從2015年10月開始算起，去哪兒并入攜程已經一年多了。但是到目前為止，在攜程的財報中，去哪兒的角色仍然十分尷尬，一直被媒體稱為“拖后腿”的板塊，這場原本看來是OTA界強強合并的聯(lián)姻，現(xiàn)在卻在影響攜程的整體表現(xiàn)。

從合并的當年開始，去哪兒一直都是巨虧的代表，比現(xiàn)在的途牛還要更“任性”一點。2015年攜程的凈利高達25億元，去哪兒當年是巨虧73億元。這中間的對比顯而易見。而直到現(xiàn)在，攜程還在不斷消化合并去哪兒之后帶來的一系列問題。

首先，就是著名的航空公司集體封殺去哪兒。在合并之前的幾個月，因為去哪兒票務業(yè)務的混亂，航司收到多起關于旅客在去哪兒網購票引起的投訴，包括多收退改簽費用、加價銷售機票、未及時通知不正常航班信息等。航司抱團“暫停合作”，包括國航、南航、海航、首都航空等在內的多家航空公司集體封殺了“去哪兒”，關閉了其在去哪兒網的旗艦店。去哪兒的機票代理業(yè)務遭受重創(chuàng)。

在票務業(yè)務這塊，合并之后的去哪兒并不能為攜程帶來有效的訂單增長，反而需要攜程出面收拾爛攤子，接管去哪兒的票務業(yè)務，整頓之后，逐步恢復和各航司之間的合作。在這塊業(yè)務上，合并之后，攜程并沒有得到1+1>2的效果，反而一直在為去哪兒網的機票業(yè)務流失買單。直到去年10月17日，去哪兒網才與海航、國航、南航、東航等多家航空公司恢復合作。

并且，在合并之前，去哪兒在機票業(yè)務上的優(yōu)勢很重要的一部分是依賴百度方面的流量支持，而合并之后，百度方面應該不會像是對去哪兒這樣全力提供同等力度的資源支撐了。

第二，就是合并之后，去哪兒的核心團隊大量流失，造成股價大跌，不少媒體甚至用“并購之后只剩下空殼”來形容去哪兒的價值。2016年1月份，CEO莊辰超宣布卸任之后，去哪兒網原CFO趙軼璐、原CTO吳永強、原COO 彭笑梅等的相繼離職。對于外界來說，這個現(xiàn)象的解讀就是，在靈魂人物莊辰超離開之后，攜程留不住去哪兒的核心團隊。要知道，在莊辰超離開之前，還在為自己的員工爭取福利。去哪兒2015年全年凈虧損近74億元(11.335億美元)，其中僅第四季度凈虧損就為50.910億元(7.859億美元)，這部分支出，是莊辰超離開之前為去哪兒的員工爭取到的最后一份利益，新的股票激勵計劃和同比例置換攜程的股份通道。有這樣一個前老板，對比并購之后來勢洶洶要對組織架構大幅調整的攜程，原來去哪兒的員工有抵觸心理也就不難理解了。

直到去年，攜程還在支出并購去哪兒帶來了股權報酬費用。去年攜程財報披露相關內容表明，一季度攜程總共確認18億元人民幣(2.85億美元)股權報酬費用。該費用上升的主要原因是合并去哪兒網的股權報酬費用以及和投資相關的一次性股權報酬費用。

并購之后的一系列合并動作，引發(fā)了去哪兒老員工的不滿。動蕩調整對于去哪兒來說，相當于重新洗牌。原無線事業(yè)群酒店業(yè)務線、目的地事業(yè)群、酒店及海外事業(yè)群合并為大住宿事業(yè)部，原無線事業(yè)群功能拆分到各個事業(yè)部和總部。去哪兒的高星酒店業(yè)務被并入攜程，而去哪兒將會只負責中低端酒店業(yè)務的開拓，很快引發(fā)了去哪兒的酒店事業(yè)部員工的離職潮。

核心團隊的快速流失，讓去哪兒的價值大打折扣。所有原先的成熟模式被肢解。要等到新的團隊穩(wěn)定下來并能重新展現(xiàn)出產戰(zhàn)斗力，將會是一個漫長的過程。從后續(xù)去哪兒的業(yè)績來看，也的確是經過了很長一段時間的恢復期。

目前，去哪兒也在尋求和攜程之間的差異化發(fā)展路徑。最新的消息顯示，去哪兒宣布要重新上線比價平臺，不僅包括機票的比價和搜索信息，酒店業(yè)務也會覆蓋。按照一般邏輯，在一個健康的銷售模式里，上游資源方，下游渠道方，中間比價平臺應該同時存在。而國內市場，在去哪兒轉型綜合性OTA之后，在比價平臺這塊還沒有一家比較知名的平臺填補空白。這次去哪兒宣布上線新業(yè)務，在業(yè)內人士來看，這是去哪兒要重回信息中介平臺，避免和攜程產生直接競爭，轉變自身的“累贅”形象的一個信號。

而同時，另一個問題又出現(xiàn)了，原本依靠比價平臺起家的去哪兒，在并入攜程之后，失去了原本第三方的公信力，還能夠被消費者信任，在攜程的矩陣中發(fā)揮出原本的價值嗎?

目前來看，重新上線比價平臺還并不確定是否能幫去哪兒摘下“拖油瓶”的帽子。