????? 新零售時代，品牌電商也有一部分死忠，堅定不做實(shí)體店，財報很好看，利潤率也很高，例如南極電商。

　　2016年是南極電商上市元年，也是戰(zhàn)略擴(kuò)張的開局之年?；乜雌浒l(fā)布的2016年業(yè)績財報，公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入5.15億元，同比增加32.42%，實(shí)現(xiàn)利潤總額3.54億元，同比增長72.73%。

　　從“南極人”更名“南極電商”，已不單純是一個保暖內(nèi)衣品牌，而是改弦更張，成為了一個“純粹”的線上平臺。

　　南極電商今天的成績，最大的功勞在于董事長張玉祥。

　　張玉祥曾經(jīng)打一個形象的比方說，阿里做電商的基礎(chǔ)設(shè)施，南極電商就做配套設(shè)施;阿里造血管，他們就造毛細(xì)血管。

　　南極電商的發(fā)展歷史，大致分兩個階段：

　　第一階段：1997年——2007年，賣商品模式。

　　1997年，張玉祥投入300萬創(chuàng)建南極人品牌，4個月做了一個億的銷售額。之后的十年里，先后簽約葛優(yōu)、徐帆、劉德華、袁詠儀、海清等一線明星，在央視等主流媒體砸下巨額廣告費(fèi)用，打出了全國知名度。

　　到了2004年，南極人雖然在中國內(nèi)衣市場占有率和銷售量名列前茅，然而也陷入了產(chǎn)品體系單一、款式老化、價格混亂、供應(yīng)鏈低效等問題。南極人要想取得長足發(fā)展，勢必要另辟蹊徑。

　　第二階段：2008年——2017年，賣品牌+賣服務(wù)模式。

　　從2008年紡織業(yè)走緩開始，南極人把生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)全部砍掉，賣掉十多年苦心經(jīng)營的所有工廠，成為一家電商服務(wù)型企業(yè)“南極電商”，轉(zhuǎn)型為品牌授權(quán)的商業(yè)模式。據(jù)業(yè)內(nèi)知情人士透露，其實(shí)南極人并不是第一個“吃螃蟹”的人，最早進(jìn)行這種模式轉(zhuǎn)型的是恒源祥，自己不生產(chǎn)，而把重心放在品牌建設(shè)上，譬如贊助2008年北京奧運(yùn)會。但是南極人是這個模式走得很遠(yuǎn)的公司。

　　2012年開始，南極人開始成立一站美、匠人之心、南未來、小袋等子公司，為南極電商供應(yīng)增值服務(wù)，徹底轉(zhuǎn)型為一家電商服務(wù)型企業(yè)。

　　打法：零售+產(chǎn)業(yè)鏈

　　具體來說，南極電商主要采用以下幾種打法：

　　首先，品牌矩陣。自2016年5月16日宣布開始停牌后，南極電商進(jìn)行收購和資產(chǎn)重組的腳步就沒停下來過。

　　去年6月，南極電商以現(xiàn)金59375萬元人民幣收購“卡帝樂鱷魚”品牌的母公司Cartelo Crocodile Pte Ltd95%的股權(quán)。

　　去年7月，南極電商與旗下?lián)碛兄缞y達(dá)人Pony的韓國公司MUNMU Inc.簽訂了合作協(xié)議。

　　去年8月，南極電商又發(fā)布最新公告，擬通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金收購新三板掛牌公司時間互聯(lián)100%股份。

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　　據(jù)了解，南極人的頻頻收購與重組，是為了讓公司拓寬并提升品牌授權(quán)業(yè)務(wù)、電商生態(tài)服務(wù)、柔性供應(yīng)鏈平臺服務(wù)。

　　張玉祥曾經(jīng)打一個形象的比方說，阿里做電商的基礎(chǔ)設(shè)施，南極電商就做配套設(shè)施;阿里造血管，他們就造毛細(xì)血管。

　　目前南極人品牌擁有一級類目33個，二級類目187個，品牌的授權(quán)供應(yīng)商達(dá)525家，較2015年增加了103家，授權(quán)經(jīng)銷商數(shù)量達(dá)1425家，較2015年增加了372家。已有阿里店鋪4家、京東店鋪3家。

　　其次，快速復(fù)制。當(dāng)一個模式被驗(yàn)證了可行性，復(fù)制就成為可能。張玉祥認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)的邊際成本相對比較低，因此完全可以從點(diǎn)上爆發(fā)，再到線、到面、到整個生態(tài)。

　　那么如何擴(kuò)張?南極電商的做法是選擇標(biāo)準(zhǔn)品，利用供應(yīng)鏈優(yōu)勢，找到優(yōu)質(zhì)的工廠，說服他們采用南極人的品牌授權(quán)商業(yè)模式，同時找到該品類中的優(yōu)秀的經(jīng)銷商，給予對方有誘惑力的利潤空間，從而快速將南極人品牌延伸至其他品類。

　　根據(jù)中泰證券研究所對南極電商的公司研報分析，從2012年7月到2015年6月，在童裝、女裝、男裝三個類目中，南極人品牌總銷量增幅遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于阿里同類目的增幅，而且占比逐年提高。以童裝/嬰兒裝/親子裝類目為例，2014年阿里平臺的總體增幅是53.6%，而南極人當(dāng)年銷售額2.26億元，增幅高達(dá)238.7%。

　　在針對處于不同發(fā)展階段的品類，南極電商也有不同的策略：對于啟動期類目，是加大招商力度，在保證品質(zhì)的同時增加授權(quán)供應(yīng)商、經(jīng)銷商數(shù)量，擴(kuò)大市場份額;對于成長期類目，考量已有類目的可盈利性，具有市場潛力的重點(diǎn)扶持，市場反響較差的及時轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)方向;對于成熟期類目，循序漸進(jìn)開發(fā)子類目、升級供應(yīng)商品質(zhì)及格調(diào)，逐漸豐富價格層次，擴(kuò)大消費(fèi)群體。

　　實(shí)際用這種模式快速進(jìn)入一個領(lǐng)域，并站穩(wěn)腳跟，在互聯(lián)網(wǎng)時代之前是很難想象的。市場的快速反應(yīng)和大數(shù)據(jù)的運(yùn)用，讓品牌價值可以在短時間內(nèi)爆發(fā)出來，強(qiáng)者更強(qiáng)，于是當(dāng)大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)也來深耕電商，很多曾經(jīng)風(fēng)光的淘品牌處境堪虞。

　　上海蘭魅電子商務(wù)有限公司是南極電商最大的經(jīng)銷商之一，公司總經(jīng)理蔡明明認(rèn)為，南極人比很多同行做得好，并不是因?yàn)槠放菩?yīng)，而是由于建立了大數(shù)據(jù)體系，店家在南極人體系中可以看到自己的排名，看到別人的數(shù)據(jù)，做得好還有獎勵，經(jīng)銷商有干勁。這個經(jīng)銷體系成熟以后，再去做其他品類，成功概率會很高。

　　再次，構(gòu)造供應(yīng)鏈電子商務(wù)園區(qū)。主要整合供應(yīng)商與經(jīng)銷商，打造以銷定產(chǎn)的柔性供銷鏈，這也是張玉祥認(rèn)為南極電商未來價值的所在。

　　南極電商在創(chuàng)造了令同行矚目的發(fā)展速度的同時，也引起了業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑。因?yàn)樵诤芏嘞M(fèi)者心目中，南極人的產(chǎn)品性價比較高，但還不是高品質(zhì)的代名詞。有人認(rèn)為，采用品牌授權(quán)模式擴(kuò)張品類，速度雖快，但容易出現(xiàn)減弱產(chǎn)品品質(zhì)管控力度、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等問題，在消費(fèi)升級的社會大背景下，并不利于南極電商進(jìn)一步的品牌塑造。

　　基于此，從2014年9月開始，南極電商又開始通供應(yīng)鏈平臺，把供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商、品牌商集中到一個體系中，建立統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，通過平臺幫助經(jīng)銷商找貨，幫助供應(yīng)商賣貨，幫助服務(wù)商找到需要服務(wù)的供應(yīng)商和經(jīng)銷商，幫助品牌商和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商對接。

　　同時，南極電商園區(qū)建立統(tǒng)一的共管賬戶，財務(wù)信息相對透明，能夠幫助解決供應(yīng)商應(yīng)收款賬期過長、壞賬過多的風(fēng)險。在園區(qū)模式下，經(jīng)銷商不承擔(dān)庫存風(fēng)險，園區(qū)統(tǒng)一發(fā)貨，大幅減少經(jīng)銷商的運(yùn)營成本。

　　有業(yè)內(nèi)人士稱，把南極電商三大核心業(yè)務(wù)串聯(lián)一下，是典型的“零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈”的玩法，這個玩法必須采用平臺化運(yùn)營才會發(fā)揮效力，而且容易產(chǎn)生大公司。

　　如果更深入一層分析，其實(shí)南極電商對組織架構(gòu)也做了很大的變化。前臺為品牌事業(yè)中心，負(fù)責(zé)品牌電商業(yè)務(wù);中臺為各增值服務(wù)部門，負(fù)責(zé)服務(wù)電商業(yè)務(wù);后臺為集團(tuán)支撐部門與管理部門。

　　張玉祥說：組織決定商業(yè)模式，流程決定盈利模式。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)如果沒有精細(xì)化管理，沒有良好的組織，會有很大的風(fēng)險，很多淘寶店、天貓店并不是死在產(chǎn)品不好、流量不夠上，而是死在組織、流程跟不上電商的節(jié)奏。

　　戰(zhàn)略背后露軟肋

　　南極電商，目前看來商業(yè)模式靠譜，財報業(yè)績優(yōu)良，似乎武裝齊備。但不得不承認(rèn)，南極電商在2015年剛剛完全放棄了實(shí)體零售，與現(xiàn)在所提倡的新零售時代大勢恰恰相反，這也導(dǎo)致了南極電商的未來存在兩大憂慮。

　　一是南極人品牌受損是大概率事件。

　　其一，商品風(fēng)險。南極人質(zhì)量一般，但價格便宜，性價比有一定優(yōu)勢。雖然南極人階段性實(shí)現(xiàn)了品牌的全品類布局，但“多品類+多供應(yīng)商+多銷售商”就意味著復(fù)雜而容易出錯;平臺化運(yùn)營，意味著管控少;售價低，意味著利潤少，或者商品質(zhì)量容易出問題。

　　其二，招商風(fēng)險。招商就是把牌子賣給其他公司，授權(quán)開店，南極電商收取保證金與授權(quán)費(fèi)用。南極電商對經(jīng)銷商有經(jīng)營指導(dǎo)，但不會承諾盈利水平，完全市場化，優(yōu)勝劣汰，現(xiàn)實(shí)情況是違約糾紛會很大。

　　所以，南極人品牌受損風(fēng)險極大，是大概率事件。多品類共用一個品牌，若產(chǎn)品出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題，會殃及整個品牌，可能轟然倒塌。

　　二是低價策略搶占白牌市場空間有限。

　　淘寶市場最大的流量來源是類目搜索頁，而類目搜索頁按銷量排序的流量，一直是留給白牌商品的，因?yàn)闆]有品牌溢價，只能低價。

　　南極人看到了這個市場，用低價沖擊，基本淘寶各個類目按銷量排序，第一頁都能看到南極人商品，還有很多是排名前三。但是很多專營店評分很差，包括南極人官方旗艦店，也是如此。

　　南極電商的傳統(tǒng)品牌，都是和南極人一個路線：低價搶白牌市場。比如現(xiàn)在卡帝樂鱷魚淪為低端品牌，為了沖擊銷量，一雙運(yùn)動鞋只售118元。但當(dāng)年百貨商場卡帝樂鱷魚可是三大鱷魚品牌之一。

　　說明一點(diǎn)，南極人可能在銷量和質(zhì)量的天秤上過分傾斜前者。南極人品牌，怕是給人認(rèn)知也慢慢歸屬為低端品牌，這是透支品牌。

　　而從電商操盤角度看，知名品牌低價搶占淘寶市場，不是太難的一件事。而南極電商在淘寶的運(yùn)營水平，從商品詳情頁看，也只能算一般。新零售時代來臨，會導(dǎo)致純電商的競爭壓力越來越大，低價商品的競爭加劇是必然，成長空間也有限。