2010年，對于大大小小的本土運(yùn)動品牌而言，注定是一個多事之年。

    2010年年末，本土運(yùn)動品牌領(lǐng)頭羊李寧公司（02331.HK）因?yàn)槭艿?011年第二季度訂單金額下跌因素的影響，股價(jià)在2010年12月20日創(chuàng)紀(jì)錄地大跌近16%，市值一日蒸發(fā)約35億港幣。而且大跌之后，股價(jià)并沒有止住跌勢。資本市場真實(shí)地記錄了市場對本土運(yùn)動品牌經(jīng)營前景的擔(dān)憂。

    市場觀察人士普遍認(rèn)為，訂單金額的同比減少只是一個導(dǎo)火索，市場做出劇烈反應(yīng)是因?yàn)閾?dān)心本土運(yùn)動品牌通過新開門店增厚業(yè)績的路徑碰到了“天花板”，以李寧公司為代表的本土運(yùn)動品牌如果不改變多年一成不變的發(fā)展套路，將面臨困境。

    時(shí)間再往前回溯，2010年年中，市場傳出耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌遭到本土運(yùn)動品牌圍攻，它們在中國市場的銷售收入下滑，意欲調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，進(jìn)入二、三線市場，并且為了適應(yīng)二、三線市場的消費(fèi)水平，將推出低價(jià)鞋搶奪原本為本土運(yùn)動品牌牢牢控制的市場。僅僅是耐克推出低價(jià)鞋的消息就立即在資本市場引起連鎖反應(yīng)。2010年7月6日，運(yùn)動服飾類股票全線下跌：特步跌5.98%，李寧公司跌2.01%，安踏跌0.74%，中國動向跌2.92%，匹克跌2.92%，361度跌0.36%。

    除了訂貨量大幅下跌外，李寧公司還發(fā)布了將在2011年整合分銷渠道的消息，將關(guān)閉一些業(yè)績不良的單一經(jīng)營店鋪，關(guān)店數(shù)量大約為500~600家。

    經(jīng)過多年的高速發(fā)展，伴隨著體育用品市場的井噴，以晉江品牌為代表的本土運(yùn)動品牌實(shí)現(xiàn)了超常規(guī)發(fā)展。然而，2010年以李寧公司訂貨量下跌、關(guān)店整合為標(biāo)志，意味著整個行業(yè)進(jìn)入了一個轉(zhuǎn)型期。

    粗放與集約

    在人們的印象中，本土運(yùn)動品牌的崛起跟大手筆的資源投入、塑造品牌的強(qiáng)烈渴望、山寨式模仿的本能是密不可分的，如草莽一般，大開大闔。中央電視臺五頻道變成了晉江頻道，晉江企業(yè)爭相聘請明星代言，如雨后春筍般遍地開花的專賣店，構(gòu)成了安踏、361度、特步、喬丹、匹克、鴻星爾克、德爾惠、美克、喜得龍等眾多叫得出名字的或叫不出名字的運(yùn)動品牌的發(fā)展路徑。

    但是，這樣的發(fā)展路徑到了一個臨界點(diǎn)�！氨本�奧運(yùn)會之后，中國體育市場形成了井噴之勢，市場擴(kuò)容帶來的競爭升級、營銷升級將體育用品行業(yè)的競爭推向了極致。但從2009年到2010年，依靠鋪渠道、多開店帶來水平式增長的模式遇到了瓶頸，到了一個臨界點(diǎn)。像李寧公司在全國的店面數(shù)已經(jīng)達(dá)到了7000多家，體量是非常大的，管理有一定的難度，維持比較高的利潤率也有難度。而提高品牌溢價(jià)能力實(shí)現(xiàn)垂直式增長，則還有一定的空間。”關(guān)鍵之道體育咨詢公司CEO張慶說。

    不僅是李寧公司，安踏、特步、喬丹、361度等品牌都感受到了市場的壓力。在品牌塑造上加大資源投入，搶奪優(yōu)質(zhì)體育資源，在渠道上通過多開新店促使業(yè)績增長，這是本土運(yùn)動品牌的主要發(fā)展動力。然而，由于房租大幅度上升，讓開新店賺錢的難度越來越大，李寧公司CEO張志勇說：“運(yùn)動用品零售市場面臨沉重的壓力。一方面，以前依靠大量開新店的增長模式已經(jīng)難以持續(xù)；另一方面，運(yùn)營終端零售門店的各項(xiàng)費(fèi)用越來越高，這使得李寧公司的經(jīng)銷商對下一年度的增長前景越發(fā)謹(jǐn)慎�！睘榱藥椭�經(jīng)銷商緩解成本上漲的壓力，李寧公司甚至表示將提高給予經(jīng)銷商的折扣率。

    業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，“窮則思變”，原有的路徑走不下去時(shí)，只有尋找新的路徑。提高品牌的吸引力和提高品牌的溢價(jià)能力是一個必然的選擇。耐克進(jìn)入二、三線市場并推出低價(jià)鞋就能讓本土運(yùn)動品牌風(fēng)聲鶴唳，就是因?yàn)楸就吝\(yùn)動品牌雖然走過了塑造品牌的階段，但是與國際品牌相比，仍有不小差距，當(dāng)失去價(jià)格、渠道等優(yōu)勢直面競爭時(shí)，本土運(yùn)動品牌難免“心虛”。

    張慶認(rèn)為行業(yè)內(nèi)將出現(xiàn)一種新的競爭形態(tài)，就是從渠道上形成大賣場，像家電行業(yè)的國美、蘇寧那樣，比如鵬潤集團(tuán)投資的國美銳動就是將諸多運(yùn)動品牌整合到一起，通過專業(yè)化的渠道管理控制價(jià)格。

    “我支持分工，流通和制造要有所分別。未來這會成為一個方向，但是依然會有分化，畢竟運(yùn)動服飾情感消費(fèi)的因素會多一些，體驗(yàn)店必不可少。李寧公司曾經(jīng)有發(fā)展出一個零售品牌的可能，1997年金融危機(jī)時(shí)，為了應(yīng)對經(jīng)銷商不拿貨，在分銷壓力大的情況，陳義紅一度主導(dǎo)成立了12家子公司作為零售商，當(dāng)時(shí)是有可能獨(dú)立成長為大渠道公司的，但是金融危機(jī)過后就被收編了。如果分拆開來發(fā)展到現(xiàn)在，至少不會輸給百麗�！�

    但是，渠道發(fā)展的新趨勢僅僅是緩解、分流了壓力，如果繼續(xù)橫向擴(kuò)張不現(xiàn)實(shí)的話，那就只有縱向提高品牌的吸引力和溢價(jià)能力了。

    專注于品牌提升

    如何提高品牌的溢價(jià)能力？

    事實(shí)上，本土運(yùn)動品牌承受的壓力不僅僅來自于耐克、阿迪達(dá)斯這樣的國際品牌。因?yàn)槠放仆�質(zhì)化嚴(yán)重，且大都定位于運(yùn)動休閑，本土運(yùn)動品牌不得不面對一個尷尬的事實(shí)：主打運(yùn)動休閑的凡客誠品憑借“凡客體”病毒式營銷、低廉的價(jià)格與便利的渠道，實(shí)現(xiàn)了瘋狂增長；而全球服飾零售巨頭優(yōu)衣庫也以低廉的價(jià)格、簡約清爽的風(fēng)尚不斷侵蝕運(yùn)動消費(fèi)市場。

    “本土體育用品行業(yè)以往掛體育的‘羊頭’賣休閑的‘狗肉’，現(xiàn)在已經(jīng)行不通了�！睆垜c說。以往體育用品企業(yè)都是掛體育的外殼，實(shí)際上是賣休閑。但是繼續(xù)發(fā)展下去，則需要更為專業(yè)的劃分，需要挖掘體育精神，真正強(qiáng)調(diào)體育的內(nèi)涵，強(qiáng)調(diào)運(yùn)動品牌本身。

    2010年6月的最后一天，李寧公司突然宣布要改變品牌標(biāo)志及口號：“L”拼音標(biāo)志變成“人”字標(biāo)志，“一切皆有可能”為更具國際化的“MakeTheChange”取代。李寧公司換標(biāo)，在中國內(nèi)地的營業(yè)額終于超過阿迪達(dá)斯，成為僅次于耐克的第二大運(yùn)動品牌。事實(shí)上，這是李寧公司聚焦自己品牌內(nèi)涵的一次巨大努力。

    不僅僅是第一梯隊(duì)的李寧公司，很多本土運(yùn)動品牌在經(jīng)過了造牌運(yùn)動的喧囂之后，都開始冷靜思考品牌發(fā)展的方向，思考自己的未來之路。

    2010年，喬丹推出了自己新的品牌主張：“跨越·新生，BeyondYourself。”2002年喬丹的年產(chǎn)值僅為1.2億元，到2010年銷售額有望突破30億元。但是面對市場變化，喬丹也不得不變。

    “在我們包括運(yùn)動員在內(nèi)的每個人心中，都有一個極限，它可能是你的榜樣、你的對手，甚至它就是你自己。當(dāng)我們面對這個極限的時(shí)候，我們敢于挑戰(zhàn)并超越它！而每一次超越，都要突破一個難以想象的極限；每一次新生，都要經(jīng)歷一段不為人知的黑暗；在涅槃之后，我們將迎來新我！此所謂‘跨越·新生，BeyondYourself’。”喬丹總經(jīng)理倪振年說。在任何一個趨于成熟的行業(yè)，要么向上提高品牌價(jià)值殺入第一梯隊(duì)，要么向下在細(xì)分市場上做小的長尾。和那些至今仍迷信體育資源、狂打廣告、狂開店的競爭對手相比，靜悄悄地在第二梯隊(duì)待了幾年專注于籃球領(lǐng)域的喬丹，它在發(fā)起新的攻勢之前，首先請來了專業(yè)的市場調(diào)查公司，了解新一代體育用品消費(fèi)者的消費(fèi)心理和消費(fèi)模式，其次是與品牌創(chuàng)意機(jī)構(gòu)合作，梳理品牌定位和價(jià)值主張。

    “喬丹重新調(diào)整了自己的發(fā)展定位，下一步將重點(diǎn)建立綜合性專業(yè)運(yùn)動品牌屬性，樹立品牌的個性形象風(fēng)格，為品牌未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ)；同時(shí)，加強(qiáng)與年輕消費(fèi)者溝通，助力品牌年輕化�！蹦哒衲暾f。

    現(xiàn)在就是一個分水嶺，向左走還是向右走，到了做出決策的時(shí)候了。張慶認(rèn)為，現(xiàn)在的一些體育用品品牌缺少前瞻性的戰(zhàn)略眼光，為原有的思路所禁錮，在分析訂貨量下降、增長率下降時(shí)，簡單地將原因歸結(jié)為開店數(shù)量不夠多、體育資源不豐富，依然是粗放型增長方式。

    “以后運(yùn)動服飾的運(yùn)動屬性要加強(qiáng)，針對產(chǎn)品線強(qiáng)化品牌定位，品牌策劃要鮮明�！痹趶垜c看來，一些本土運(yùn)動品牌，如匹克、特步在發(fā)展思路上是有問題的，以匹克的體量、能力，應(yīng)該花更多的精力重塑品牌�！皶x江出品牌，其過程卻比較草莽，通常是資源導(dǎo)向型，有投機(jī)性，通過大量的資源投入，迅速地把品牌打造出來，這個時(shí)候甚至產(chǎn)品名稱都能成為一個品牌，但是過了這個階段，就要進(jìn)行梳理，要切實(shí)了解自己的目標(biāo)消費(fèi)人群、自己的品牌主張、自己的品牌精神內(nèi)核，對自己的品牌清晰地進(jìn)行定義，然后通過大量的市場行為來強(qiáng)化�！睆垜c說。

    鳳凰涅槃

    從代工到塑造品牌，是以晉江系為代表的本土運(yùn)動品牌的一次華麗轉(zhuǎn)身，這讓本土運(yùn)動品牌經(jīng)過多年積累有了叫板國際運(yùn)動品牌的資本，但是本土運(yùn)動品牌卻又被逼到一個無法回旋的境地，要再來一次華麗轉(zhuǎn)身，然而有了幾十億規(guī)模的本土運(yùn)動品牌又將如何轉(zhuǎn)身呢？

    倪振年認(rèn)為，國際運(yùn)動品牌經(jīng)過多年的積累，無論是運(yùn)營技巧還是搶占的營銷資源都要優(yōu)于國內(nèi)企業(yè)，在現(xiàn)有的條件下，國內(nèi)企業(yè)要縮小與國際品牌的差距，只能下苦工夫，做更多的創(chuàng)新，包括產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷理念創(chuàng)新、營銷工具創(chuàng)新、銷售服務(wù)創(chuàng)新等�！皩τ趩痰ざ�言，我們要更加積極地看待并主動應(yīng)對市場轉(zhuǎn)型，廣州亞運(yùn)會前的品牌重塑便是一個積極的方式。喬丹將繼續(xù)順應(yīng)行業(yè)發(fā)展的要求，穩(wěn)步推進(jìn)和發(fā)展，立足二、三線市場，積極進(jìn)軍一線市場�！�

    而在業(yè)內(nèi)觀察人士宋十三看來，競爭升級了，企業(yè)就必須在系統(tǒng)和諸多細(xì)節(jié)上下工夫。經(jīng)過了粗放式狂野發(fā)展的晉江運(yùn)動品牌應(yīng)該走上精細(xì)化的發(fā)展道路。目前，晉江很多企業(yè)看似擁有一個比較不錯的品牌，但這些品牌沒有經(jīng)過摔打，抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較差。這些企業(yè)不是建立在品牌發(fā)展的基礎(chǔ)上的，而是依靠大規(guī)模的營銷投入，過于依賴終端及推廣，只是借助營銷勢頭實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模銷售而已。

    宋十三說：“目前晉江還沒有很強(qiáng)大的品牌，大多數(shù)處在二、三線，安踏、匹克、喬丹等有冒頭的趨勢，但是感覺還是弱了些。如果能通過品牌兼并的方式實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，并且從晉江走出去，或者實(shí)現(xiàn)城市形象升級和企業(yè)管理創(chuàng)新，才可以說是真正進(jìn)入了品牌時(shí)代�！�

    張慶說：“我覺得做企業(yè)要像一個人一樣思考。稻盛和夫說，自信于自己。要知道自己的足夠與不足夠，與國外品牌相比本土運(yùn)動品牌確實(shí)有不足的地方，但是因?yàn)楦�植于中國這樣一個大市場，而且中國正從體育大國向體育強(qiáng)國發(fā)展，那么將來一定會在民族品牌中產(chǎn)生一個國際性的大品牌，所以不管過去如何，那只是艱難發(fā)展的過程，我們要在未來自信于自己�！�

    大浪淘沙，下一波浪潮會淘汰誰，又會成就誰？

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