與此相似，2005年，TXU公司（Texas州的一家大型電力供應(yīng)商）實(shí)施了一項(xiàng)名為“嚴(yán)厲的愛(ài)”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略，以應(yīng)對(duì)來(lái)自于能源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。這家公司對(duì)拖欠費(fèi)用的客戶采取嚴(yán)厲的措施，中止對(duì)他們提供服務(wù)，并對(duì)按時(shí)付費(fèi)的客戶予以獎(jiǎng)勵(lì)。如此一來(lái)，這家公司不僅減少了壞賬損失，而且通過(guò)減少員工與拖欠費(fèi)用者斡旋的時(shí)間提高了生產(chǎn)力。TXU公司的一位財(cái)務(wù)高層管理人員說(shuō)，從一個(gè)按時(shí)付費(fèi)且從不打電話咨詢的客戶身上獲取的利潤(rùn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)天天打電話咨詢的客戶。

    “客戶剝離”，即企業(yè)對(duì)現(xiàn)有客戶停止提供產(chǎn)品或服務(wù)，曾經(jīng)被認(rèn)為是不可理解的。然而，客戶剝離如今正在成為許多組織的戰(zhàn)略選擇。當(dāng)然，鑒于獲取新客戶的高額成本及不同細(xì)分市場(chǎng)交叉銷(xiāo)售的復(fù)雜性，客戶維持也是必要的。但是一些企業(yè)正在利用市場(chǎng)細(xì)分的新技術(shù)和新方法區(qū)分客戶，從而保留高回報(bào)率的客戶，摒棄問(wèn)題客戶。

    我們的研究確認(rèn)了企業(yè)與終端客戶中止商業(yè)往來(lái)的四個(gè)普遍原因：對(duì)特定客戶的利潤(rùn)不斷下降，員工與非盈利客戶打交道的低效率，服務(wù)大型客戶能力的改變，公司戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。

    且不說(shuō)客戶剝離戰(zhàn)略對(duì)利潤(rùn)和企業(yè)運(yùn)行的即時(shí)影響，很多經(jīng)理?yè)?dān)心長(zhǎng)期的衍生效果，比如客戶的報(bào)復(fù)行為，或被視為行業(yè)反叛者導(dǎo)使企業(yè)的名聲受損。確實(shí)，客戶剝離戰(zhàn)略的間接危害有可能很大：你可能無(wú)意中把業(yè)務(wù)推給競(jìng)爭(zhēng)者而幫了他們的大忙；你有可能傷害你精心維持的高價(jià)值客戶，因?yàn)槟愕目蛻魟冸x行為有可能讓他們認(rèn)為你在提供服務(wù)時(shí)不友好。

    在剝離客戶之前，企業(yè)能夠按照以下五個(gè)步驟進(jìn)行操作，效果會(huì)比較好。它會(huì)幫助執(zhí)行人員跳出利潤(rùn)來(lái)看待客戶剝離問(wèn)題。

    這個(gè)模型提供了一個(gè)客觀評(píng)價(jià)每個(gè)客戶當(dāng)前和潛在價(jià)值的系統(tǒng)。簡(jiǎn)言之，要把每個(gè)客戶關(guān)系置于一定的背景下，然后再作出決定，采取行動(dòng)。這五個(gè)步驟是：第一，重新評(píng)估企業(yè)與客戶的關(guān)系；第二，教育引導(dǎo)非盈利客戶；第三，進(jìn)行價(jià)值主張?jiān)僬勁�；第四，將客戶遷徙到其他合作伙伴或供應(yīng)商；第五，中止商業(yè)往來(lái)。

    在一定的情況下，客戶剝離（如果正確實(shí)施）可以成為有效的戰(zhàn)略，雖然是不得已而為之。

    為什么要進(jìn)行客戶剝離

    客戶剝離的首要原因是利潤(rùn)率低。這種情況在金融和保險(xiǎn)業(yè)相當(dāng)普遍，這兩個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)取決于客戶的風(fēng)險(xiǎn)因素。2005年，Allstate和Nationwide公司就分別舍棄了佛羅里達(dá)州的9.5萬(wàn)個(gè)和3.5萬(wàn)個(gè)家庭保險(xiǎn)客戶，以避免未來(lái)巨額虧損。這是因?yàn)?004年和2005年佛羅里達(dá)州先后7次遭受大颶風(fēng)的侵襲。

    服務(wù)業(yè)和零售業(yè)也通過(guò)舍棄客戶避免損失。2003年，總部位于波士頓的Basement公司就舍棄了兩個(gè)全國(guó)范圍的長(zhǎng)期客戶，因?yàn)檫@兩個(gè)客戶過(guò)度的反饋和投訴耗費(fèi)了Basement公司寶貴的時(shí)間和資源。而零售商Sears和BestBuyer對(duì)特定商品收取返貨費(fèi)，以阻止客戶返還產(chǎn)品，因?yàn)檫@些產(chǎn)品由于過(guò)期或原始包裝缺失而必須降價(jià)出售。轎車(chē)租賃公司對(duì)那些曾經(jīng)損壞過(guò)其交通工具的棘手客戶說(shuō)不。一位經(jīng)理說(shuō)，采取保護(hù)措施是絕對(duì)有必要的，如果有人想抬高我們的經(jīng)營(yíng)成本，我們必須進(jìn)行自我保護(hù)。

    一些組織掌握了系統(tǒng)的區(qū)分盈利與非盈利客戶的方法。這些組織使用分析工具和手段計(jì)算客戶的終生價(jià)值及其他相關(guān)變量。例如，F(xiàn)edEx公司在上個(gè)世紀(jì)90年代末就壓縮了大客戶的數(shù)量，這些大客戶為公司帶來(lái)了10％貨運(yùn)量和收益。1999年，《華爾街日?qǐng)?bào)》的一篇文章說(shuō)，F(xiàn)edEx公司發(fā)現(xiàn)一些客戶，包括大宗民用投遞業(yè)務(wù)，并沒(méi)有給公司帶來(lái)先前談判打折率時(shí)他們所承諾的收益。所以FedEx公司提高了對(duì)這些客戶的投遞費(fèi)用。

    客戶剝離的另一個(gè)原因是為了提高員工的生產(chǎn)率和士氣。粗魯和令人討厭的客戶往往阻礙員工完成工作甚至降低他們繼續(xù)留在公司的愿望。試想餐館的一位常客，他每次都會(huì)在食品和酒上出手闊綽，然而卻經(jīng)常凌辱服務(wù)員或打擾其他客戶。為了留住員工，或者保留其他盈利客戶，這位�？途蛻�(yīng)該被掃地出門(mén)。對(duì)于B2B行業(yè)來(lái)說(shuō)，如果問(wèn)題客戶不清理，企業(yè)就要承受員工高流失率和技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)。一位大公司的執(zhí)行人員告訴我們說(shuō)：“問(wèn)題是我們是否想留住我們的員工。客戶對(duì)我們的員工要求太過(guò)苛刻，而我們的員工有反抗的權(quán)利。我們珍視我們的工作人員，我們很客氣地告知客戶，我們不能繼續(xù)為他們效勞了�！币患易稍児�司的一位工作人員說(shuō)：“我和同事曾經(jīng)為一個(gè)消費(fèi)商品包裝業(yè)的客戶提供服務(wù)。這位客戶永遠(yuǎn)不會(huì)覺(jué)著自己是贏家，除非其他人都輸了。即使我們把最好的方案拿給他，他也會(huì)雞蛋里挑骨頭。這讓我們心力交瘁。我們把這種情況反饋給了公司，公司決定不再為這位客戶提供咨詢服務(wù)�！�

    客戶剝離的第三個(gè)原因是企業(yè)的生產(chǎn)能力受到限制。一些企業(yè)缺乏適當(dāng)?shù)募夹g(shù)、人員或財(cái)力繼續(xù)為一部分客戶提供特定服務(wù)。此外，一些企業(yè)低估了客戶的需求以及新的法規(guī)或環(huán)保制度的力量。兩家會(huì)計(jì)公司的管理者說(shuō)，Sarbanes-Oxley法案頒布后，他們公司摒棄了數(shù)百個(gè)美國(guó)客戶，因?yàn)樵摲ò敢�求延長(zhǎng)服務(wù)大型上市公司的時(shí)間，他們公司無(wú)法勻出足夠的人力為規(guī)模較小的公司提供服務(wù)。

    最后，一些企業(yè)認(rèn)為，雖然有一定程度的人為因素，客戶剝離其實(shí)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的自然結(jié)果。當(dāng)一家企業(yè)決定停止提供特定的商品或服務(wù)，或者退出某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，它會(huì)間接地告訴客戶去尋找能夠滿足他們需求的其他商家。以AT&T公司為例，2000年，AT&T公司決定將注意力集中于商業(yè)市場(chǎng)，而非民用客戶。AT&T公司并沒(méi)有刻意中止與個(gè)人客戶的關(guān)系，但是自然原因以及競(jìng)爭(zhēng)者的侵蝕使得AT&T公司的民用客戶數(shù)量急劇減少。

    一些企業(yè)通過(guò)剝離客戶以糾正過(guò)去的戰(zhàn)略失誤。一個(gè)世界級(jí)的遠(yuǎn)程通信商經(jīng)理告訴我們，他們?cè)��?jīng)在上個(gè)世紀(jì)90年代末，為了爭(zhēng)取市場(chǎng)份額而不加區(qū)分地與眾多小客戶簽訂合約。然而到了2004年，這些小客戶要么已經(jīng)退出市場(chǎng)，要么不盈利。他承認(rèn)，公司正在為當(dāng)年的舉措付出代價(jià)。他們必須剝離客戶，裁員并重建組織結(jié)構(gòu)。與此相似，為了應(yīng)對(duì)丑聞和SEC調(diào)查，在一份遲到的利潤(rùn)審計(jì)報(bào)告顯示公司無(wú)法從25％的客戶身上獲利后，2005年，保險(xiǎn)大亨Marsh&Mclennan在全球范圍內(nèi)剝離了數(shù)千家客戶。Marsh&Mclennan公司首席執(zhí)行官M(fèi)ichaelG.Cherkasky告訴《華爾街日?qǐng)?bào)》，短期的解決方案就是剝離非盈利客戶和裁減員工。

    管理剝離過(guò)程

    顯而易見(jiàn)，客戶和企業(yè)從交易中雙雙獲利。然而，從長(zhǎng)期來(lái)看，這種平等的價(jià)值交易關(guān)系是很難維持的。當(dāng)企業(yè)提供給客戶的價(jià)值大于從客戶身上獲得的價(jià)值時(shí)，客戶剝離就會(huì)進(jìn)入管理者的腦海。然而，在實(shí)施客戶剝離戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須仔細(xì)研究客戶關(guān)系，努力恢復(fù)交易平衡。

    ■重新評(píng)估客戶關(guān)系

    首先，執(zhí)行人員要回顧包括利潤(rùn)率在內(nèi)的所有信息。過(guò)去企業(yè)把利潤(rùn)率高低作為衡量特定的客戶或細(xì)分市場(chǎng)是否出問(wèn)題的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。我們所說(shuō)的信息不僅包括財(cái)務(wù)變量，如客戶當(dāng)前及未來(lái)的花費(fèi)，也包括客戶與公司互動(dòng)的情況，例如，客戶需求是否發(fā)生了變化，如果把客戶轉(zhuǎn)到企業(yè)提供的另一項(xiàng)服務(wù)上雙方是否會(huì)受益，等等。弄清楚這些問(wèn)題，企業(yè)才能作出正確的決定，是否剝離客戶。

    有時(shí)，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)自己對(duì)客戶作出了錯(cuò)誤的判斷，被判定為沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)意愿的客戶，很可能是他們沒(méi)有意識(shí)到自己還能獲取其他服務(wù)。換句話說(shuō)，客戶購(gòu)買(mǎi)意愿的缺失可能是企業(yè)短視行為所帶來(lái)的。例如，為了迎合“世界500強(qiáng)”客戶的需求，一家廣告公司忽略了較小的客戶，尤其是當(dāng)?shù)氐姆怯�利機(jī)構(gòu)，其中的一些非盈利機(jī)構(gòu)正在將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他廣告公司。得知這一情況后，這家廣告公司馬上采取措施，重新評(píng)估與這些非盈利機(jī)構(gòu)的關(guān)系。這家廣告公司意識(shí)到，自己無(wú)意識(shí)的客戶剝離行為正在損害自己的聲譽(yù)，因此必須主動(dòng)采取措施予以挽回。

    ■教育引導(dǎo)客戶

    培育盈利的客戶關(guān)系的一個(gè)重要措施是管理客戶的預(yù)期。如果客戶能夠使用復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)，他們會(huì)較少地提出問(wèn)題并較少占用企業(yè)的寶貴資源。企業(yè)管理者應(yīng)該考慮如下問(wèn)題：客戶的相關(guān)知識(shí)空白是什么？填補(bǔ)空白的最好辦法是什么？一些客戶僅僅需要企業(yè)教給他們?nèi)绾胃�好地使用產(chǎn)品和服務(wù)，能夠方便、有效地與企業(yè)的客戶服務(wù)人員交流，對(duì)于這樣的客戶，企業(yè)不應(yīng)該剝離他們。金融服務(wù)提供商Fidelity投資公司幾年前確認(rèn)了一組低端客戶，他們經(jīng)常打電話求助。Fidelity投資公司引導(dǎo)他們參與其他成本較低的無(wú)障礙項(xiàng)目，而非摒棄他們。Fidelity投資公司設(shè)法教會(huì)客戶使用Fidelity的自動(dòng)服務(wù)電話和網(wǎng)站。

    在解除商業(yè)關(guān)系時(shí)，被教育引導(dǎo)過(guò)的客戶遷怒于企業(yè)的可能性要小得多，企業(yè)也能夠更好地管理相應(yīng)的結(jié)果和消費(fèi)者反饋。

    ■進(jìn)行價(jià)值主張?jiān)僬勁?/P>

    再談判是再評(píng)估和教育引導(dǎo)的派生物，它對(duì)能夠?yàn)椴煌�的顧客群提供多種定價(jià)和服務(wù)策略的企業(yè)尤其具有吸引力。例如，對(duì)那些交易量小或維持較低賬戶盈余的客戶，經(jīng)紀(jì)人和共有基金公司如CharlesSchwab和Fidelity可以收取較高的費(fèi)用。

    執(zhí)行人員可以把B2B、B2C客戶請(qǐng)到談判桌進(jìn)行價(jià)值主張談判。執(zhí)行人員需要考慮如下問(wèn)題：我們是在跟客戶談判還是直接宣布我們的決定？我們將提供給客戶的二次、三次收益納入到產(chǎn)品或服務(wù)的定價(jià)中了嗎？我們的客戶意識(shí)到我們的總體價(jià)值主張嗎？2006年，與杜克大學(xué)簽訂的多年合同到期時(shí)，美國(guó)食品大亨Aramarkz就問(wèn)了自己以上的問(wèn)題，然后針對(duì)杜克大學(xué)不合理的要求提出了自己的價(jià)值主張。

    ■客戶遷徙

    當(dāng)進(jìn)行一對(duì)一的改變價(jià)值主張的談判不能奏效時(shí)，企業(yè)可以單方面重塑客戶關(guān)系。企業(yè)可以將客戶遷移到其他渠道、支付形式或供應(yīng)商。與此相關(guān)的問(wèn)題包括：這么做能更好地滿足客戶的需要嗎？客戶愿意遷徙嗎？

   2006年，衛(wèi)星電視服務(wù)提供商EchoStar對(duì)信譽(yù)差的客戶采取預(yù)付費(fèi)措施，將這些客戶遷徙到另一種支付形式。律師事務(wù)所和會(huì)計(jì)公司將較小的B2B客戶交給自己的新員工，目的是為客戶提供與其價(jià)值相匹配的服務(wù)。

    一些企業(yè)會(huì)積極地協(xié)助被剝離的客戶過(guò)渡到其他企業(yè)，這些企業(yè)常常是自己的合作伙伴，有時(shí)則是競(jìng)爭(zhēng)者。這樣做，企業(yè)不僅可以甩掉問(wèn)題客戶，還可以避免剝離客戶有可能造成的負(fù)面影響。

    ■中止客戶關(guān)系

    當(dāng)上述所有的努力都無(wú)法在企業(yè)與客戶之間以某種方式實(shí)現(xiàn)價(jià)值平衡時(shí)，企業(yè)應(yīng)該中止與客戶的關(guān)系。然而在發(fā)布相關(guān)信息時(shí)，要注意方式、方法，以減小對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響。

    80％的B2C客戶會(huì)對(duì)雙方關(guān)系的中斷感到生氣、郁悶或窘迫。70％的被剝離客戶事先沒(méi)有收到企業(yè)與他們解除關(guān)系的通知。而事先收到通知的客戶，其中50%的客戶收到的是電子郵件，而非當(dāng)面告知或電話通知。客戶會(huì)關(guān)注雙方關(guān)系中止的原因，并由此決定他們對(duì)企業(yè)的態(tài)度。

    結(jié)語(yǔ)

    企業(yè)與客戶之間不斷變化的復(fù)雜關(guān)系在客觀上對(duì)企業(yè)提出了要求，必須對(duì)此進(jìn)行強(qiáng)有力的管理�？蛻舨皇瞧髽I(yè)可以任意獲取或拋棄的商品�？蛻魟冸x是一種戰(zhàn)略選擇，但是企業(yè)對(duì)此應(yīng)該慎之又慎。即使你的客戶是非盈利的，你也不要輕易放棄。

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