dān)了批發(fā)甩貨的物流中轉(zhuǎn)職責(zé)，“營(yíng)”的工作和“銷”的工作他們無(wú)法承擔(dān)。廠商營(yíng)銷功能的殘缺，在很大程度上造成了產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的不穩(wěn)定，三年喝倒一個(gè)牌子的現(xiàn)象不斷重現(xiàn)，生產(chǎn)型企業(yè)和經(jīng)銷商生存壓力巨大。

    正是在這種情況下，以徽酒為代表的區(qū)域性白酒企業(yè)為了獲得良好的發(fā)展空間，他們2000年前后開(kāi)始做本應(yīng)屬于商家的“銷”的工作，不斷發(fā)展壯大自己的直銷隊(duì)伍，開(kāi)始做流通，做渠道扁平化，通路下沉，終端為王。這也就是我們通常所說(shuō)的“廠家商業(yè)化”。與“廠家商業(yè)化”對(duì)應(yīng)的是“商業(yè)廠家化”，在廠家不斷將渠道扁平化的同時(shí)，很多經(jīng)銷商也開(kāi)始以裸價(jià)代理、買斷品牌，甚至是收購(gòu)酒廠的形式向產(chǎn)業(yè)上游領(lǐng)域進(jìn)軍，在很大程度上承擔(dān)了廠家“營(yíng)”的職能。

    因此在過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，我們看到整個(gè)白酒行業(yè)，尤其是地產(chǎn)區(qū)域性白酒品牌，廠商職能模糊已是普遍現(xiàn)象。從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律來(lái)說(shuō)，這并不符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展的終極方向。產(chǎn)業(yè)成熟的過(guò)程實(shí)質(zhì)是廠家和商家協(xié)作，共同形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)效率最大化的過(guò)程。

    第二節(jié)、產(chǎn)品升級(jí)和渠道變遷

    從營(yíng)銷的專業(yè)范疇來(lái)看，營(yíng)銷由產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷四個(gè)P組成，而從當(dāng)前的白酒營(yíng)銷現(xiàn)實(shí)看，酒廠提高營(yíng)銷效率更主要由兩個(gè)P來(lái)實(shí)現(xiàn)。第一個(gè)是基于產(chǎn)品，第二個(gè)是基于渠道。我們說(shuō)產(chǎn)品和渠道的變遷決定了過(guò)去十年整個(gè)白酒產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷發(fā)展的主要特征。(圖2）

    比如產(chǎn)品，3年為一個(gè)周期，白酒主流產(chǎn)品終端表現(xiàn)價(jià)位不斷提升，從2000年100多元左右到2003年的160-180元之間，到2007、2008年的200-600元，再到這兩年躍上800元價(jià)位。這是一條線。另一條線是，企業(yè)圍繞產(chǎn)品來(lái)整合經(jīng)營(yíng)資源配成要素，按照少-多-少的趨勢(shì)增加或減少產(chǎn)品數(shù)量，依次提高銷售規(guī)模，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。

    在渠道方面，白酒營(yíng)銷渠道的發(fā)展可分為三個(gè)階段。

    第一階段，大批發(fā)商階段：一家批發(fā)商企業(yè)人員很少卻能做到一兩個(gè)億，主要是靠分銷，靠批發(fā)，但是批發(fā)商也不做終端、不做市場(chǎng)，僅僅以坐商的形式完成大批量的甩貨。銷售基本上處于自發(fā)狀態(tài)，生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商的干預(yù)力量非常小。

    第二階段，小商階段，也叫廠家商業(yè)化階段：廠家變被動(dòng)為主動(dòng)，以人海戰(zhàn)術(shù)培養(yǎng)自己的營(yíng)銷能力，把大批發(fā)商淘汰出自己的營(yíng)銷鏈條，然后通過(guò)渠道下沉和扁平化承擔(dān)經(jīng)銷商的銷售功能，并輔以多家小經(jīng)銷商彌補(bǔ)自身渠道的薄弱環(huán)節(jié)。白酒營(yíng)銷發(fā)展到一個(gè)階段后，廠家的營(yíng)銷問(wèn)題也就隨之而來(lái)：那就是銷售規(guī)模在快速放大，產(chǎn)品銷售能力也很強(qiáng)，但是企業(yè)營(yíng)運(yùn)成本居高不下，利潤(rùn)并沒(méi)有隨著銷售規(guī)模的放大而放大。

    為什么會(huì)這樣呢？我們說(shuō)白酒營(yíng)銷應(yīng)該是廠、商兩家構(gòu)成的一個(gè)整體的渠道鏈條，渠道效益取決于兩家的科學(xué)分工和密切配合。在“廠家商業(yè)化”階段，生產(chǎn)企業(yè)“一家干了兩家的活”，這就不符合資源配置原理。比如，安徽的白酒企業(yè)做北京市場(chǎng)，由于風(fēng)土人情和消費(fèi)習(xí)俗的不一樣，廠家以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施產(chǎn)品和品牌的落地工程就是一個(gè)大問(wèn)題，而且運(yùn)營(yíng)費(fèi)用也居高不下。但是經(jīng)銷商就不同，他們熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境，而且經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品很多，一輛車能送好幾家貨，單位產(chǎn)品的分?jǐn)偝杀揪妥畹汀?

    第三階段，廠商一體化階段：在廠家商業(yè)化階段，渠道的扁平化讓酒廠的運(yùn)營(yíng)成本長(zhǎng)期居高不下，同時(shí)由于廠家商業(yè)化模式在實(shí)質(zhì)上阻礙了優(yōu)秀經(jīng)銷商的成長(zhǎng)，也不利于打壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了解決這個(gè)問(wèn)題，最近幾年很多酒廠開(kāi)始嘗試培育經(jīng)銷商的廠商一體化運(yùn)營(yíng)模式，即對(duì)有一定規(guī)模、品牌忠誠(chéng)度高、發(fā)展前景好的經(jīng)銷商進(jìn)行扶持和調(diào)整。

    在廠商一體化模式下，廠家有意識(shí)地將直銷隊(duì)伍解散，或并入經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)，經(jīng)銷商和廠家的組織結(jié)構(gòu)一樣，均設(shè)立市場(chǎng)部、信息部等職能部門，統(tǒng)一結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一溝通語(yǔ)言，然后通過(guò)信息化的導(dǎo)入，實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙對(duì)接，隨時(shí)隨地了解市場(chǎng)情況。廠家專職負(fù)責(zé)品牌“營(yíng)”的工作，承擔(dān)品牌營(yíng)銷過(guò)程中的固定費(fèi)用，包括買店費(fèi)，專場(chǎng)促銷員費(fèi)用，促銷員、業(yè)務(wù)員的固定工資；經(jīng)銷商主要負(fù)責(zé)渠道“銷”的工作，承擔(dān)營(yíng)銷過(guò)程中的變動(dòng)成本，包括每賣一瓶酒后促銷員的獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)員的獎(jiǎng)金等。只有這樣才能做到廠商職責(zé)分工、費(fèi)用分?jǐn)�、營(yíng)銷分離。

    從傳統(tǒng)的大物流商階段到廠家商業(yè)化的小商階段，再到以物流和渠道運(yùn)營(yíng)為核心的廠商一體化階段，白酒營(yíng)銷在每個(gè)階段都有其渠道效益，但是從產(chǎn)業(yè)發(fā)展的理論上講，后一級(jí)的渠道效益會(huì)大大優(yōu)于前一級(jí)的渠道效益，而且每一種渠道模式的背后也都需要不同的組織結(jié)構(gòu)和組織能力。

    在大批發(fā)商階段，酒廠的組織能力都不高，酒廠的組織能力實(shí)際上就是一個(gè)生產(chǎn)能力，產(chǎn)品的性價(jià)好，功能好，然后通過(guò)空中打廣告，做好媒介投放，一個(gè)業(yè)務(wù)員管理幾個(gè)省級(jí)市場(chǎng)。在這一階段，酒廠的營(yíng)銷能力主要體現(xiàn)為招商的能力，談不到市場(chǎng)管理，更不會(huì)做終端銷售。

    在小商階段，酒廠在實(shí)質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是生產(chǎn)能力、“營(yíng)”的能力和“銷”的能力。在“銷”的方面，酒廠實(shí)際上是在承擔(dān)經(jīng)銷商的功能，就相當(dāng)于一個(gè)大經(jīng)銷商，通過(guò)幾千人，上萬(wàn)人，在全國(guó)市場(chǎng)把產(chǎn)品銷售出去。因?yàn)樵谶@一階段中國(guó)的商業(yè)體系不發(fā)達(dá)，市場(chǎng)又太復(fù)雜，所以企業(yè)發(fā)育這種能力，把東西賣出去再說(shuō)，這是最現(xiàn)實(shí)的。

    在廠商一體化階段，酒廠主要發(fā)育的是營(yíng)銷中“營(yíng)”的能力，銷售的職能都甩給經(jīng)銷商。這種情況下，酒廠在營(yíng)銷方面更像一個(gè)咨詢公司，酒廠的日常職責(zé)就是做培訓(xùn)，做市場(chǎng)優(yōu)化，做銷售計(jì)劃，做市場(chǎng)監(jiān)督，做業(yè)績(jī)考核，做品牌推廣。在宏觀方面，酒廠也做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)、格局判斷，然后根據(jù)預(yù)測(cè)和判斷，調(diào)整下一年度的生產(chǎn)計(jì)劃和投入計(jì)劃。

    第三節(jié)、基于競(jìng)爭(zhēng)壓力和內(nèi)心假設(shè)下的廠家抉擇

    在縱向上看，從大批發(fā)商模式到小商模式再到廠商一體化模式，是中國(guó)白酒營(yíng)銷必須遵循的發(fā)展規(guī)律。但是中國(guó)的市場(chǎng)是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜，發(fā)展不均衡的市場(chǎng)，因此，在橫向上這三種模式又同時(shí)存在于當(dāng)前的白酒產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷生態(tài)之中，甚至在同一區(qū)域市場(chǎng)，不同的企業(yè)也會(huì)采取不同的渠道模式，甚至?xí)�衍生出很多相互交叉的模式類型，比如業(yè)內(nèi)一度津津樂(lè)道的裸價(jià)代理模式、買斷模式、物流商模式，在本質(zhì)上就是白酒營(yíng)銷的一種過(guò)渡業(yè)態(tài)。

    所謂“左手看前景，右手看渠道”，面對(duì)不同的市場(chǎng)，在不同的營(yíng)銷節(jié)點(diǎn)，企業(yè)會(huì)在仔細(xì)權(quán)衡后做出不同模式選擇。不僅如此，企業(yè)究竟會(huì)采取哪種模式，企業(yè)家也不會(huì)照本宣科地做出概念化、機(jī)械化的選擇，他們會(huì)根據(jù)企業(yè)自身的組織能力和對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的直觀判斷，對(duì)多種商業(yè)模式進(jìn)行系統(tǒng)整合，打亂重組。

    同時(shí)，在今天的白酒產(chǎn)業(yè)，所有存在的商業(yè)形態(tài)背后還或多或少與兩點(diǎn)息息相關(guān)：第一是基于企業(yè)生存的壓力，第二是基于企業(yè)家的內(nèi)心假設(shè)�；�于這兩點(diǎn)，即使是一個(gè)看似非常離經(jīng)叛道的商業(yè)模式出現(xiàn)，在它的背后一定有一個(gè)促使其發(fā)育成長(zhǎng)的生態(tài)環(huán)境。作為企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)的研究人士，應(yīng)該以有穿透力的行業(yè)觀察員身份，研究這種模式獲得發(fā)育的動(dòng)因和內(nèi)在生存規(guī)律是什么，并能夠清晰地指出它的局限性及改進(jìn)方式，而不能從表象上對(duì)之妄加猜測(cè)和否定。

    1990年中期，同樣面對(duì)高速發(fā)展的大好形勢(shì)，不同的魯酒企業(yè)做出了不同的營(yíng)銷抉擇。“泰山”從經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，選擇了大客戶制，把利潤(rùn)讓給了浙、江、粵的大戶經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商利用地緣優(yōu)勢(shì)，發(fā)展壯大，這在當(dāng)時(shí)看似保守�！扒爻亍薄ⅰ翱赘�宴”等基于對(duì)未來(lái)大好發(fā)展形勢(shì)的判斷和假設(shè)，以極其偏執(zhí)的方式，把賭注押在了“央視標(biāo)王”上，在當(dāng)時(shí)讓人熱血沸騰。但幾年之后的歷史證明，“泰山”的決策，構(gòu)建了強(qiáng)大的廠商聯(lián)盟，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抵御能力；而“秦池”由于在最好的階段沒(méi)有構(gòu)建起自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，在成就一段品牌傳奇之后最終“夢(mèng)斷標(biāo)王”。

    1990年代末，白酒消費(fèi)場(chǎng)所從家庭向餐飲轉(zhuǎn)移已是大勢(shì)所趨，流通渠道對(duì)白酒企業(yè)的銷售作用大大減弱，很多企業(yè)受此影響，市場(chǎng)急劇下滑，生存壓力驟然增大。面對(duì)此情此景，以“口子窖”為代表的徽酒軍團(tuán)，毅然決然地砍掉戰(zhàn)略性市場(chǎng)的流通型經(jīng)銷商，推行渠道扁平化，把企業(yè)的營(yíng)銷資源聚焦于餐飲渠道。這種基于生存壓力和對(duì)白酒渠道變遷的信心，終于成就了“徽酒善營(yíng)銷”的一段美談。

    2005年以后，同樣是徽酒，由于對(duì)渠道扁平化和廠家直銷的偏執(zhí)和迷信，輕視了白酒產(chǎn)業(yè)大商崛起和消費(fèi)者自主選擇意識(shí)覺(jué)醒的現(xiàn)實(shí)，從而喪失了第一波廠商一體化和產(chǎn)品品牌化的潮流，發(fā)展速度大打折扣，并被蘇酒迎頭趕上。

    近幾年，多家白酒企業(yè)和業(yè)外資本基于對(duì)高端白酒市場(chǎng)的心理預(yù)期，紛紛推出高端品牌，并在團(tuán)購(gòu)、名煙名酒店等渠道推廣，有的取得了成功，但更多的高端品牌卻陷入了有產(chǎn)品無(wú)銷量的尷尬境地，甚至在很大程度上造成眼下高端白酒的市場(chǎng)泡沫。

    雖然“存在即合理”，但是白酒營(yíng)銷的生態(tài)環(huán)境在不斷變化，當(dāng)前白酒行業(yè)資本涌動(dòng)，中產(chǎn)階層崛起，新的消費(fèi)觀念正在興起，自主消費(fèi)漸成氣候，大的經(jīng)銷商陣營(yíng)正在崛起，名酒連鎖也盛行全國(guó)，各種競(jìng)爭(zhēng)要素優(yōu)劣位次正在不停地變化之中，昨天的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的變化，出現(xiàn)了自身難以克服的局限性，而成為今天的營(yíng)銷短板。所以對(duì)于白酒企業(yè)家和營(yíng)銷人來(lái)說(shuō)，以高度的熱情保持對(duì)市場(chǎng)的警醒，因時(shí)而變，伺機(jī)而動(dòng)，趨利避害是非常重要的，否則，你一直引以為豪的營(yíng)銷模式可能會(huì)在你毫無(wú)感知的情況下碰觸了營(yíng)銷的天花板。

    第四節(jié)、可供選擇的三種廠商合作模式

    無(wú)論企業(yè)家或營(yíng)銷人對(duì)白酒市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)和未來(lái)做出怎樣的判斷，從大批發(fā)商階段到廠家商業(yè)化的小商階段，再到廠商一體化的渠道運(yùn)營(yíng)商階段，都是白酒產(chǎn)業(yè)逐漸走向成熟，產(chǎn)業(yè)格局趨于穩(wěn)定的必然要求。但是在當(dāng)前甚或未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，略占主流的產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷環(huán)境是：廠家依然是白酒營(yíng)銷的主體，廠家要么通過(guò)品牌的“營(yíng)”，要么通過(guò)渠道的“銷”控制著白酒營(yíng)銷的主流方向，經(jīng)銷商由于體量太小，對(duì)渠道的控制力較弱，仍然屬于從屬地位，常被廠家所左右。

    當(dāng)然，有部分大戶經(jīng)銷商在規(guī)模擴(kuò)大之后也有了左右區(qū)域市場(chǎng)、甚至是影響酒廠的能力。在這樣的市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局就穩(wěn)定許多。比如浙江市場(chǎng)，在“商源”和新友商貿(mào)強(qiáng)大的渠道控制力之下，“伊力特”和“泰山”兩大品牌已經(jīng)連續(xù)多年主導(dǎo)市場(chǎng)，其他新進(jìn)品牌則很難長(zhǎng)期立足。

    在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)生態(tài)下，對(duì)于白酒廠家而言，面對(duì)不同市場(chǎng)需要做出不同商業(yè)模式選擇：

    第一，在家門口的根據(jù)地市場(chǎng)，建議采取廠家商業(yè)化的直控模式。廠家必須對(duì)根據(jù)地市場(chǎng)有絕對(duì)控制力，采取全渠道，全價(jià)位實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的無(wú)縫覆蓋。同時(shí)，廠家應(yīng)以控價(jià)、控貨的形式與多家本土經(jīng)銷商合作。在根據(jù)地市場(chǎng)，酒廠不僅要能夠掌控市場(chǎng)渠道，并能夠較好地貫徹自己的銷售政策，而且還要不斷培養(yǎng)“營(yíng)”的能力，在消費(fèi)者層面不斷提升品牌形象，并發(fā)育高端產(chǎn)品持續(xù)走高能力。

    第二，在外埠成熟市場(chǎng)和新開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略型市場(chǎng)，建議采取廠商一體化模式。廠商之間通過(guò)組織間的協(xié)調(diào)，打造區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理平臺(tái)。在廠商一體化的過(guò)程中，廠家的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該真正融入經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)，站在品牌發(fā)展的角度，對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的日常工作進(jìn)行管理和監(jiān)督；站在經(jīng)銷商盈利的角度，給經(jīng)銷商爭(zhēng)取正常的營(yíng)銷政策支持，真正成為廠商之間的橋梁和紐帶；站在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度，深入市場(chǎng)一線，親自拜訪客戶，洞察市場(chǎng)變化，及時(shí)向總部反饋市場(chǎng)信息，以便及時(shí)調(diào)整策略，促進(jìn)市場(chǎng)健康發(fā)展。

    第三，在機(jī)會(huì)性進(jìn)入市場(chǎng)，或經(jīng)銷商已經(jīng)崛起的成熟市場(chǎng)，建議采取商家主導(dǎo)模式。鼓勵(lì)經(jīng)銷商以獨(dú)家代理、裸價(jià)經(jīng)銷或買斷品牌的方式開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。在這樣的市場(chǎng)，依據(jù)廠商之間事先約定的職能劃分和費(fèi)用投入承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和享受利潤(rùn)。對(duì)這樣的市場(chǎng)，廠家應(yīng)該做好產(chǎn)品管理，防止串貨、低價(jià)傾銷等行為的發(fā)生。

    第五節(jié)、終端營(yíng)銷的“十四條軍規(guī)”

    無(wú)論采取怎樣的廠商合作和渠道模式，在白酒營(yíng)銷中，產(chǎn)品必須進(jìn)入餐飲、商超、流通、名煙名酒店等在內(nèi)的終端渠道，然后在這里完成對(duì)消費(fèi)者的銷售工作。從經(jīng)銷商或酒廠的營(yíng)銷系統(tǒng)到終端這一階段的工作，就是“分銷”。分銷是白酒營(yíng)銷中最為關(guān)鍵、最具操作技巧和一些“血腥”色彩的環(huán)節(jié)。因此，業(yè)界一直存在著“得終端者得天下”和“做終端找死”兩種相互矛盾的論調(diào)。

    當(dāng)然，無(wú)論是愛(ài)還是恨，對(duì)白酒企業(yè)來(lái)說(shuō)，都必須全力打通銷售的“最后一公里”，才能實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展。所謂“通則不痛，痛則不通�！碑�(dāng)然，在白酒營(yíng)銷中，有很多分銷技巧和經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，根據(jù)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)我們總結(jié)了分銷的十四條法則，并將其稱之為白酒分銷的“十四條軍規(guī)”。由于這些“軍規(guī)”多處于“暗箱”狀態(tài)，企業(yè)分銷過(guò)程中分寸要拿捏得當(dāng)，準(zhǔn)確地掌握火候與節(jié)奏能夠達(dá)到事半功倍效果。

    1、把分銷納入營(yíng)銷系統(tǒng)整體研究。白酒企業(yè)的營(yíng)銷重心往往放在招商上，而忽視了分銷的重要性。尤其是市場(chǎng)啟動(dòng)階段，如果不能協(xié)助經(jīng)銷商完成分銷，市場(chǎng)啟動(dòng)的速度和效益就會(huì)大打折扣。廠家完整的營(yíng)銷環(huán)節(jié)應(yīng)包括“廠家－一批－二批（甚至三批）－終端－消費(fèi)者”。

    2、給經(jīng)銷商設(shè)計(jì)合理的利潤(rùn)空間。白酒屬于高利潤(rùn)產(chǎn)品，但是由于前期的市場(chǎng)投入費(fèi)用巨大，經(jīng)銷商在短時(shí)間內(nèi)難以產(chǎn)生盈利。廠家應(yīng)該結(jié)合品牌發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)銷商的資源情況，通過(guò)廠家投入，不同價(jià)位產(chǎn)品組合，甚至開(kāi)發(fā)一款經(jīng)銷商專銷產(chǎn)品等為經(jīng)銷商量身定做合理的盈利模式，調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。

    3、針對(duì)營(yíng)銷關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在白酒營(yíng)銷中，鋪貨率、鋪貨進(jìn)度、終端陳列等是營(yíng)造銷售氛圍的關(guān)鍵點(diǎn)，應(yīng)針對(duì)這些關(guān)鍵點(diǎn)列出業(yè)績(jī)考核項(xiàng)目，預(yù)留相關(guān)經(jīng)費(fèi)，給予經(jīng)銷商和優(yōu)秀終端一定獎(jiǎng)勵(lì)。

    4、營(yíng)銷政策應(yīng)具有傳遞效應(yīng)。為了促進(jìn)下一級(jí)客戶打款進(jìn)貨，酒廠常推出一些很有力度的促銷政策，但是這些政策往往僅局限于經(jīng)銷商層面，很難讓終端或者消費(fèi)者受益，這樣的促銷只能把貨從廠家的倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)，難以分銷到終端，實(shí)現(xiàn)最后的銷量提升。真正有效的促銷應(yīng)該有在整個(gè)渠道中傳遞的效應(yīng)，并科學(xué)分布在渠道的各個(gè)階段。

    5、讓終端有利可圖。所謂“無(wú)利不起早”，對(duì)終端來(lái)說(shuō)，他們賣酒無(wú)論貴賤，就是為了賺錢，不賺錢的酒他們不賣。終端的一句話就可以動(dòng)搖消費(fèi)者對(duì)品牌的信心，所以在白酒營(yíng)銷的價(jià)格策略上一定要讓下游終端賺到更多的錢，科學(xué)的利益分配比低價(jià)更重要。

    6、幫助經(jīng)銷商把貨壓到最終端。壓貨是白酒行業(yè)的一個(gè)流行做法，但是僅僅把貨物壓到經(jīng)銷商的手里是不夠的，還必須幫助經(jīng)銷商把貨壓到最終端，壓到消費(fèi)者手里。業(yè)務(wù)人員在視察終端時(shí)，應(yīng)該到終端的倉(cāng)庫(kù)里看看，檢查一下存貨量和存貨日期，及時(shí)促進(jìn)產(chǎn)品銷售的最終完成。

    7、與終端客戶建立多層次的客情關(guān)系。除了與終端主要負(fù)責(zé)人處好關(guān)系外，還要和他們的前臺(tái)人員，倉(cāng)儲(chǔ)管理員，財(cái)務(wù)、老板司機(jī)等人員建立多層次的客情關(guān)系，通過(guò)他們對(duì)終端產(chǎn)生積極影響。

    8、開(kāi)展針對(duì)終端客戶的培訓(xùn)。與白酒產(chǎn)業(yè)相比，中國(guó)餐飲店的發(fā)展更為落后，尤其在二、三線城市。因此，有針對(duì)性地開(kāi)展相關(guān)培訓(xùn)，“送知識(shí)下終端”，往往能夠得到終端的好感。青島啤酒就在山東市場(chǎng)開(kāi)展多場(chǎng)針對(duì)餐飲店的培訓(xùn)活動(dòng)，并得到了終端的普遍支持。

    9、爭(zhēng)當(dāng)單店老大，培育樣板終端。能夠全面啟動(dòng)轄區(qū)終端當(dāng)然最好，如果不能做到這一點(diǎn)，在終端營(yíng)銷中可以先行啟動(dòng)一些具有示范效應(yīng)的核心終端，而且要成為這些終端在酒水銷量中的老大，在小區(qū)域內(nèi)形成旺銷局面，即平常所說(shuō)的小盤帶大盤的模式。

    10、建立終端俱樂(lè)部。在任何一個(gè)市場(chǎng)，餐飲酒店多而雜，而且酒店老板彼此熟悉，但介于“同行是仇家”的古訓(xùn)，又交流不多。白酒品牌如果能夠因勢(shì)利導(dǎo)，以第三方身份，促進(jìn)餐飲店之間的相互交流，建立某種意義上的餐飲俱樂(lè)部，并經(jīng)常舉辦相關(guān)活動(dòng)，能在終端形成良好效果。

    11、抓住大機(jī)遇、小契機(jī)。市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，大機(jī)遇和小契機(jī)會(huì)不斷出現(xiàn)。比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的由強(qiáng)到弱，消費(fèi)者的緩慢轉(zhuǎn)向都是潛伏于市場(chǎng)深處的大機(jī)遇，企業(yè)應(yīng)該保持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和消費(fèi)者的長(zhǎng)期關(guān)注，不能錯(cuò)失這樣的大機(jī)遇。同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在某一終端或環(huán)節(jié)的失誤，某一終端的突發(fā)事件等都構(gòu)成了單店突破的小契機(jī)，也應(yīng)該快速搶抓。

    12、公司高層親自負(fù)責(zé)核心消費(fèi)者銷售。目前，核心消費(fèi)者已經(jīng)成為白酒營(yíng)銷的關(guān)鍵，培養(yǎng)核心消費(fèi)群體，必須堅(jiān)持企業(yè)高層親自抓的原則。企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、營(yíng)銷老總必須親自上陣，每周安排專門時(shí)間，通過(guò)不同途徑接觸區(qū)域市場(chǎng)相關(guān)政府、大型企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，培育核心消費(fèi)群體。

    13、不可忽缺的買店費(fèi)用。雖然核心餐飲酒店在終端營(yíng)銷過(guò)程中的帶動(dòng)作用在下降，但是它仍然是最重要的渠道，尤其對(duì)市場(chǎng)的啟動(dòng)非常關(guān)鍵。因此，終端營(yíng)銷必須安排專項(xiàng)買店基金，在縣級(jí)市場(chǎng)至少購(gòu)買五家以上核心酒店，地市級(jí)市場(chǎng)買店數(shù)量不能低于25家。雖然購(gòu)買核心酒店需要承擔(dān)很大的費(fèi)用，但是如果產(chǎn)品價(jià)格設(shè)計(jì)合理，就能夠在抓住核心消費(fèi)者的同時(shí)，做到以酒養(yǎng)酒，盈虧平衡。

    14、專人負(fù)責(zé)的核心煙酒店。對(duì)核心煙酒店的基本做法是簽兩個(gè)特別協(xié)議：一是特別的保量協(xié)議，在銷量提升的同時(shí)可適當(dāng)降低單品價(jià)格；二是專人服務(wù)協(xié)議，在核心煙酒店搞陳列、搞堆頭、搞促銷，做好形象展示，促進(jìn)多盤連動(dòng)。

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