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我國制藥行業(yè)急需“快資本”戰(zhàn)略
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2008-9-17
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2008-2010年中國咽喉用藥業(yè)研究咨詢報告 近年來，我國咽喉疾病的發(fā)病率呈逐年上升狀態(tài)，使得咽喉用藥成為了繼胃藥、感冒藥之外，百姓消費最2008-2010年中國醫(yī)藥連鎖行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國醫(yī)院行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機2008-2010年中國中藥行業(yè)應(yīng)對金融危機影響及發(fā)展 2008年，美國華爾街危機不僅迅速波及全球金融市場，而且已由虛擬經(jīng)濟向?qū)嶓w經(jīng)濟蔓延。金融危機分眾傳媒靠什么能在資本市場中制勝？研究這個問題對我國的制藥企業(yè)很有意義。
在核心力營銷5個基點中，我們將“資本/效率”作為一個重要環(huán)節(jié)。在寫作《突圍·核心力》一書時，我們又提出了制藥業(yè)需要“快資本戰(zhàn)略”的思路：就是快速犀利地運用資本運營手段和并購策略，先競爭對手一步吃掉競爭對手（企業(yè)或產(chǎn)品），實現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的壟斷經(jīng)營。在案例研究中，我們以分眾傳媒來闡釋。
分眾起家時，立足于寫字樓視頻廣告媒體，該領(lǐng)域最大的競爭對手是聚眾傳媒。
在競爭中，雙方共經(jīng)歷了三輪融資較量：
2003年5月，分眾率先贏得了日本軟銀的投資；聚眾直到2003年底才獲得首輪融資，雙方開始在重點市場爭奪樓宇。第一輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾7個月。
2004年4月，鼎暉國際等注資分眾傳媒；9月，聚眾才獲得凱雷注資。第二輪融資，分眾領(lǐng)先聚眾5個月。
2004年11月，高盛、3I等成為分眾第三輪投資者。三輪融資完成后，分眾在融資方面已經(jīng)將聚眾拋在了身后。
2005年7月13日,分眾傳媒在納斯達克掛牌上市，占盡先機，在資本市場聚集了更多的資金和人氣。盡管聚眾預(yù)定計劃在2006年初登陸納市。但在眼盯投資回報率的各路資本的撮合下，聚眾最終被分眾并購。
利用上游資本和先發(fā)優(yōu)勢，分眾加速擴張，將一切潛在競爭者扼殺在搖籃里：收購國內(nèi)最大的電梯平面媒體框架媒介100%股權(quán)；收購手機廣告商凱威點告；收購影院廣告公司ACL；收購好耶、創(chuàng)始奇跡等互聯(lián)網(wǎng)廣告代理公司；收購市場研究機構(gòu)艾瑞咨詢；收購賣場電視璽誠傳媒，最終形成了以數(shù)碼戶外廣告、手機廣告、電腦廣告為三大核心業(yè)務(wù)的生活圈媒體群式數(shù)字化傳媒集團。
同時，分眾擁有強大的渠道推廣體系：26個直營分公司，3000名銷售隊伍，5000個品牌客戶資源。這將使其所有的并購都會迅速通過這一銷售體系轉(zhuǎn)化成競爭力。
成功的并購?fù)苿又直姽蓛r的上揚，高股價則反過來增強了分眾的并購能力。
這種“快資本”戰(zhàn)略邏輯簡單而清晰：在上游，打通融資通道，獲得資本市場的青睞，以強大的資本力為后盾；在下游，則通過或強悍或韌性的收購，在戰(zhàn)略利基市場跑馬圈地，做強品牌，形成領(lǐng)跑者地位，反過來，進一步吸引資本，緊接著繼續(xù)新的并購。最終通過資本市場運作而急劇擴張規(guī)模，快速增加自身價值。
分眾傳媒的案例，為制藥企業(yè)家提供了一個“快戰(zhàn)略”的經(jīng)典范例。在這里，我們提出的是制藥業(yè)亟需快資本戰(zhàn)略。
首先，制藥企業(yè)要想做強研發(fā)、并購新產(chǎn)品、在利基市場形成壟斷地位、進行品牌運作，都需要資本武器。對于資本武器，制藥企業(yè)不能或敬之如神，或畏之如虎，當(dāng)然要慎用，但還要敢用，更要善用。先獲得資本優(yōu)勢，才能獲得資源優(yōu)勢。
正如分眾CEO譚智所言：“與其自己開發(fā)市場，不如進行整合。 速度更快、成本更低。雖然短期看來成本很高，但長遠(yuǎn)看，我們的收獲遠(yuǎn)大于付出。”
其次，善于通過高價收購和非常規(guī)競爭手段，削弱或消除對手，從而整合產(chǎn)業(yè)，減少或消除競爭。江南春說，他收購公司有兩個原則：必須是與分眾構(gòu)成正面競爭且有極強實力的公司；通過收購，可以在一個板塊內(nèi)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位�！罢l最可能替代你，你就先把誰的位子占了�！�
比如，先聲藥業(yè)基于抗腫瘤產(chǎn)品的并購，或一些企業(yè)基于植物藥的并購等，通過成熟的渠道體系，提升渠道運作效率，形成在專業(yè)市場的競爭優(yōu)勢和領(lǐng)先地位。
第三，反過來，提升自身實業(yè)體系的盈利前景，這包括在營銷管理、渠道推廣各方面的充分運作，使公司的股票進一步受到投資者追捧，公司股票市值進一步上升，資源優(yōu)勢進一步擴大，從而進一步加強競爭力，鞏固自己在自身行業(yè)中的優(yōu)勢或壟斷地位，最終實現(xiàn)金融和實業(yè)的互動。
第四，如何規(guī)避資本擴張模式所引發(fā)的風(fēng)險呢？一方面，要知道自己想要什么，到哪里去。分眾的并購，正是基于“生活圈的媒體群”這一戰(zhàn)略定位，才不至于偏離。而且在并購后，能最快速地按照體系進行資源重組，制藥業(yè)的華源、三九并購的“死因”在于戰(zhàn)略不清晰；另一方面，在急劇膨脹的過程中，要加強內(nèi)部管理，提升內(nèi)部效益，完成整合預(yù)期，在注重規(guī)模的同時，更應(yīng)該關(guān)注的是“效能”這一要素。
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