現(xiàn)在很多企業(yè)在新品開發(fā)推廣時(shí)常常犯幾個(gè)與“占位”有關(guān)的錯(cuò)誤：一是開發(fā)的產(chǎn)品都是沒有品位沒有技術(shù)含量的占量產(chǎn)品，缺乏占位產(chǎn)品，從而使品牌俘虜不了消費(fèi)者。二是沒有認(rèn)識(shí)到占位產(chǎn)品的作用與特性，老是追求占位產(chǎn)品的銷量，最后在急功近利中使占位產(chǎn)品的推廣半途而廢。三是把占量產(chǎn)品當(dāng)成占位產(chǎn)品來開發(fā)和推廣，最終落得“王婆賣瓜，自賣自夸”的下場(chǎng)，賠了不少錢，而品牌形象卻還是上不去。

    三：新品開發(fā)推廣的頻率沒把握好

    產(chǎn)品同質(zhì)化是現(xiàn)今任何行業(yè)所存在的競(jìng)爭(zhēng)常態(tài)，微利也是社會(huì)的常態(tài)，因此很多企業(yè)在還沒有搞清楚為什么要開發(fā)其新品時(shí)，不知為什么沒過了幾天新品就冒出來，執(zhí)行力超強(qiáng)得讓人佩服！我有位朋友，是做銷售的，有一天，碰到我，他就向我嘮叨不停，他說：“近來公司又推出一系列新品，糟透了！”我不解的問，有新品不是件很好的事，可以剌激經(jīng)銷商進(jìn)貨，促進(jìn)消費(fèi)者的購買，銷售量不就上去了嗎？他無奈地說，這一系列新品跟去年底的新品還不是一樣的產(chǎn)品規(guī)格，換湯不換藥，何況價(jià)位也差不多，況且去年的產(chǎn)品，經(jīng)銷商的倉庫還壓著在那里一大堆，這一系列的新品公司還要求在本月內(nèi)經(jīng)銷商一定要訂貨，哎，真不知如何是好！看著朋友苦惱的樣子，我倒想對(duì)目前很多企業(yè)存在類似這種情況提一點(diǎn)建議。

    產(chǎn)品生命周期（productlifecycle）觀念，簡(jiǎn)稱PLC，是把一個(gè)產(chǎn)品的銷售歷史比作象人的生命周期一樣，要經(jīng)歷出生、成長(zhǎng)、成熟、老化、死亡等階段。就產(chǎn)品而言，也就是要經(jīng)歷一個(gè)開發(fā)、引進(jìn)、成長(zhǎng)、成熟、衰退的階段。因此，不管是占位還是占量產(chǎn)品都必須有一個(gè)頻率的把握，太快和太慢都不好，太快的話有可能會(huì)造成企業(yè)資源過多浪費(fèi)，市場(chǎng)拓展過多重復(fù)建設(shè)；太慢的話有可能會(huì)造成企業(yè)的產(chǎn)品老化，消費(fèi)者對(duì)這個(gè)品牌的新鮮感的退化，將注意力轉(zhuǎn)移到其它品牌身上去。例如2004年初，心相印推出了幾米系列，并且花了很長(zhǎng)的時(shí)間，做了大量的品牌推廣工作，最后才在行業(yè)中取得非常不錯(cuò)的品牌效應(yīng)。到2006年當(dāng)幾米的銷售高潮將過時(shí)，又開發(fā)了新品茶語系列，又開始一輪新的品牌攻勢(shì)。同樣地，曾經(jīng)以5億凈資產(chǎn)賣出58億高價(jià)的福建雪津啤酒，在新品開發(fā)推廣上也把握得恰到好處：從冰啤到純生到麥之初基本也都是間隔1-2年，真是“一波剛平，一波又起”。這一切均說明優(yōu)秀的品牌在考慮開發(fā)和推廣新品是非常慎重的，并做到有的放失，每一個(gè)階段主推一個(gè)系列的占位產(chǎn)品。

    四：邯鄲學(xué)步，跟風(fēng)而為

    跟風(fēng)對(duì)品牌剛開始切入市場(chǎng)時(shí)是一個(gè)可行的方式，但在品牌有一定的知名度之后，必須走出自己的路線，如果再跟風(fēng)只能使品牌永遠(yuǎn)落后。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)者可以分為：領(lǐng)先者、挑戰(zhàn)者、跟隨者和補(bǔ)缺者，現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，跟隨者的日子是越來越不好過，“逆水行舟，不進(jìn)則退”，如果你總是跟隨，你遲早會(huì)被淘汰出局。我們現(xiàn)在所處的市場(chǎng)存在一個(gè)辯證法：市場(chǎng)永遠(yuǎn)有跟隨者，但跟隨者永遠(yuǎn)是短命的；要么你自己及時(shí)轉(zhuǎn)變策略，要么你將等著被淘汰。

    因此跟隨策略的三大弊端顯而易見：一是產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力，不被消費(fèi)者認(rèn)同；二是由于習(xí)慣了跟隨，使企業(yè)散失了自主創(chuàng)新的能力；三是品牌由于缺乏原創(chuàng)能力，在業(yè)內(nèi)和消費(fèi)者中形不成好的口碑，從而無法贏得美譽(yù)度。例如2006年，在全國(guó)很多行業(yè)出了茶流行的趨勢(shì)下，心相印及時(shí)地捕捉住這一消費(fèi)者的喜愛與市場(chǎng)信息，開發(fā)心相印茶語系列，然后圍繞著品牌形象進(jìn)行全國(guó)強(qiáng)力推廣，從市場(chǎng)上的反饋信息，心相印這一系列是成功的，被消費(fèi)者接受了�？墒菦]多久，另外一個(gè)全國(guó)知名的紙巾品牌也學(xué)習(xí)心相印推出了一系列的綠茶產(chǎn)品，而消費(fèi)者根本不買賬，市場(chǎng)效果并不見得好，既不能帶來好的品牌形象，也不能帶來好的銷量和利潤(rùn)，最后這個(gè)企業(yè)只能把這個(gè)系列產(chǎn)品冷處理了。

    五：產(chǎn)品缺乏差異化，沒有個(gè)性

    由于產(chǎn)品缺乏差異化，很多企業(yè)只能過多從價(jià)格、包裝的角度進(jìn)行挖掘和尋找“賣點(diǎn)”，但是卻不知這樣子在市場(chǎng)上要么不被消費(fèi)者接受，要么所能支撐的時(shí)間周期性太短了，競(jìng)爭(zhēng)力與生命力都堪憂。這種情況困惑了很多人，為什么會(huì)這樣？讓我們?cè)倭私庖幌庐a(chǎn)品的USP，USP(UniqueSellingProposition)中文意思為“獨(dú)特銷售主張”或“獨(dú)特賣點(diǎn)”，一個(gè)產(chǎn)品只提供一個(gè)賣點(diǎn)。USP定位策略的內(nèi)容是在對(duì)產(chǎn)品和目標(biāo)消費(fèi)者進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上，尋找產(chǎn)品特點(diǎn)中最符合消費(fèi)者需要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的最為獨(dú)特的部分。因此，過多的同質(zhì)化，品牌就不能形成自已的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終只能淪為平淡或被市場(chǎng)對(duì)手淘汰，正如前面我們講到的占位產(chǎn)品，其實(shí)更多側(cè)重于產(chǎn)品的差異化，尋找能夠體現(xiàn)和提高自身產(chǎn)品的個(gè)性，與眾不同！

    特別是競(jìng)爭(zhēng)較為激烈的快速消費(fèi)品行業(yè)，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化，應(yīng)該主要從以下幾方面尋找切入點(diǎn)：品質(zhì)差異化、技術(shù)差異化、功能差異化、文化差異化等。

    比如樂百氏純凈水的“27層凈化”，從技術(shù)上進(jìn)行切入，在國(guó)內(nèi)飲料行業(yè)找到行業(yè)差異化，從而使得樂百氏在這一行業(yè)成就一翻天地。同樣的，我們所熟悉的心相印茶語系列，從中國(guó)人所喜歡的茶文化中找到了與品牌的結(jié)合點(diǎn)，堅(jiān)持中高端的品牌定位，從而引導(dǎo)了消費(fèi)潮流。相反，2004年伊利曾推出“真棒”雪糕，那電視廣告中胖小男孩的“伊利真棒冰淇淋，要多棒有多棒”的童音曾響遍了大江南北，廣告宣傳、渠道推廣力度不可謂不大，但最終伊利真棒卻敗走了麥城。為什么呢？最大原因我們不能不說歸根于其產(chǎn)品差異化不足，比起苦咖啡、四個(gè)圈、巧樂茲等幾個(gè)暢銷產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)，真棒明顯不足。另外，“真棒”的命名與目標(biāo)消費(fèi)群的情感溝通和共鳴也很牽強(qiáng)；“真棒”二字明顯很老土，不具備差異化，和“時(shí)尚、美味、新潮、感官體驗(yàn)”等與雪糕密切相關(guān)的訴求似乎均無顯在聯(lián)系。

    在整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)鏈中，企業(yè)要保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最大的贏利環(huán)節(jié)仍然會(huì)在產(chǎn)品這一環(huán)節(jié)，產(chǎn)品愈來愈成為企業(yè)能否活得滋潤(rùn)的生命之泉！而從優(yōu)秀品牌走過的足跡我們可看到，產(chǎn)品開發(fā)之路是一段艱辛的苦旅，正所謂“人間正道是滄桑，除卻巫山不是云”。上述筆者所提到五大“死穴”，也并不是絕對(duì)的“死穴”，它是相對(duì)的。如果企業(yè)能夠避免讓自己的操作思路陷入誤區(qū)，回頭是岸，就一定能遠(yuǎn)離“死穴”跳進(jìn)“生門”。