2月8日晚間，一則關于“百度內部整體裁撤醫(yī)療事業(yè)部”的消息刷爆了朋友圈。雖然2017年春節(jié)前和幾個老同事聊天時，就已經聽說了這個可能性，但這個消息最終得到確認時，內心還是深感遺憾。當然，從商業(yè)的角度來講，我認為這一結果或許兩年前就已經注定了。

　　2015年4月9日，我從百度商業(yè)產品部門轉崗到醫(yī)療事業(yè)部，同年11月4日離開百度，在百度醫(yī)療事業(yè)部曾工作209天。我打算跟大家分享一下我在醫(yī)療事業(yè)部的親身經歷，跟大家交流交流為什么我認為這一結局早就露出了端倪。

　　我把自己在百度醫(yī)療事業(yè)部的工作經歷分成三個階段：

　　第一階段：4月中-6月末，參與百度醫(yī)生產品的研發(fā)設計

　　我到百度醫(yī)療事業(yè)部后負責的第一個項目就是開發(fā)面向患者端的產品百度醫(yī)生“一搜即達”。

　　百度醫(yī)生是百度醫(yī)療事業(yè)部自成立之初就重點打造的核心產品，也是公司“連接人與服務”在醫(yī)療領域的戰(zhàn)略型落地產品。百度醫(yī)生致力于打造國內專業(yè)的醫(yī)患雙選平臺，旨在讓用戶能夠快速預約身邊的醫(yī)生，有效降低預約就診的時間成本，實現醫(yī)療資源的合理配置。

　　從初衷來看，百度想從“掛號”切入醫(yī)療服務，思路或許可行，但在執(zhí)行上則完全急功近利、南轅北轍。

　　整個醫(yī)療事業(yè)部并沒有圍繞這個思路有節(jié)奏地推進業(yè)務，而是將精力放在了如何完成短期的KPI——掛號量上：第二季度要完成第三季度的任務，第三季度完成全年任務等等。

　　為了完成任務，部門的同事們簡直使出了渾身解數，各類手段也是無所不用其極，補貼、買流量甚至直接接入第三方平臺的流量。印象中，為了買一個掛號訂單，事業(yè)部甚至付出了高達1800元的成本，現在想想都感覺后怕。

　　可以說，整個部門完全沒有探索出如何健康地、可持續(xù)地完善自身服務，進而吸引掛號量，而是通過一些短期行為“買”甚至“騙”掛號量，結果也就可想而知了。

　　我負責的“一搜即達”項目，原本計劃充分發(fā)揮百度的流量優(yōu)勢，通過捕獲網民掛號類流量，直接滿足用戶需求，進而培養(yǎng)用戶網上掛號的認知，形成“入口”。但因我們沒有采取一些“手段”，掛號量比較小，不能滿足“第三季度全年KPI”這樣的任務目標而被降級，各類資源都聚焦到了“換量”類的項目。

　　第二階段：5月初-11月初，主導百度醫(yī)學產品

　　5月初至我離開時，我一直在百度醫(yī)療事業(yè)部負責醫(yī)生工具產品“百度醫(yī)學”。當時內部還有一個醫(yī)生圖片社交產品“百度醫(yī)圖”，小流量上線后效果不好，就直接砍掉了。

　　百度醫(yī)學希望通過為醫(yī)生提供免費的醫(yī)學文獻、指南共識來獲取醫(yī)生，并為此申請了3000萬元的預算用于醫(yī)學文獻版權的購買。但這部分預算百度醫(yī)學一直沒用上，據說用在了百度醫(yī)生的流量獲取上。

　　正如業(yè)界一直討論的一個話題“得醫(yī)生者得天下VS得患者者得天下”一樣，百度醫(yī)療事業(yè)部內部也多次討論這樣的話題，雖然有過激烈討論，但在實際執(zhí)行過程中，“百度醫(yī)生”的KPI始終被作為第一要務，每到季度末KPI一旦未達成，就會把其他所有項目停掉。

　　第三階段：7月初-11月初，發(fā)起人工智能產品

　　眼瞅著部門絕大部分人員被用去“完成KPI”，且不知完成之后要如何。我?guī)е鴪F隊兩個同學開始研究醫(yī)療人工智能的項目——醫(yī)學知識圖譜，因部門內部沒有資源，便協調大數據部等同事一起來做。這個項目也就成了后續(xù)百度醫(yī)療人工智能的一些雛形。

　　回想起在百度醫(yī)療事業(yè)部參與、主導的各個項目，合作的各位同學都非常給力，加班熬夜從不叫苦，如果按照公司的“狼性標準”，醫(yī)療事業(yè)部的同學們應該能排到百度各部門前幾位，但為什么會出現“連續(xù)兩年業(yè)績最差”呢，現在想想應該有幾個原因，這或許也就注定了今天的“裁撤結果”：

　　1、產品定位不清晰，沒有基于百度的核心能力做事

　　百度醫(yī)生并沒有清晰的定位，且不說與競品的差異點，連醫(yī)療的關鍵點在哪兒都沒有抓住，甚至一開始還出現了“允許掛三個醫(yī)生的號”、“就近掛號”這樣的“意淫”需求。

　　百度的核心能力是流量，知道用戶的需求，但百度醫(yī)生并不是基于此來設計產品，更不是基于此完成KPI，而是買量、換量、甚至直接接入第三方流量來“達成KPI”，這也是后來盤點時發(fā)現“為了騙補貼，大量的作弊訂單”的原因。

　　2、“新人新事”的用人策略在醫(yī)療領域難度極高

　　在百度醫(yī)療事業(yè)部，從事業(yè)部領導到一線員工75%以上都是新人，普通員工甚至絕大部分都是剛畢業(yè)一兩年的學生，在醫(yī)療這種垂直領域的項目認知很淺，而醫(yī)療行業(yè)本身水又特別深，涉及到的關聯方之多是絕大部分領域沒有的。

　　正如大家想象的一樣，公司大了，部門間溝通障礙也很大。特別是對于新業(yè)務，更需要發(fā)揮百度自身的優(yōu)勢，這樣就必然要跨體系協調，新人來到百度還不適應呢，怎么能協調到資源呢。記得一個同學跟我說“我都談了兩個月了，一個賬號還沒有開通”。

　　更為關鍵的是，醫(yī)療事業(yè)部領導本身就沒做過醫(yī)療，也是百度的新人，可以想象推動業(yè)務的難度。

　　3、醫(yī)療是個慢活，要逐漸培養(yǎng)口碑，更要耐得住寂寞

　　互聯網講求的是“快”，但醫(yī)療又偏偏是個“慢活”，未經過大量、長時間的積累和沉淀，沒有人愿意拿自己的身體給別人做實驗。協和醫(yī)院門庭若市，一個號號販子可以賣到3000塊，而絕大部分民營醫(yī)院門可羅雀就是這個道理。

　　百度醫(yī)療事業(yè)部給自己定的目標是要“第三季度達成全年KPI”，即使完成了，又能有多少流量可以沉淀呢?再進一步，即使沉淀下來，一個人一年會生多少次病，需要掛多少個號呢?所以“百度醫(yī)生”需要持續(xù)不斷地“拉新”，這顯然不可持續(xù)。