生鮮傳奇稀釋20%股份獲2億元注資 實體零售業(yè)回暖

• 2017年11月23日 lihuizhen來源：第三只眼看零售 1109 71
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  2018-2023年中國家居建材流通行業(yè)市場全景調(diào)研與投資發(fā)展趨勢預(yù)測報告

  2017年1-10月，全國規(guī)模以上家居建材賣場銷售額為7560.4億元，同比下降23.17%。2018年家居建材賣場的整合將不斷進行，優(yōu)勝劣汰會有，強強聯(lián)合也會有，從量到質(zhì)，利用市場的手段把資源重新進行2...

生鮮傳奇是一家生鮮社區(qū)店嗎?這句話既對也不對。表面上看，生鮮傳奇輻射500米商圈的定位屬于社區(qū)店范疇，但從經(jīng)營內(nèi)核上，它與傳統(tǒng)的社區(qū)店又有所不同。

生鮮傳奇最終以稀釋20%股份的代價，獲得2億元融資。此時，生鮮傳奇門店數(shù)剛剛超過30家。這次融資，領(lǐng)投的是某專注消費品的知名投資機構(gòu)，目前資金已經(jīng)全部到位。

生鮮傳奇以30家門店的規(guī)模獲得10億元估值，無疑給實體零售業(yè)打了一劑強心針。它并沒有高喊“新零售”的口號來博得資本眼球，而是扎扎實實構(gòu)筑起實體店的商業(yè)邏輯。

筆者注意到，主打“社區(qū)生鮮”概念的創(chuàng)新零售企業(yè)近期頻頻受到資本關(guān)注。今年6月京東旗下啟承資本投資深圳錢大媽社區(qū)生鮮超市;而就在不久前，上海社區(qū)生鮮品牌“康品匯”宣布完成A輪融資，領(lǐng)投方為美團點評發(fā)起設(shè)立的產(chǎn)業(yè)基金龍珠資本。

資本頻密布局生鮮業(yè)態(tài)，這說明生鮮品類作為一條清晰可辨的賽道已經(jīng)成為業(yè)界共識：它不僅僅關(guān)乎到實體店的競爭壁壘，更是未來低頻消費向高頻消費轉(zhuǎn)變的巨大入口。

它是阿爾迪、Lidl的中國門徒

生鮮傳奇是一家生鮮社區(qū)店嗎?這句話既對也不對。表面上看，生鮮傳奇輻射500米商圈的定位屬于社區(qū)店范疇，但從經(jīng)營內(nèi)核上，它與傳統(tǒng)的社區(qū)店又有所不同。

在全球范圍內(nèi)，折扣店有三種形式，分別是：硬折扣(代表企業(yè)有德國阿爾迪、Lidl)、軟折扣(代表企業(yè)有西班牙MERCADONA、波蘭的瓢蟲超市)以及均價店(例如美國Dollar General、日本百百元店)。

折扣店有三個特點：一、極低的商品零售價。以阿爾迪為例，它的零售價比沃爾瑪還要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%;二、精簡的SKU數(shù)。折扣店的商品數(shù)一般在800-4000種，特別是一些硬折扣店，其商品數(shù)嚴格控制在1500種以內(nèi);三、卓越的成本控制。再以阿爾迪為例，它的毛利只有12%，但凈利可達到2%。而把所有的成本：商品采購、營運、管理、人員工資、房屋折舊等全部加起來，阿爾迪的成本僅有10%。

對標上述特點：一、生鮮傳奇也是以低價打開市場。據(jù)沈華烽介紹，生鮮傳奇的零售價要比周邊大賣場以及菜市場便宜10%-20%;二、生鮮傳奇目前商品數(shù)控制在1800支左右;三、生鮮傳奇通過各種方式來控制成本。以租金為例，它采用將商鋪分割租賃的方法來消化成本，這使得其租金占銷售額比重只有2%，而行業(yè)平均水平為5%。

所以說，生鮮傳奇是阿爾迪或者Lidl的生鮮版本。按照沈華烽的說法，生鮮傳奇更像波蘭的瓢蟲超市(波蘭本土第一大超市，門店數(shù)超過2500家)，接近軟折扣店業(yè)態(tài)。

那么，這樣一家生鮮折扣店是怎樣賺錢的?有兩個核心因素至關(guān)重要。

1、生鮮傳奇的選品。生鮮傳奇目前準確的商品數(shù)為1860支，主要由生鮮、調(diào)味品和常規(guī)品三大塊構(gòu)成。其中肉、果、蔬三大類占到了銷售額的60%;豆制品、冷藏和冷凍品、水產(chǎn)、蛋品、雜糧等占比20%;調(diào)味品和常規(guī)商品合計占比20%。

很多業(yè)界人士追問，生鮮傳奇如何實現(xiàn)商品差異化，它的選品原則是什么?沈華烽的回答只有三個字：基本款?！叭绻麡反笞炝闶鄣?生鮮傳奇的姊妹品牌，同為樂城旗下產(chǎn)業(yè))是Zara的話，生鮮傳奇就是優(yōu)衣庫”。沈華烽告訴記者。

筆者認為，基本款是解開生鮮傳奇選品密碼的核心，只有基本款，才能做大開口、滿足大部分消費者的需求;只有基本款，才能做好標準化，實現(xiàn)快速復(fù)制?！笆裁词巧唐凡町惢?，你把同品質(zhì)的商品做到價格最低，這就是最大的差異化”，沈華烽表示。

2、生鮮傳奇的低租金秘訣。生鮮傳奇從物業(yè)拿到的最高租金達到200元/每平方米/每月，這個價格基本上可以租賃合肥任何商業(yè)地段。沈華烽也表示，生鮮傳奇租金承受能力很強，在選址上基本上不會受到租金的制約。

生鮮傳奇如何消化租金?生鮮傳奇門店經(jīng)營面積為250平方米，再加上倉庫和辦公面積，大概有300平方米。但它往往會租400平方米甚至更大的場地，將多余出來的面積分割轉(zhuǎn)租。這樣一倒手，轉(zhuǎn)租的部分租金比之前上漲50%-150%，從而消化了生鮮傳奇本身的租金成本。筆者獲悉，一些成熟的門店甚至出現(xiàn)租金倒掛的現(xiàn)象，即生鮮傳奇不僅零租金經(jīng)營，甚至還通過轉(zhuǎn)租來賺錢。

沈華烽表示，這種模式已經(jīng)成為生鮮傳奇的規(guī)定動作?！拔覀兤鋵嵤窃诮?jīng)營客流，一方面消化租金，另一方面起到業(yè)態(tài)互補的作用。通過這樣的運作，生鮮傳奇租金占銷售比重控制到了2%，而業(yè)界平均水平為5%”。

通過鋪面分割轉(zhuǎn)租，生鮮傳奇已經(jīng)聚集了很多一起合作的小伙伴。比如，鼎泰豐包子、特百惠以及一些安徽本地的特色小吃等。生鮮傳奇將這一組合固化下來，構(gòu)成“生鮮集市”。

基于上述兩點，生鮮傳奇的盈利模型清晰可見。生鮮傳奇銷售利潤為18%，由于沒有后臺費用，這部分可視為其綜合毛利率。它的成本構(gòu)成為：人力成本7%、物流成本1%、房租2%、水電費1%、損耗1%、物料耗材1%、分攤折舊2%，上述成本合計15%。銷售利潤減去成本，生鮮傳奇凈利率可達3%，這個利潤結(jié)構(gòu)也類似于阿爾迪。

做到極致的標準化

用工精算到小時、人頭

在新零售背景下，各種新物種滿天飛的時代，資本為什么會看上生鮮傳奇這樣一個顯得“傳統(tǒng)”的業(yè)態(tài)?其中很大的原因就是它高度的標準化。

記者在采訪鮮豐水果時，它的一個理念令人印象深刻：“接到總部任務(wù)時，門店要做的是把目標和任務(wù)僵化，毫無雜念，徹底執(zhí)行?！?/p>

生鮮傳奇走的也是“強化總部、強調(diào)執(zhí)行”路線，門店運營做到極致標準化，對總部的指令堅決執(zhí)行。沈華烽將其總結(jié)為“五定”，即定位、定品、定數(shù)、定價、定架。

定位：服務(wù)社區(qū)，滿足消費者一日三餐，提供“基本款”生鮮商品的定位不變;

定品：商品品類固定，由總部統(tǒng)一規(guī)定，門店不能自作主張;

定數(shù)：1860個SKU數(shù)，所有門店都統(tǒng)一不變;

定價：商品價格由總部統(tǒng)一制定，個別新店開業(yè)或者應(yīng)對競爭對手打價格戰(zhàn)的門店除外;

定架：所有貨架標準化，擺放的位置、數(shù)量、長度都有嚴格標準，每個商品對應(yīng)貨架擺放的位置都是固定的。

生鮮傳奇對“五定”原則的執(zhí)行到了吹毛求疵的地步。例如一些地段良好的選址，因其物業(yè)結(jié)構(gòu)的瑕疵需要縮減貨架長度或者組數(shù)，遇到這樣的情況，生鮮傳奇寧可舍棄不做。

通過上述的“五定”原則，生鮮傳奇的門店模型被固定下來，從而保障其在復(fù)制過程中不走樣。這樣做的好處是對門店操作人員技術(shù)要求降到最低，大大提高可復(fù)制性及開店速度。同時帶來的弊端是，門店靈活性不夠，商品更新、價格調(diào)整，都需要總部統(tǒng)一來協(xié)調(diào)，反饋速度不夠。

生鮮傳奇副總經(jīng)理王琦表示，由于生鮮傳奇門店硬件設(shè)備和裝修工程等實現(xiàn)了高度標準化，這使得門店從裝修到開業(yè)控制在15天之內(nèi)，在未來，這個時間還可能縮短到10天?！叭毡?-11的門店開業(yè)在周期大約為5-7天。生鮮傳奇與日本7-11相比，10天的開業(yè)時間并無優(yōu)勢，但在國內(nèi)來說，已經(jīng)是非常高效?！蓖蹒硎?。

資本入局使得生鮮傳奇必須快速開店，于是引發(fā)一個問題，人力資源如何跟上?筆者了解到，一家新開業(yè)的生鮮傳奇中，只有店長是由儲備干部崗位或者其他門店店員競聘而來的“老司機”，其余人員為招聘的新人。那么，如何保障生鮮傳奇在這樣的人力配置下高品質(zhì)復(fù)制?

這個時候，生鮮傳奇標準化運營起到了至關(guān)重要的作用。由于總部將營運標準像編程一樣固化下來，使得門店人員能夠“傻瓜式操作”，大大降低了對人員專業(yè)技能的要求。

舉例來說，生鮮傳奇門店崗位可歸結(jié)為三個角色：店長、店員及收銀員。店長負責(zé)整個門店通盤管理，需要一定的專業(yè)能力和零售經(jīng)驗;店員主要負責(zé)貨品的陳列、打理和銷售。店員分為四類，分別負責(zé)肉、果、蔬及常規(guī)品，其中負責(zé)肉類的店員需要掌握分割技術(shù)、果蔬類的店員需要掌握生鮮的保鮮技術(shù)、常規(guī)品的店員要求相對簡單;而對收銀員的要求就是需要記住上百個條碼，以方便快速結(jié)賬。

王琦表示，除店長外，門店人員從一個新手開始培養(yǎng)，兩周之后便可勝任自己的崗位，三周之后便可熟練操作。

此外，為了保障開店品質(zhì)，生鮮傳奇于2016年12月8日成立了“開店小組”來支持門店開業(yè)。開店小組由5-6個人組成，其中一個隊長來指導(dǎo)店長，其余成員與門店相應(yīng)崗位一一對應(yīng)。一個新門店開業(yè)之前，由營運部門的人來負責(zé)商品規(guī)劃和前期的指導(dǎo)工作。開業(yè)之后，便由開店小組接手，負責(zé)新門店的指導(dǎo)工作，等門店業(yè)績穩(wěn)定后，開店小組再去支持下一個門店。目前，生鮮傳奇有三個開店小組。

高度標準化的另一個好處是，可以靈活使用小時工，并且將人力成本精算到每人/每小時。目前，平均一家生鮮傳奇門店有一半店員為小時工。根據(jù)測算，平均一個員工每小時的成本為15-20元，而產(chǎn)出為225元。

站在萬億市場前

生鮮傳奇的敵人是“時間”

融資之后的生鮮傳奇第一件事情就是加速開店。這樣做的有三個目的，一是搶占社區(qū)網(wǎng)點資源;二是做大規(guī)模，進一步降低采購成本，提高競爭壁壘;三是迅速進入萬億生鮮的頭部市場，形成全國擴張的態(tài)勢。

首先看搶占社區(qū)網(wǎng)點資源。在生鮮傳奇這三年的試水過程中，沈華烽開過選址在十字路口的門店、大賣場旁邊的門店甚至是寫字樓下的門店。但最后，生鮮傳奇找到了最適合自己定位的選址秘訣：占領(lǐng)小區(qū)入口。

沈華烽說“貼近消費者本身也是一種商業(yè)模式。未來的競爭格局是高頻消費打敗低頻消費，貼近消費者的模式打敗遠離消費者的模式”。

“經(jīng)測算，平均每10000人便可支撐一家生鮮傳奇，合肥市目前常住人口為786萬人，保守估計，生鮮傳奇這樣的業(yè)態(tài)在合肥至少可以開出700家”。

但目前而言，成熟的小區(qū)入口、符合生鮮傳奇條件的物業(yè)并不是很多，因此要從新開發(fā)甚至未開發(fā)的樓盤下手。“小區(qū)剛剛建好，還未入住，我們就已經(jīng)與業(yè)主簽約入駐了?！痹谕跣l(wèi)看來，“生鮮傳奇在選址上必須如同炒期貨一樣，提前把良好的地段拿下，否則就會失去機會”。

之所以敢這樣做基于兩個因素。其一是，由于經(jīng)常處于一線，生鮮傳奇的選址人員已經(jīng)能準確判斷這個小區(qū)未來能否達到一定的入駐率;其二是，生鮮天然有一種吸引客流的優(yōu)勢，這使得在小區(qū)沒有到達一定入駐率之前，它能夠吸引周邊消費者來購物。以生鮮傳奇總部所在的榕科城店為例，由于小區(qū)剛剛建成，其他的商鋪還沒有入駐，生鮮傳奇這家店以兩百多平的面積日均銷售額已經(jīng)接近三萬元。

再來說構(gòu)筑競爭壁壘。據(jù)王衛(wèi)表示，生鮮傳奇門店一旦形成規(guī)模，在現(xiàn)有的利潤率基礎(chǔ)上還可以增加20%-30%。這部分利潤主要來自整合供應(yīng)鏈，一方面進一步延伸供應(yīng)鏈實現(xiàn)全品類的基地采購。目前生鮮傳奇多數(shù)商品還是從批發(fā)市場拿貨。另一方面，用生鮮傳奇自己的周轉(zhuǎn)筐取代紙箱，可進一步節(jié)省包材成本，大約十幾個點。

形成規(guī)模效應(yīng)之后，生鮮傳奇將多余的利潤率反饋給消費者，進一步降低零售價，自己依然保證18%的利潤率。如此一來，生鮮傳奇形成進一步價格優(yōu)勢，從而成為真正意義上的“價格殺手”。

真正考驗生鮮傳奇的是如何快速復(fù)制，進入萬億生鮮的頭部市場。目前生鮮這個賽道剛剛形成，各路角色正在你追我趕搶占先機，市場會出現(xiàn)“快魚吃慢魚，大魚吃小魚”的現(xiàn)象。比如獲得京東投資的錢大媽、永輝生活、甚至盒馬鮮生孵化出的便利店業(yè)態(tài)……它們未來必將做一件事情：以金錢換取時間，迅速做大規(guī)模，并且通過并購整合來進入行業(yè)頭部市場。

因此，生鮮傳奇最大的難題是如何在開店速度與開店質(zhì)量之間取得平衡。在筆者看來，在當前階段，速度似乎應(yīng)該更重要一些，因為資本也不希望投出去的錢靜靜地趴在賬上。

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