共享充電寶可以復(fù)制共享單車的模式——即分時(shí)租賃，但復(fù)制不了共享單車的段位。

　　在創(chuàng)業(yè)者的算法中，明確了可覆蓋的用戶半徑，預(yù)估了充電寶的使用頻次，再乘以每次的租賃費(fèi)用，看上去是有商業(yè)模型的。

　　但，毒眼覺得問題來了。

　　共享單車沒有惡性競(jìng)爭(zhēng)的話，想盈利不難

　　共享單車之所以比以往的電商模式看上去更性感，最主要的是將履約成本中的人資成本節(jié)省在服務(wù)環(huán)節(jié)之中。也就是用戶從地點(diǎn)A行駛到地點(diǎn)B的過程，就是一次完整的同城配送過程。

　　因此，共享單車的邏輯和外賣配送的邏輯非常相近，只要有足夠的數(shù)據(jù)，就能分析出，在固定的半徑內(nèi)，多數(shù)用戶(配送員)的慣用路徑、使用時(shí)長(zhǎng)。

　　換個(gè)角度看，如果用戶本身是配送員，其使用共享單車的過程，實(shí)際上就是將一輛自行車(貨物)從一個(gè)地點(diǎn)運(yùn)送到下一個(gè)地點(diǎn)，再由下一個(gè)用戶完成下一個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的運(yùn)送。

　　在這個(gè)場(chǎng)景下，一個(gè)貨物被運(yùn)送了多次。這個(gè)貨物如果并不具備移動(dòng)屬性的話，比如外賣，那么，商業(yè)鏈條的核心就是同城配送的人資、物資成本和效率;如果貨物本身自帶移動(dòng)屬性的話，比如共享單車，商業(yè)鏈條的核心就是單車的物資成本和使用效率。

　　當(dāng)然，有些人可能會(huì)聯(lián)想到滴滴。打車軟件本質(zhì)上也可以類比，但稍有不同。為了思維更連貫，這里不做展開解釋。

　　回到共享單車的模式下，除去履約過程中的人資成本，創(chuàng)業(yè)者只需要核算清楚這個(gè)運(yùn)輸模型里面兩個(gè)變量因素：

　　① 投放多少輛自行車(成本)

　?、?多少運(yùn)輸次數(shù)(效率)

　　于是，這個(gè)公式順理成章地即成為：

　　假設(shè)在某個(gè)半徑內(nèi)投放單車100輛X每輛造價(jià)1000元=總成本為10萬元。按照每次收益1元計(jì)算，只要保證在這個(gè)區(qū)域內(nèi)，在預(yù)期時(shí)間內(nèi)，單車可以運(yùn)轉(zhuǎn)10萬次，即可收回成本。

　　在這個(gè)過程中，運(yùn)輸次數(shù)有可能提升或者下降，把前者當(dāng)做是固定成本，是分子，后者是效率，是分母。理想的狀態(tài)是，運(yùn)轉(zhuǎn)次數(shù)越高，可以得出的回收成本時(shí)間越短，資金周轉(zhuǎn)速度越良好，這個(gè)區(qū)域越早能實(shí)現(xiàn)盈利。

　　沒錯(cuò)，這里有一個(gè)非常重要的因素，即“預(yù)期回報(bào)時(shí)間”，也就是回收時(shí)間成本。如果不追求回報(bào)周期，那就是無休止的投放，3個(gè)月?半年?一年?還是跟長(zhǎng)久?共享單車的故事恐怕永遠(yuǎn)都沒有完結(jié)的那天。

　　但毒眼的測(cè)算方式稍顯不同，按照同城配送的邏輯，效率是第一位的。如果可以在區(qū)域內(nèi)流轉(zhuǎn)的頻次變得更加高效，單車的投放總量其實(shí)是可以減少的(畢竟有些單車是閑置的)，這樣更有助于更早的實(shí)現(xiàn)回報(bào)周期;而不注重運(yùn)營(yíng)效率的單車公司，注定會(huì)放出更多的車輛，而成本加大的同時(shí)，收回成本的時(shí)間周期也會(huì)拉長(zhǎng)。

　　只有這樣，才實(shí)現(xiàn)了共享經(jīng)濟(jì)的真正價(jià)值——更少的投入，創(chuàng)造更大的價(jià)值。而不是傳統(tǒng)商業(yè)模式里固定的投入，創(chuàng)造穩(wěn)定的價(jià)值;投入越多，創(chuàng)造價(jià)值越大。

　　這里會(huì)有人質(zhì)疑，單車使用頻次也會(huì)相對(duì)固定，比如上下班、去地鐵站的路上等等，因此提升運(yùn)營(yíng)效率并無意義。毒眼認(rèn)為此言差矣，以同樣是同城配送邏輯下的外賣為例，除了一日三餐，還會(huì)有諸如零食、下午茶、鮮花、甜品、蛋糕、生鮮、商超等品類，其目的一是擴(kuò)充規(guī)模，二來就是通過擴(kuò)充場(chǎng)景拉升使用頻次。

　　同理，共享單車的使用場(chǎng)景并非只有上下班的代步工具，如利用好健身、短途、急事外出、周末等多個(gè)場(chǎng)景，并有策劃、運(yùn)維、組織一系列營(yíng)銷活動(dòng)來促使訂單爆發(fā)(比如自行車馬拉松)，仍然有拉升運(yùn)轉(zhuǎn)頻次空間。

　　當(dāng)然，現(xiàn)在ofo和摩拜都在加大投放量，是為了搶奪市場(chǎng)占有量，按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)律，他們兩家應(yīng)該會(huì)變成一家，這樣按照上述邏輯，只要控制投放量，做好管理，盈利是遲早的。

　　共享充電寶比共享單車多了一個(gè)變量因素，令他們很難繞開有些坑

　　好，說了那么多的共享單車和外賣邏輯，現(xiàn)在終于可以回歸主題了：為何共享單車的模式在共享充電寶并不適用?

　　剛才有提到，共享單車可以理解為在固定區(qū)域完成多輛自行車的多次運(yùn)送，那么，共享充電寶是否也等同于在固定區(qū)域內(nèi)完成多個(gè)充電寶的多次運(yùn)送呢?

　　顯然不可以。

　　這個(gè)模型和共享單車不一樣的地方在于，表面上看，的確還是這兩個(gè)變量，還是同樣的算法：

　?、?投入多少只充電寶(成本)

　　② 充電寶的使用頻次(效率)

　　按照投資人此前的推測(cè)：每個(gè)充電設(shè)備成本在20元~100元不等，每小時(shí)租金1元。假設(shè)每天有3個(gè)人充電，日收入就是3元，這樣下來，一周到一個(gè)月左右便可以回本。

　　看上去很簡(jiǎn)單，投資人用單個(gè)產(chǎn)品固定資本/使用頻次這個(gè)邏輯表面上行得通，但是毒眼要提醒的是，這里“充電柜”的投放量才是關(guān)鍵，而不是充電寶。

　　因?yàn)椋瑔诬嚳梢噪S時(shí)隨地存取，也可以隨時(shí)隨地發(fā)起需求，但目前共享充電寶的玩法更像充電樁，充電寶像電動(dòng)汽車一樣奔跑在路上，但借和還都要依賴充電柜。也就意味著，手機(jī)缺電的需求一直存在，且這些需求在一個(gè)固定區(qū)域內(nèi)流動(dòng)著，但是這個(gè)區(qū)域的供給側(cè)——充電柜的投放上就一定要保證足夠密度，才可以保證有即時(shí)響應(yīng)且穩(wěn)定的電力輸出，用戶隨借隨還。

　　在這個(gè)生意模式里，物理網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量決定了整個(gè)市場(chǎng)最終供給(充電寶)與需求(充電頻次)的匹配度，而不是需求端。

　　在共享充電寶的生意里，比共享單車多出一個(gè)充電柜的變量。算法如下：

　?、?投入多少充電柜?

　　② 投入多少充電寶?

　?、?充電寶的使用頻次?

　　看到?jīng)]，正是由于隨處停放的存在，又可以無限次放大單車的使用頻次。

　　相反，單一區(qū)域內(nèi)，可以擺放充電柜的無論數(shù)量還是地點(diǎn)，都不會(huì)像單車停放一樣可以無限大，投放到一定程度后，會(huì)固定下來，成為穩(wěn)定的電力輸出，也就是在共享充電寶這盤生意里，三個(gè)變量中有一個(gè)是穩(wěn)定的。

　　那么，接下來，就是充電寶到底要投放多少只的問題了。起初，充電寶和充電柜一定是匹配的。但隨著借取流轉(zhuǎn)的產(chǎn)生，有一些用戶正在使用的充電寶開始奔波在路上，也就是說，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，充電寶數(shù)量不一定和充電柜匹配。

　　共享充電寶創(chuàng)造的價(jià)值比共享單車小得多，應(yīng)用場(chǎng)景也更單一

　　必須承認(rèn)的是，充電寶的流動(dòng)當(dāng)然很重要，如果可以高頻流轉(zhuǎn)，依然可以保證多頻次周轉(zhuǎn)在不同的用戶路徑上。

　　但和外賣、單車不同，充電雖然高頻，畢竟只是單一場(chǎng)景。請(qǐng)不要告訴我，一個(gè)人給手機(jī)充個(gè)電只是為了撩一下商場(chǎng)里的妹子。

　　也就是說，外賣可以擴(kuò)充品類(餓了么現(xiàn)在連網(wǎng)購(gòu)商品都開始計(jì)劃配送)，單車可以拓寬使用場(chǎng)景，但充電只可能是充電。

　　在這樣的限定下，除非用戶持有的手機(jī)數(shù)量出現(xiàn)激增，否則，其借還充電寶的頻次就不太可能被拉升了。

　　也就是在三個(gè)變量之中，至少有兩個(gè)基本都可以固定下來。

　　而一旦穩(wěn)定了，意味著什么?這根本就是一個(gè)傳統(tǒng)的生意模式，投入多少成本，創(chuàng)造多少價(jià)值。

　　據(jù)此前媒體的報(bào)道，目前各家公司對(duì)市場(chǎng)規(guī)模的預(yù)期都不盡相同，原因在于用戶需求有多大仍是未知數(shù)。

　　他們是這么算的：以北京25萬家本地商戶(餐飲、KTV、臺(tái)球、親子、咖啡等)，每個(gè)商戶布放5臺(tái)計(jì)算，單城有100萬臺(tái)需求;按照4個(gè)一線城市(與北京體量相同)+6個(gè)二線城市(北京的80%)+20個(gè)三四線城市(北京的50%)，再加上公交、地鐵等流動(dòng)場(chǎng)景，加起來約為百億級(jí)市場(chǎng)。

　　看看這筆賬的算法吧，根本就不是在算用共享的方式提升了多少效率和頻次，而是算百萬級(jí)的充電寶市場(chǎng)能買多少……

　　列為創(chuàng)業(yè)者須知，共享模式的核心是通過共享，降低投入，提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，以及最終實(shí)現(xiàn)邊際效益。如果只是把成本分?jǐn)偟矫看蔚淖饨鹄?，和幾個(gè)人眾籌買東西，共享使用權(quán)，有何差別?

　　更為嚴(yán)峻的可能在后面，一旦使用頻次(效率)在一定程度下固化下來、而網(wǎng)點(diǎn)密度(硬性成本)為了滿足快速響應(yīng)用戶的前提下出現(xiàn)供給側(cè)過剩，最終會(huì)隨之而來的狀況就是供給側(cè)的回落——網(wǎng)點(diǎn)撤銷。

　　不能動(dòng)的充電寶和可以跑在路上的共享單車，最大的差別，毒眼覺得是在這里。

　　如何破解，除非充電寶可以隨手丟在路邊，下一個(gè)用戶可以隨地?fù)炱饋碛谩５@能夠?qū)崿F(xiàn)么?

　　況且，這個(gè)人手機(jī)都沒電了，還想著打開app，查找附近的充電寶，未免顯得有幾分滑稽。

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