在本書出版之時，全球經(jīng)濟正步入冰河期，面對國內(nèi)高速通脹、人民幣加速升值，廣東、浙江等地大量的出口導(dǎo)向型企業(yè)紛紛破產(chǎn)。有消息說，廣東和浙江20%以上的企業(yè)已經(jīng)關(guān)門。

    有遠見的企業(yè)老總，絕不會為出現(xiàn)這樣的局面驚訝，他們應(yīng)至少在3年前就開始準(zhǔn)備過冬的棉襖，如果更有遠見一點，他們應(yīng)該利用原始積累，在產(chǎn)業(yè)價值鏈上尋找更具有可持續(xù)性的經(jīng)營模式；如果這些老板有這樣的眼光，今天他們就是“安踏”、就是“華為”，而不會慘遭關(guān)門的命運。

    回到中國制藥業(yè)，80年代的時候，當(dāng)時曾經(jīng)輝煌一時的大型制藥企業(yè)——中原制藥廠哪里去了？90年代席卷中國的三株集團、紅桃K哪里去了？

    在急速變化的中國市場上，制藥企業(yè)需要非常的謹慎。因為種種原因，民族制藥企業(yè)家太關(guān)注眼前的競爭、太關(guān)注權(quán)力的租賃，而忘記了決定企業(yè)生存和發(fā)展更重要的東西——核心競爭力。種種事實表明，有沒有戰(zhàn)略眼光、有沒有核心競爭力意識，確是決定一個企業(yè)能否不斷發(fā)展壯大、能否永續(xù)經(jīng)營的源頭。

    中國制藥企業(yè)也有這樣的例子，比如恒瑞集團、比如復(fù)星醫(yī)藥集團等，他們的發(fā)展見證了戰(zhàn)略眼光的重要性。然而即使是中國最佳的制藥企業(yè)，不要說國際領(lǐng)先的制藥企業(yè)，即使是印度的領(lǐng)袖藥企，也遠非我們可比。

    橫向?qū)Ρ龋�以中國�?yōu)質(zhì)企業(yè)為標(biāo)桿，對比家電、IT、電信業(yè)，制藥業(yè)迄今為止，還拿不出能和聯(lián)想、海爾、華為相對比的企業(yè)，這是中國醫(yī)藥界的恥辱。

    我們不客氣的把這種狀況稱之為——制藥業(yè)整體塌陷。既然中國市場體量足夠大，中國并不缺乏制藥業(yè)人才，為什么中國培養(yǎng)不出領(lǐng)袖型制藥企業(yè)呢？

    核心力營銷：中國藥企的必然選擇

    懷著困惑，我們深入觀察和研究了國內(nèi)和國際領(lǐng)先的制藥企業(yè)。我們認為，導(dǎo)致中國制藥業(yè)整體塌陷的根源，在于體制和國內(nèi)市場的缺陷，導(dǎo)致民族制藥企業(yè)不是沿著規(guī)范的藥品競爭發(fā)展，而是走向了以權(quán)力尋租為特征的營銷競爭。

    導(dǎo)致走向這種競爭取向的因素很多，并非本書探討的話題。但其危害性顯而易見，一方面，藥價虛高成了民眾的沉重負擔(dān)；另一方面，是系統(tǒng)腐敗帶來的制藥業(yè)塌陷。

    今天，中國制藥業(yè)正面臨著新局面。在2006年開始的系列新政沖擊下，在國內(nèi)整體經(jīng)濟發(fā)展的沖擊下，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)在發(fā)展動力的促動下，制藥業(yè)的經(jīng)營和營銷正在急劇轉(zhuǎn)型。

    早在2006年年初，柏青醫(yī)藥營銷機構(gòu)就提出，當(dāng)前中國的藥品營銷，特別是處方藥營銷正在發(fā)生“總量增長、結(jié)構(gòu)變化、行業(yè)集中、模式轉(zhuǎn)型”的深刻變化，新的營銷時代正在到來：從單一產(chǎn)品營銷向企業(yè)整體營銷轉(zhuǎn)型，從戰(zhàn)術(shù)營銷向戰(zhàn)略營銷轉(zhuǎn)型，從單點突破向體系營銷轉(zhuǎn)型，從規(guī)模導(dǎo)向向效能導(dǎo)向轉(zhuǎn)型。

    然而，眾多廠家面對急速變化的市場，卻缺乏對變化的認識和應(yīng)對策略，仍然沿襲習(xí)慣的營銷模式來推廣產(chǎn)品。正是基于以上判斷，我們在2006年提出“核心力營銷”觀念。即所有的營銷行動，都應(yīng)該著眼于企業(yè)核心競爭力構(gòu)建與強化，才能保證企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級和激烈競爭中立于不敗之地。

    今天的中國醫(yī)藥業(yè)的狀況，印證了我們2006年初的判斷。中國醫(yī)藥企業(yè)正站在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上“漂流”。制藥業(yè)的企業(yè)家們，必須像經(jīng)濟思想家熊彼得所倡導(dǎo)的那樣，發(fā)揮“企業(yè)家精神”，“創(chuàng)造性地破壞自己”，發(fā)現(xiàn)新的市場機會去開拓，同時引入新思想或新方法。

    今天盡管面臨著種種不利因素，但是柏青醫(yī)藥營銷機構(gòu)對于中國藥業(yè)未來的前景卻空前看好，我們認為，中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)存在以下發(fā)展趨勢：

    1、中國制藥產(chǎn)業(yè)總體利好，市場擴容，需求向上，發(fā)展機遇仍然很多；

    2、政府監(jiān)管趨嚴，市場逐步規(guī)范，產(chǎn)業(yè)環(huán)境的劇變將對弱勢企業(yè)進行殘酷淘汰；

    3、依靠機會主義、低水平仿制和不規(guī)范營銷保持生存，將會越來越難；

    4、借助資本力、營銷力和品牌力，有潛質(zhì)、有雄心、有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)有希望成長為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、甚至國際性醫(yī)藥巨頭；

    這是最好的時代，也是最壞的時代。在看似紛亂繁復(fù)的局勢下面，行業(yè)集中度不斷提升、優(yōu)勢企業(yè)加速發(fā)展的內(nèi)在邏輯正在發(fā)揮作用。如果從前民族藥企業(yè)并無選擇核心力營銷的必要性；那么今天核心力營銷已成為制藥企業(yè)家們必然選擇。

    找到構(gòu)建核心競爭力的營銷路徑

    核心力營銷是過去30年中國醫(yī)藥營銷“進化”的結(jié)果：從計劃經(jīng)濟的商業(yè)調(diào)撥，到市場洞開的廣告轟炸，再到終端推廣，進一步向規(guī)范的學(xué)術(shù)營銷和品牌營銷升級，最終激烈的競爭中，制藥企業(yè)終于走向了核心力營銷。

    我們確信，突破當(dāng)前紅海白熱化競爭、走出戰(zhàn)略困局的方案就是：通過有遠見的戰(zhàn)略企劃，符合戰(zhàn)略的營銷執(zhí)行，不斷積累競爭優(yōu)勢，從而獲得核心競爭力，最終遠離競爭。這種思想雖然適合當(dāng)前中國市場的現(xiàn)狀，但顯然并非柏青所原創(chuàng)。

    在“核心力營銷”觀念和構(gòu)架上，我們確實汲取了西方先進理論的營養(yǎng)，如波特的競爭戰(zhàn)略理論，哈默的核心競爭力理論，既然如此，那么本書存在的意義何在？

    首先，推動中國出現(xiàn)領(lǐng)袖型制藥企業(yè)是本書的目標(biāo)。

    助力誕生中國制藥業(yè)的聯(lián)想、華為，幫助中國制藥產(chǎn)業(yè)誕生領(lǐng)袖型企業(yè)，為中國制藥企業(yè)在全球制藥業(yè)占有一席之地，這是本書作者創(chuàng)作本書的目的，也是核心力營銷誕生的原動力；

    其次，本書簡化了核心競爭力的學(xué)說，提出了簡便易行的分析工具。

    核心競爭力理論提出來之后，管理學(xué)界派別林立，從學(xué)習(xí)論到資源論，從研發(fā)論到文化論，學(xué)者們提出了紛繁復(fù)雜的各類學(xué)說，“亂花漸欲迷人眼”，學(xué)界的探討自有意義；但對于企業(yè)界來說，必須有一個簡便易行的關(guān)于如何構(gòu)建核心競爭力的模型，以便指導(dǎo)企業(yè)行為。

    我們確信，通過大量的營銷實踐和深入研究，我們找到了為藥企構(gòu)建核心力的營銷路徑。在長達2年半的醞釀和寫作過程中，我們一方面注重總結(jié)歐美領(lǐng)先制藥企業(yè)的特點，另一方面，我們結(jié)合了中國本土成功企業(yè)經(jīng)驗，如楊森、先聲、康緣、恒瑞等，抽絲剝繭后，我們提出了“核心力營銷五星模型”這一實操性工具。有了核心力營銷五星模型，有志于培植企業(yè)核心競爭力的企業(yè)家，就能依據(jù)我們提出的模型，來評估自己的核心力水平，并針對性的改進自己的經(jīng)營行為。

    最后，我們詳細闡釋了達成核心競爭力的營銷路徑，將核心競爭力和營銷首次合為一體。三九、華源、東盛之?dāng)「嬖V我們，中國的部分企業(yè)家并不缺乏發(fā)展雄心和戰(zhàn)略眼光，卻缺乏可行的操作性的方案。

    我們希望擁有核心競爭力，那么核心競爭力何來？如果說，核心競爭力是我們的目標(biāo)，那么營銷就是獲得核心競爭力的工具和路徑。本書在管理學(xué)界和營銷學(xué)界，第一次把核心競爭力和營銷結(jié)合，并提出了構(gòu)建核心競爭力的“三大要素”、“五個支點”、“三項原則”等分析工具，并系統(tǒng)化的闡釋了，企業(yè)利用上述分析工具進行分析的方法，和規(guī)劃核心力營銷的工作步驟。換而言之，本書將幫助企業(yè)家們了解，如何通過營銷行為來打到戰(zhàn)略性的經(jīng)營目標(biāo)。

    核心競爭力的三要素

    使物體運動狀態(tài)改變的原因；企業(yè)要發(fā)展，也必須擁有屬于自己的根本動力——核心力。力有三要素：大小、方向與作用點。平移到企業(yè)，企業(yè)的市場定位、提升競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵點，投入資源的多少和效能，是企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的三要素。

    這就要求企業(yè)家們考慮，我們的市場定位在哪里？在該市場中我們的競爭優(yōu)勢有哪些？相對于競爭對手我們的競爭優(yōu)勢有多大？

    與物理學(xué)中的力的三要素不同的是，讓物體運動之力為外力，而企業(yè)的核心力則是內(nèi)力，也就是說，一旦我們定位精準(zhǔn)，具備了競爭優(yōu)勢，并且能夠不斷強化，我們就能獲得企業(yè)的核心競爭力，并不斷提升，從而遠離競爭。這正是企業(yè)家經(jīng)營企業(yè)的樂趣所在。

    核心競爭力的五個支點

    我們認為，分析企業(yè)自身的核心力可從五個基點入手，包括：研發(fā)與產(chǎn)品、資本與效能、渠道與推廣、品牌與傳播、管理與流程。我們將上述五點，稱之為核心競爭力的五個支點，把這種分析問題的模型簡稱為——“五星模型”。

    一、研發(fā)/產(chǎn)品

    隨著制藥業(yè)逐步規(guī)范，中國制藥業(yè)必須啟動研發(fā)引擎，更新資金模式、組織模式等，進行突破性新藥、模仿性新藥、延伸性新藥的開發(fā)。這在當(dāng)前藥品監(jiān)管強化的大背景下，尤顯意義重大，中國制藥企業(yè)該怎樣構(gòu)建自己的研發(fā)能力，獲得優(yōu)勢品種呢？本書的研發(fā)章節(jié)，將介紹我們的思考。

    二、資本/效能

    世界制藥巨頭們，幾乎都是“自身發(fā)展+資本并購”的龐然大物，葛蘭素史克、輝瑞、賽諾菲安萬特等，大多是并購高手。但是民族制藥企業(yè)并不缺乏并購失敗的先例，我們該怎樣運用資本手段，來打到快速、優(yōu)質(zhì)發(fā)展的目的呢？本書的資本章節(jié)，將給您講述柏青的研究成果。

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