當(dāng)馬云去年底拋出新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新資源這“五新”后，媒體和業(yè)界為“新零售”沸騰了，輔以“純電商時(shí)代即將結(jié)束”、“未來(lái)只有新零售”作標(biāo)題，沖擊力巨大。

　　倒也不奇怪，互聯(lián)網(wǎng)思維、智能制造、金融科技、大數(shù)據(jù)輪番火過(guò)之后，也就剩下零售最具想象空間。所以當(dāng)宗慶后評(píng)價(jià)馬云這“五新”除了新技術(shù)外，其他都是胡說(shuō)八道時(shí)，應(yīng)者寥寥。

　　稍微把日歷往前翻一下，京東在2015年就以43億元入股永輝超市，京東是純電商，同時(shí)自建物流;阿里巴巴更早，2014年就入股銀泰商業(yè)，2015年重金投資蘇寧，2016年迄今又布局盒馬鮮生和三江購(gòu)物。如果按照馬云的說(shuō)法——只有線上、線下和物流相結(jié)合，才能誕生真正的新零售，那只能說(shuō)這個(gè)詞是時(shí)髦的，內(nèi)核并不新鮮。

　　如果把目光拉得更遠(yuǎn)一些，大洋彼岸的電商鼻祖亞馬遜早在2013年就切入實(shí)體，今天除了是電商之王，同時(shí)也是僅次于蘋(píng)果、谷歌和微軟的全球第四大市值公司，市值超過(guò)阿里巴巴和京東之和，在當(dāng)下國(guó)內(nèi)輿論一片唱多“新零售”之時(shí)，我們不妨梳理一下亞馬遜這幾年在實(shí)體零售的動(dòng)作，看看創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯(Jeff Bezos)是如何理解線下的。

　　線下：克制中的高期待

　　2013年出版的《一網(wǎng)打盡》(The Everything Store)是一本描寫(xiě)亞馬遜自1994年創(chuàng)業(yè)以來(lái)以及貝佐斯本人的商業(yè)暢銷書(shū)，英文書(shū)名意為一個(gè)應(yīng)有盡有的商店，中文譯得也很傳神——一家構(gòu)建在互聯(lián)網(wǎng)之上的萬(wàn)能商店。那一年，亞馬遜的收入首次突破700億美元，幾乎全部由電商貢獻(xiàn)，今天風(fēng)頭正勁的云計(jì)算業(yè)務(wù)AWS(Amazon Web Services)要在兩年后才在財(cái)報(bào)中露臉。但也就在那一年，亞馬遜開(kāi)始把觸角伸向線下。

　　最初的形式非常簡(jiǎn)單——在機(jī)場(chǎng)、商圈和一些大型活動(dòng)上擺放一些售賣(mài)Kindle和Kindle Fire(亞馬遜分別于2007年和2011年推出的電子書(shū)閱讀器和平板電腦)的自動(dòng)販?zhǔn)蹤C(jī)。隨后在加州的一些大型商場(chǎng)開(kāi)設(shè)了幾家臨時(shí)商鋪(pop-up store)，陳列的也是這些電子設(shè)備。意圖跟蘋(píng)果開(kāi)實(shí)體零售店一樣，希望消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)這些硬件產(chǎn)品之前有一些實(shí)際體驗(yàn)，這當(dāng)然只有在線下才能做到。

　　直到2015年11月，以圖書(shū)電商起家的亞馬遜在總部西雅圖開(kāi)設(shè)了第一家實(shí)體書(shū)店Amazon Books，這才引發(fā)眾人討論電商巨頭的線下野心。人們不解的是，不管是在線上賣(mài)紙質(zhì)書(shū)還是電子書(shū)，亞馬遜幾乎壟斷了美國(guó)圖書(shū)市場(chǎng)，為什么還要費(fèi)心開(kāi)一家對(duì)收入貢獻(xiàn)約等于零的實(shí)體書(shū)店?

　　如果你有機(jī)會(huì)在這家書(shū)店逛一逛，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它很“亞馬遜”：不像絕大多數(shù)書(shū)店里的書(shū)只能用側(cè)面排列展示，Amazon Books的所有書(shū)籍全部以封面正對(duì)讀者，但書(shū)店本身占地面積不大，怎么保證展示足夠數(shù)量的書(shū)?策略不是拼數(shù)量，因?yàn)橐蛔哌M(jìn)書(shū)店，迎面而來(lái)的是一排寫(xiě)著“高評(píng)分：4.8星及以上”的推薦書(shū)架，但凡在亞馬遜網(wǎng)購(gòu)過(guò)的人一定會(huì)會(huì)心一笑。不只如此，還有諸如“讀得最多的某某類圖書(shū)”“被加入心愿單最多的書(shū)籍”“如果你喜歡(箭頭指向左側(cè)書(shū)目)，也一定會(huì)愛(ài)上(箭頭指向右側(cè)書(shū)目)”等眾多推薦書(shū)架。

　　總結(jié)起來(lái)，亞馬遜書(shū)店的賣(mài)點(diǎn)就是兩個(gè)字——數(shù)據(jù)，用負(fù)責(zé)書(shū)店項(xiàng)目的副總裁珍妮佛·卡斯特(Jennifer Cast)的話說(shuō)，這些都是“走心的數(shù)據(jù)”(data with heart)。亞馬遜在網(wǎng)上賣(mài)了20多年書(shū)，積累了無(wú)數(shù)讀者數(shù)據(jù)，它不需要參照某某媒體的十大暢銷書(shū)榜，也不需要顧及出版社的推薦意愿，甚至不需要考慮庫(kù)存。

　　它給進(jìn)店顧客營(yíng)造的感覺(jué)是：這里雖然書(shū)目不多，但你看到的都是千萬(wàn)讀者看過(guò)點(diǎn)贊的。每本書(shū)下方都貼有一張?zhí)貏e的卡片，正中間會(huì)精選一條讀者評(píng)論，右下角附有這本書(shū)的評(píng)星數(shù)、總評(píng)價(jià)數(shù)和統(tǒng)計(jì)截止時(shí)間，卡片會(huì)實(shí)時(shí)更新。

　　Amazon Books里的書(shū)全部不標(biāo)價(jià)，讀者可以在書(shū)店里設(shè)有的價(jià)格查驗(yàn)機(jī)掃碼查詢，或者直接用手機(jī)打開(kāi)亞馬遜APP檢索。當(dāng)然，店里依然有一個(gè)小展區(qū)陳設(shè)亞馬遜的各類硬件設(shè)備。

　　正當(dāng)人們紛紛猜測(cè)亞馬遜最終會(huì)開(kāi)多少家實(shí)體書(shū)店時(shí)，貝佐斯在去年12月又扔出一個(gè)“重磅炸彈”——亞馬遜官網(wǎng)發(fā)布了一條長(zhǎng)度不到2分鐘的視頻，展示了一家充滿“黑科技”的新型零售商店Amazon Go，最大的看點(diǎn)是這是一家不需要排隊(duì)、不需要結(jié)賬的便利店。

　　想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：你打開(kāi)手機(jī)應(yīng)用，門(mén)口掃描進(jìn)店隨意選購(gòu)，不管是買(mǎi)一塊三明治還是挑一整包零食雜貨，選好直接走人，離店瞬間你的手機(jī)就會(huì)收到所選商品付費(fèi)明細(xì)。這里涉及的技術(shù)包括計(jì)算機(jī)視覺(jué)、深度學(xué)習(xí)算法和傳感器融合，有人說(shuō)這簡(jiǎn)直有種在商店“搶劫”的快感。

　　第一家Amazon Go將于今年春季開(kāi)業(yè)，地址依然在總部西雅圖，目前處在僅向亞馬遜員工開(kāi)放的測(cè)試階段。

　　其實(shí)在去年夏天，科技網(wǎng)站Geekwire就曝光了一個(gè)亞馬遜的施工工地，亞馬遜內(nèi)部稱之為Project X，也在西雅圖，這是一個(gè)駕車(chē)通過(guò)式(drive-through)便利店，消費(fèi)者可以提前15分鐘到兩個(gè)小時(shí)在網(wǎng)上下單，駕車(chē)經(jīng)過(guò)時(shí)自取。

　　至此，亞馬遜在線下的零售版圖逐漸清晰。從最早的實(shí)體鋪位銷售硬件產(chǎn)品，到以數(shù)據(jù)為核心的書(shū)店，再到以技術(shù)驅(qū)動(dòng)的食品雜貨店。當(dāng)然，現(xiàn)在討論“版圖”似乎為時(shí)過(guò)早，Amazon Books不過(guò)才開(kāi)出3家，尚有6家在建或僅處于籌備狀態(tài)，亞馬遜對(duì)最終可能開(kāi)設(shè)的數(shù)量緘默不言;Amazon Go和Project X更是只停留在概念層面，真正推出的時(shí)間和形式還存變數(shù)。

　　由此可見(jiàn)，亞馬遜的線下策略相當(dāng)謹(jǐn)慎，幾乎不主動(dòng)作事件發(fā)布，也甚少回應(yīng)媒體詢問(wèn)，甚至連在Project X施工的工人也對(duì)項(xiàng)目毫不知情。謹(jǐn)慎還體現(xiàn)在這些實(shí)體零售項(xiàng)目無(wú)一例外地都在西雅圖試點(diǎn)，意味著對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控和快速迭代的需求。貝佐斯在最近一次財(cái)報(bào)會(huì)議上稱，亞馬遜在線下的種種嘗試無(wú)關(guān)提升財(cái)務(wù)表現(xiàn)，更多的是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。盡管表現(xiàn)得如此克制，但種種跡象表明亞馬遜對(duì)線下的確有著超高期待。

　　真正重要的事

　　Amazon Go在2012年就已立項(xiàng)，亞馬遜實(shí)體零售團(tuán)隊(duì)試圖傳遞的信息是，“當(dāng)最好的線下體驗(yàn)和最好的亞馬遜體驗(yàn)結(jié)合時(shí)，實(shí)體店值得被重新想象”。回頭看這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，不得不說(shuō)亞馬遜是一家進(jìn)化能力極強(qiáng)的公司，自1995年起在電商領(lǐng)域一騎絕塵后，2002年推出AWS，2005年推出金牌會(huì)員Amazon Prime，2007年推出Kindle，2011年籌劃智能音箱Echo，2012年醞釀線下布局……每隔幾年，亞馬遜都會(huì)變得不像原來(lái)的自己，與眾多大公司不同，貝佐斯非常鼓勵(lì)亞馬遜在自己的核心業(yè)務(wù)之外不斷挑戰(zhàn)試錯(cuò)。

　　創(chuàng)業(yè)之初，貝佐斯就沒(méi)把亞馬遜當(dāng)作一家電商企業(yè)，而是一家碰巧在電商領(lǐng)域的技術(shù)公司，這家技術(shù)公司后來(lái)又在云計(jì)算、智能硬件、流媒體、人工智能領(lǐng)域不斷開(kāi)拓，直至把邊界劃到線下。史蒂夫·科塞爾(Steve Kessel)1999年加入亞馬遜，是當(dāng)年Kindle項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，也是直接向貝佐斯匯報(bào)的十人高管核心之一，今天他領(lǐng)銜亞馬遜的實(shí)體零售團(tuán)隊(duì)，可見(jiàn)分量之重。

　　從財(cái)務(wù)角度看，雖然亞馬遜今天在實(shí)體零售的動(dòng)靜微乎其微，但不管是圖書(shū)還是食品雜貨，選擇切入線下的這兩個(gè)品類又都極具潛力。尼爾森發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，去年美國(guó)電子書(shū)銷量同比或下滑16%，但美國(guó)人口普查局公布的數(shù)據(jù)顯示，全美去年上半年實(shí)體書(shū)店的銷售額同比增長(zhǎng)2.5%，這是自2007年統(tǒng)計(jì)以來(lái)的首次上漲。

　　食品雜貨的想象力更大。雖然亞馬遜早在2007年就推出生鮮業(yè)務(wù)Amazon Fresh，但市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)Cowen&Co測(cè)算，亞馬遜在美國(guó)8000億美元食品雜貨的市場(chǎng)份額僅有1%，隨著Amazon Fresh在更多城市鋪開(kāi)以及在實(shí)體零售上更大的擴(kuò)張，Cowen&Co預(yù)測(cè)亞馬遜將在五年后躋身全美十大食品雜貨商。

　　再往大里說(shuō)，不管亞馬遜選擇從什么品類切入線下，來(lái)自實(shí)體的生意都將把增長(zhǎng)的天花板抬高，市值近4000億美元的亞馬遜僅僅開(kāi)拓了美國(guó)不到10%的零售市場(chǎng)，蛋糕只會(huì)越做越大。但這一切對(duì)貝佐斯來(lái)說(shuō)似乎又不那么重要，一方面是擁有足夠的資本，今天，亞馬遜的市值已經(jīng)超過(guò)美國(guó)前八大傳統(tǒng)零售商市值的總和，而10年前，亞馬遜的市值不及它們的5%。

　　更重要的一個(gè)原因是，亞馬遜做這一切似乎并不只是為了講一個(gè)更大的故事。證據(jù)來(lái)自Amazon Books的價(jià)格調(diào)整，書(shū)店開(kāi)業(yè)之初，書(shū)店售價(jià)和亞馬遜官網(wǎng)一致，主要目的是引流。運(yùn)營(yíng)半年之后，調(diào)整為僅有Prime會(huì)員享有官網(wǎng)價(jià)格，非會(huì)員按目錄價(jià)格，根據(jù)書(shū)目類型的差異，會(huì)員可以享有比目錄價(jià)格低5%到40%的優(yōu)惠。這意味著相比賣(mài)紙質(zhì)書(shū)和硬件設(shè)備，貝佐斯對(duì)Amazon Books更大的期待在于將線下消費(fèi)者轉(zhuǎn)化為Prime會(huì)員。

　　原因很簡(jiǎn)單，會(huì)員的消費(fèi)力和忠誠(chéng)度更高，調(diào)查機(jī)構(gòu)CIRP(Consumer Intelligence Research Partners)的數(shù)據(jù)顯示，Prime會(huì)員每年在亞馬遜的消費(fèi)高達(dá)1200美元，是非會(huì)員的2.4倍?！拔覀円褜?duì)Prime會(huì)員的優(yōu)惠做得更加豐富和有價(jià)值，要讓大家覺(jué)得不成為會(huì)員都對(duì)不起自己?！必愖羲拐f(shuō)。亞馬遜今天的Prime會(huì)員幾乎打通了線上線下購(gòu)物、物流、影視音樂(lè)、電子書(shū)、云存儲(chǔ)等眾多需求。

　　只要飛輪不停

　　可以推測(cè)，亞馬遜之后在Amazon Go也好，Project X也好，或者其他新型實(shí)體零售店，都會(huì)不同程度采用發(fā)展Prime會(huì)員這一策略。

　　這恰恰暗合了所有亞馬遜人都熟知的飛輪(flywheel)理論：更好的用戶體驗(yàn)帶來(lái)更多的流量，更多的流量吸引更多的玩家，更多的玩家?guī)?lái)更多的品類和便利，由此又進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)，這是一個(gè)在任何環(huán)節(jié)都可以進(jìn)入且實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的“飛輪”。增長(zhǎng)由此發(fā)生，進(jìn)而帶動(dòng)成本結(jié)構(gòu)降低，得以持續(xù)提供低價(jià)，目的也是為了更好的用戶體驗(yàn)。

　　在貝佐斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜這二十幾年做的所有事都是讓飛輪不停旋轉(zhuǎn)，進(jìn)軍線下并不會(huì)和之前每一次成功的跨界探索不同，都是以打造優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)為始，同時(shí)以打造更加優(yōu)秀的用戶體驗(yàn)為終，如此往復(fù)。

　　國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭偏好以巨額投資合縱連橫，以最快的速度切入目標(biāo)市場(chǎng)，亞馬遜的新零售之道則想告訴人們，你做的每一件事到底有沒(méi)有圍繞核心能力和目標(biāo)展開(kāi)。不妨自問(wèn)：你的飛輪也在不停旋轉(zhuǎn)嗎?