要實現(xiàn)這一目的，企業(yè)必須善用兩大手段——戰(zhàn)略性傳播整合與戰(zhàn)術(shù)性活動整合，二者相輔相成充分發(fā)揮資源的邊際效應(yīng)。在都靈冬奧會上，聯(lián)想用高品質(zhì)的產(chǎn)品性能和出色的服務(wù)保障，讓人們在記住都靈冬奧會的同時，也記住了自己。

    明基贊助2004歐洲杯，同樣將戰(zhàn)略性傳播與戰(zhàn)術(shù)性活動有效地結(jié)合在一起。賽前，明基在北京、上海、廣州等十個中心城市主要電子賣場，舉行“BenQ帶我去歐洲——幸運大招募，夢幻歐洲游”為主題的大型路演活動。而在明基新產(chǎn)品現(xiàn)場展示活動中，在“踢開歐洲杯之門”、“桌上足球運動”、“聯(lián)機電腦足球大賽”等游戲的輔助下，也吸引了眾多消費者。

    此外，明基還拋出極具誘惑力的促銷方案：凡在指定地點購買明基品牌一定金額單件產(chǎn)品的消費者，就能獲得明基送上的歐洲杯特別禮品，其中為數(shù)不少的幸運兒還獲得最大的禮品——親赴歐洲杯現(xiàn)場看球。同時，明基推出JoybeeDP200歐洲杯限量版紀(jì)念MP3，借歐洲杯的吸引力與人氣基礎(chǔ)拉動產(chǎn)品熱賣，并將明基是歐洲杯IT贊助伙伴的信息傳遞給市場終端，在品牌與產(chǎn)品之間形成連結(jié)與合力。這一營銷工程不僅使明基的知名度與美譽度迅速得以提升，強化消費者的品牌認(rèn)同，更將品牌的國際化戰(zhàn)略推向一個新的臺階：活動結(jié)束之后，明基在歐洲的認(rèn)知度明顯提升，品牌檔次得到提升，訂貨量也大幅增長。

    明基歐洲杯整合營銷的成功表明，借勢體育活動營銷應(yīng)該將戰(zhàn)術(shù)性的促銷活動與戰(zhàn)略性品牌規(guī)劃二者結(jié)合起來。這樣，既能在短期內(nèi)收到實際的銷售成果，又能直觀地顯示出品牌文化的內(nèi)涵。

    大家都知道，萬事開頭難，如果第一炮打不響，要打響二炮更是難上加難。因為，第一次的失敗，讓人們對你失去了信心，也使自己有更多包袱和壓力。

    所以，當(dāng)經(jīng)歷第一次失敗之后，雖然有了一些經(jīng)驗教訓(xùn)，但在第二次成功之前，必須付出比以往更多的努力。

    2002年初，海爾電腦在西安市場的悄然退出，在當(dāng)時引得業(yè)界極大質(zhì)疑，甚至被視為海爾電腦不行了，海爾最終將放棄PC。然而在2005年下半年，海爾電腦重新殺回IT圈，并在臺式機和筆記本兩項業(yè)務(wù)上均取得了不俗的市場表現(xiàn)，引得業(yè)界及媒體普遍關(guān)注。2006年，更是借勢英特爾雙核一路狂奔。

    在經(jīng)歷了第一次失敗之后，海爾并不甘于其電腦業(yè)務(wù)的平庸，當(dāng)年毅然在業(yè)界的一片質(zhì)疑中將電腦的制造環(huán)節(jié)外包，專注于電腦品牌的運營，專注于產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量檢測，以及個性化服務(wù)等海爾的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上。

    首先，海爾在電器行業(yè)的品牌思路――“海爾只生產(chǎn)用戶需要的東西”這一理念移植到海爾電腦上。比如：海爾潤眼電腦，源于對消費者的眼睛健康的關(guān)注和保護(hù)的需求設(shè)計、生產(chǎn)。接著，海爾又與英特爾花費一年時間進(jìn)行大量市場調(diào)查設(shè)計出的適合農(nóng)村的電腦——家家樂電腦。其四大平臺——健康咨詢平臺、治富平臺、娛樂游戲平臺、學(xué)習(xí)教育平臺和寬電壓等都是符合農(nóng)村市場消費者核心需求。

    2006年無疑是屬于英特爾的雙核年，OEM廠商都在加緊與上游廠商的合作，開發(fā)各自的雙核產(chǎn)品。而海爾卻成為英特爾大力扶持的合作伙伴之一。作為IT業(yè)的后起之秀，如何倍受青睞？原因是海爾與英特爾兩個企業(yè)在價值觀上的認(rèn)同及發(fā)展戰(zhàn)略有著潛移默化的關(guān)系。

    英特爾研發(fā)出雙核芯片是基于目前芯片已不能滿足用戶的多任務(wù)需求，而海爾電腦也一直秉持著一切從客戶需求角度出發(fā)，市場需求決定生產(chǎn)。因此，海爾電腦采用英特爾雙核芯片，提升單臺利潤，保證企業(yè)的高價值產(chǎn)品，從而能夠更好的提供服務(wù)，滿足消費者的超值需求。

    而作為全球家電巨頭之一，海爾的702億元的品牌價值，以及其在家電領(lǐng)域的實力和市場占有率，無疑對推進(jìn)英特爾的數(shù)字家庭意義重大。同時，海爾品牌本身就是知名的消費類品牌，這與英特爾發(fā)布的定位于數(shù)字家庭的歡躍技術(shù)平臺(IntelViiV)十分吻合，相比一般IT廠商具備獨有的優(yōu)勢。海爾電腦強化品牌，不僅選擇英特爾為自己的芯片和平臺解決方案供應(yīng)商，同時還在PC生產(chǎn)的各個組成部分選擇優(yōu)秀合作方。

    2005年，海爾電腦的表現(xiàn)可謂是風(fēng)光無限，在各大專業(yè)評測中也獲獎24項全能大獎。海爾電腦能取得的如此驕人的業(yè)績，與英特爾背后的助力也是分不開的。去年英特爾連續(xù)把“最佳成長獎”和“渠道獎”都頒給了海爾電腦。海爾電腦數(shù)字家庭娛樂中心和NAPA雙核新品的率先入市等。有了英特爾的大力支持，也讓海爾電腦更加如魚得水，從而實現(xiàn)了最終的雙贏。

    在區(qū)域市場開發(fā)方面，英特爾也始終扮演著戰(zhàn)略合作伙伴的角色，例如從針對農(nóng)村市場的家家樂電腦的全面技術(shù)開發(fā)，到渠道建設(shè)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)搭建，售后工程師的技術(shù)培訓(xùn)，英特爾都不遺余力的幫助海爾。

    傳統(tǒng)IT廠商已經(jīng)發(fā)展到一定的成熟階段，比如在分銷渠道、市場運作上能力極強的聯(lián)想，在直銷渠道上做到近乎極致、銷量全球領(lǐng)先的戴爾，甚至國內(nèi)PC市場上更為咄咄逼人的后來者神舟電腦，海爾電腦如何能夠追趕甚至超越？

    其實，不管是賣彩電、賣冰箱，還是賣電腦，雖然商品不一樣，但理念是相通的。海爾電腦的另一核心優(yōu)勢就是在于完善的銷售網(wǎng)路，通過將IT渠道與3C融合模式的成功運用，使得海爾電腦在渠道方面具備其它傳統(tǒng)IT廠商所不具備的優(yōu)勢。

    從海爾渠道廣度的角度來說：有人的地方就有需求，賣海爾家電的地方就是賣海爾電腦的地方，故而海爾家電的渠道即為電腦的渠道，海爾家電渠道延伸到了鄉(xiāng)村，故而海爾電腦渠道也在鄉(xiāng)村，這也符合3C融合的規(guī)律；從海爾渠道的深度來說，傳統(tǒng)渠道是電腦的根基，是用戶購買電腦的首選渠道，海爾電腦絕對遵從這一規(guī)律。其策略是：兩手同時抓，家電渠道和IT傳統(tǒng)渠道一樣重視。

    在渠道面對終端的銷售方式來說，對消費者提倡“購物是一種享受和學(xué)習(xí)””的理念，提供最適宜和標(biāo)準(zhǔn)的賣場，同時以顧問式的銷售理念為指導(dǎo)，盡量給顧客提供更多的有效信息。

    到2007年，海爾電腦在西北地區(qū)的渠道搭建工作已經(jīng)基本完成，海爾電腦通過依托能直面終端用戶的特點，將電腦產(chǎn)品通過3C渠道以最快的速度推向終端用戶，同時也積極加大開發(fā)傳統(tǒng)IT渠道經(jīng)銷商。海爾電腦渠道借勢于3C渠道資源，而海爾電腦品牌本身的市場拉力及強大的渠道推力都將是傳統(tǒng)渠道經(jīng)銷商的最好借勢平臺，從而達(dá)到共贏局面。

    可以看出，海爾電腦重出江湖的借勢策略，不是一般意義的借,而是資源整合的借。海爾不僅在深度上整合自身產(chǎn)品、資源及品牌，同時在產(chǎn)業(yè)鏈上整合上游合作方資源，從而達(dá)到充分利用內(nèi)外資源，集中力量借勢的多方雙贏之目的。

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