方建華無疑是草根逆襲的經(jīng)典個(gè)案。

　　1998年，方建華懷揣著5萬不到的資金南下廣州創(chuàng)業(yè)，一路跌跌撞撞，如今已經(jīng)打造出年銷超過十億的公司：匯美集團(tuán)。不過，人們對于方建華，相比于他剛開始創(chuàng)業(yè)做OEM代工的那段經(jīng)歷，更熟知的還是他2008年所創(chuàng)立的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌茵曼。作為阿里巴巴英文招股書中唯一入選的女裝品牌，茵曼的發(fā)展確實(shí)可以成為互聯(lián)網(wǎng)品牌學(xué)習(xí)范本：堅(jiān)持原創(chuàng)設(shè)計(jì)，風(fēng)格鮮明，在2013年雙11日銷突破1.2億，成為全國女裝單品牌日銷量冠軍。近兩年，在國際品牌和傳統(tǒng)品牌的上線沖擊下，茵曼仍舊保著穩(wěn)定增長的態(tài)勢。

　　此外，方建華注意到線上線下渠道獲取顧客成本正在趨近，他選擇再次大力布局線下零售業(yè)務(wù)。2015年“茵曼+千城萬店”計(jì)劃正式啟動，在眾多業(yè)內(nèi)人士一片“線下零售不行了”的呼聲中，截至 2015 年末，“茵曼+千城萬店”已有 163 家簽約，其中 101 家已開業(yè)，覆蓋全國23個(gè)省市，今年仍在持續(xù)招商中，多數(shù)店鋪開始實(shí)現(xiàn)盈利。

　　面對不斷變化的市場環(huán)境，方建華仿佛總能審時(shí)度勢，踩對節(jié)拍，做出一些看似大膽但其實(shí)醞釀已久的舉動。

　　不斷嘗試吃螃蟹

　　方建華的辦公室里懸掛著一幅畫像，畫像上的人臉一半是馬云，一半是他自己。方建華說馬云是他的標(biāo)桿，經(jīng)歷過很多波折，卻仍保持著激情和強(qiáng)大的內(nèi)心。其實(shí)，服裝設(shè)計(jì)專業(yè)畢業(yè)的方建華，創(chuàng)業(yè)之路也波折不斷。

　　1998年，大學(xué)畢業(yè)才一年的方建華懷揣著東拼西湊的5萬元南下廣州開始創(chuàng)業(yè)，主要為國外品牌做OEM代工。因?yàn)閺墓S創(chuàng)辦之初就和方建華建立合作的重要客戶主攻領(lǐng)域就是棉麻，十年的棉麻代加工經(jīng)歷讓他對這個(gè)領(lǐng)域十分熟悉。

　　2005年，阿里巴巴在廣州召開了首屆網(wǎng)商大會，馬云的要幫中小企業(yè)走出去的想法征服了方建華，于是他成為了第一批阿里誠信通用戶，開始接觸電子商務(wù)。隨后2007年的次貸危機(jī)，讓方建華看到了外貿(mào)市場的前途并不明朗，他決定注冊品牌轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場。2008年，茵曼品牌誕生，入駐天貓(當(dāng)時(shí)叫淘寶商城)，主攻他最擅長的棉麻領(lǐng)域。

　　茵曼的成功并非一蹴而就，而是經(jīng)過了一段漫長的摸索期。與大眾路線一開始就賺錢不同，茵曼切入的人群過于細(xì)分，轉(zhuǎn)化率較低，開始幾年幾乎都在虧錢，幸而當(dāng)時(shí)外貿(mào)業(yè)務(wù)還處于較好的盈利階段。

　　客戶的高粘度是方建華堅(jiān)持原創(chuàng)和棉麻定位的底氣，經(jīng)過一段時(shí)間沉淀，茵曼的客戶群形象漸漸鮮明，在2010年打出了“棉麻藝術(shù)家”的理念。同年，茵曼第一次參加天貓雙11，沒想到迎來了線上業(yè)務(wù)的井噴，原計(jì)劃50萬的銷售目標(biāo)，最后竟然定格在680萬，甚至導(dǎo)致軟件系統(tǒng)一度癱瘓。

　　此后，茵曼迎來爆發(fā)成長，2011年雙11銷售額達(dá)到1700萬，利潤已經(jīng)和線下工廠基本持平，這也為方建華砍掉線下代工業(yè)務(wù)樹立了信心。至此，他用全部的資源和精力去攻克線上，茵曼果然也不負(fù)眾望地在2012年雙11突破了7000萬的業(yè)績，全年業(yè)績達(dá)到3億元，成為全國線上女裝品牌的TOP3。

　　2013年10月，原創(chuàng)設(shè)計(jì)師女裝品牌“初語”并入茵曼母公司匯美集團(tuán)，集團(tuán)進(jìn)入多品牌發(fā)展期。同年雙11，茵曼更是一戰(zhàn)成名，單日創(chuàng)造的1.2億成績，奪下全國女裝品牌銷售冠軍的桂冠。

　　茵曼在線上的爆發(fā)其實(shí)是淘寶(天貓)發(fā)展的一個(gè)縮影。方建華踩對了線上流量爆發(fā)式增長的紅利期，并且拿出了自己多年代工積累下來的專長：產(chǎn)品打磨，讓品牌在短時(shí)間內(nèi)走進(jìn)消費(fèi)者視線?；蛟S正如方建華所說：“在傳統(tǒng)服裝企業(yè)里，我們是最擅長電子商務(wù)的，而在線上品牌里，我們的供應(yīng)鏈管理是最有優(yōu)勢的”。

　　如今，當(dāng)線上流量紅利逐漸褪去，茵曼進(jìn)入了穩(wěn)步發(fā)展的階段。今年7月，匯美集團(tuán)(茵曼母公司)正式提交了IPO申請，這也是它自2015年接受搜于特3.24億元戰(zhàn)略投資之后，再次接觸資本。

　　從匯美集團(tuán)遞交的招股書中，可以看出匯美最近3年實(shí)現(xiàn)營收的快速增長得益于3方面的核心布局。

　　多品牌打造慢生活生態(tài)圈

　　茵曼顯然已經(jīng)成為棉麻女裝的代名詞，這讓茵曼定位精準(zhǔn)，但一定程度上也限制了發(fā)展。2013年，方建華從茵曼“棉麻藝術(shù)家”理念中延伸出“慢生活”的生活方式，面對的市場瞬間廣闊起來。

　　合伙人戰(zhàn)略是方建華推行多品牌的“殺手锏”，這些合伙人品牌都以獨(dú)立公司方式存在。方建華給了合伙人品牌產(chǎn)品設(shè)計(jì)、內(nèi)部運(yùn)營、營銷推廣等方面完全獨(dú)立的空間，集團(tuán)除了提供必要的資金支持外，更多地是在IT系統(tǒng)，供應(yīng)鏈、物流、人力資源等標(biāo)準(zhǔn)化的管理上給予子品牌公司支持。

　　目前，匯美旗下已孵化茵曼、初語、生活在左等十多個(gè)自主品牌，產(chǎn)品品類早已跨出了女裝類目，圍繞著慢生活生態(tài)圈打造，涉及到鞋、包、配飾、童裝、甚至家具家紡等品類。

　　方建華認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)應(yīng)該是提高社會的商業(yè)效率，去掉層層中間商，讓品牌商可以和消費(fèi)者直接定價(jià)、直接發(fā)生關(guān)系。如今用戶“滿意”已經(jīng)不是合格的產(chǎn)品，產(chǎn)品的尖叫度才能產(chǎn)生粉絲裂變式的傳播。客單價(jià)上千元，銷售流水在兩年內(nèi)就已突破3億元，復(fù)夠率高達(dá)37.5%的生活在左就是最好的證明。

　　高性價(jià)比撬動線下流量

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌流量紅利逐漸退去，移動支付技術(shù)的升級以及普及，市場環(huán)境趨于成熟，方建華認(rèn)為“茵曼+千城萬店”再次啟動的時(shí)機(jī)終于到了。但在實(shí)體零售不斷萎縮的大局勢下，茵曼需要一套全新的打法。

　　1、布局：差異化的區(qū)域策略?！耙鹇?”與傳統(tǒng)零售點(diǎn)最大的不同在于，店主和品牌之間不存在層層代理的關(guān)系。絕大部分合作伙伴共同運(yùn)營的聯(lián)營店鋪，進(jìn)入的是品牌女裝需求增速較快，且成本相對較低的三四線城市市場。

　　2、加盟：孵化粉絲創(chuàng)業(yè)。“茵曼+”在重構(gòu)傳統(tǒng)服裝企業(yè)的零售商業(yè)模式，本質(zhì)上改變消費(fèi)者在價(jià)值創(chuàng)造中的角色和地位，把粉絲作為茵曼重要的合作資產(chǎn)，讓他們參與決策，進(jìn)行同創(chuàng)，利用其自身的社交資源強(qiáng)化企業(yè)品牌推廣。

　　3、打通：貨品、價(jià)格、粉絲。解決粉絲收益的共享是“茵曼+”快速推進(jìn)的秘密。在“茵曼+”消費(fèi)的消費(fèi)者，即使后續(xù)該消費(fèi)者通過天貓或者購買茵曼的其他產(chǎn)品，該店鋪也會收到該客戶的線上購買分成，這大大提高了店主的積極性。

　　4、聯(lián)動：粉絲運(yùn)營。茵曼實(shí)體店流量不僅來自于店鋪所在區(qū)域，更多的是微商、多級分銷、粉絲定向引流的渠道。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)輸出內(nèi)容，讓店主成為組織者，吸引陌生粉絲群粉絲參加茵曼活動，在興趣和品味上形成相關(guān)性，才是線下引流核心。

　　 玩好社群粉絲 抓住網(wǎng)紅流量

　　無線時(shí)代的電商運(yùn)營，已經(jīng)從單純的賣貨、促銷進(jìn)入到了拼粉絲時(shí)代，在做好自己品牌粉絲維護(hù)的同時(shí)，匯美集團(tuán)也瞄準(zhǔn)了粉絲經(jīng)濟(jì)，成立了致力于IP變現(xiàn)的電子商務(wù)公司：魔范。

　　針對品牌粉絲，匯美在線上維護(hù)方式由原來單向的溝通渠道轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向的互動。首先建立不同品牌、不同風(fēng)格、突出某一色彩的服務(wù)號，其次按地域和興趣不同維度建立粉絲群，進(jìn)行個(gè)性化內(nèi)容輸出;至于線下除了集團(tuán)自發(fā)的多城市聯(lián)動的較為大型的活動，還根據(jù)地方為據(jù)點(diǎn)設(shè)立站長，引導(dǎo)粉絲自發(fā)組織活動。

　　網(wǎng)紅的興起也把社群電商推向風(fēng)口，誠然社群電商具備天生的匹配屬性，但多數(shù)網(wǎng)紅對粉絲需求并不具備單獨(dú)運(yùn)營的能力，看中這一契機(jī)，魔范應(yīng)運(yùn)而生。

　　魔范在和紅人達(dá)成協(xié)作后，會進(jìn)行大量的前期梳理工作。比如基于紅人自身的特征，提煉其主要風(fēng)格，專業(yè)的團(tuán)隊(duì)會根據(jù)粉絲洞察、市場調(diào)研、數(shù)據(jù)分析等方式梳理品牌定位，從而幫網(wǎng)紅進(jìn)行找準(zhǔn)匹配人群，匯美甚至為魔范電商獨(dú)立出一條生產(chǎn)線來配合生產(chǎn)。

　　但和很多網(wǎng)紅孵化公司不同之處在于，方建華認(rèn)為網(wǎng)紅需要形成人格化的品牌，而非短時(shí)間內(nèi)迅速起量。這場持久戰(zhàn)，最終還是需要回歸到商業(yè)的本質(zhì)：產(chǎn)品和粉絲體驗(yàn)。