時(shí)光進(jìn)入21世紀(jì)以后，眾多的化妝品生產(chǎn)企業(yè)紛紛開始渠道下沉，直達(dá)終端，直接和終端零售店合作，雖然做法不盡不同，招搖一點(diǎn)的，在外地市場設(shè)分公司，設(shè)辦事處，建立直銷隊(duì)伍，含蓄一點(diǎn)的派廠家人員長駐經(jīng)銷商，美其名曰是協(xié)助經(jīng)銷商管理，實(shí)際是搜集經(jīng)銷商的客戶信息，溝通與終端零售之關(guān)系，其目的也都是一個(gè)，削弱經(jīng)銷商的作用，分食經(jīng)銷商的市場，壓縮中間商的利潤，毫不保留的給了終端零售店。

　　代理商在實(shí)際經(jīng)營中，往往碰到這種情況，做小品牌，廠家實(shí)力小，支持不到位，品牌競爭力不強(qiáng)，單靠自己的力量來做市場，規(guī)模做不大業(yè)績上不來，利潤很低甚至還要賠錢。而做大品牌，廠家實(shí)力強(qiáng)，支持相對(duì)多些，但廠家把握合作的主動(dòng)權(quán)，過河拆橋的事情不少見。市場做不好，企業(yè)可以換一個(gè)代理商，做好了，有利潤了，廠家要分食你的市場，代理商沒有辦法，放棄吧，前期投資了，剛到回報(bào)時(shí)，拱手相讓，心有不甘，繼續(xù)合作吧，利潤空間減小。生存發(fā)展壓力大。外人看來生意做得很大，年底一算帳，賺到口袋的錢寥寥無幾，如此情形，眾多的代理商開始強(qiáng)烈的意識(shí)到：不在主動(dòng)變化中爆發(fā)，就在被動(dòng)變化中滅亡。

　　那么作為我們的化妝品代理商來說，變化的突破口又在哪里呢？

　　突破口之一：自己開工廠

　　經(jīng)銷商自己開工廠成功的案例不在少數(shù)，韓束妝業(yè)的呂義雄、枷藍(lán)集團(tuán)的鄭春影等都是成功轉(zhuǎn)型的例子，從以前的區(qū)域代理商搖身一變成為全國知名的生產(chǎn)企業(yè)。有品牌有產(chǎn)業(yè)，在業(yè)內(nèi)人士看來這無疑是成功的轉(zhuǎn)型，于是更多的人躍躍欲試，但成功的寥寥無幾，看來這條路不是誰都可以走的。塑造品牌對(duì)于經(jīng)銷商來說并非易事，那么做出一個(gè)品牌需要哪些的條件呢？史玉柱曾說過三個(gè)條件：一是好的產(chǎn)品，二是好的策劃，三是好的人才隊(duì)伍，并且強(qiáng)調(diào)這些條件一個(gè)比一個(gè)重要，一個(gè)比一個(gè)難得。

　　因?yàn)檫@種從代理商轉(zhuǎn)型的企業(yè)，其原來的結(jié)構(gòu)從職能上論只相當(dāng)于生產(chǎn)企業(yè)的一個(gè)營銷From EMKT.com.cn部門，而產(chǎn)品從策劃到研發(fā)，再到小試、中試，到批量生產(chǎn)要經(jīng)歷一個(gè)相對(duì)漫長的過程，哪個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都不能生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，代理商出身的廠家，往往急功近利的思想比較嚴(yán)重，希望產(chǎn)品盡快上市，往往因?yàn)椴邉澓彤a(chǎn)品質(zhì)量原因未能達(dá)到預(yù)期的市場效果。

　　實(shí)際上受資金實(shí)力等方面影響，真正能到上游開工廠的還是少數(shù)，成功的更是寥寥無幾�！�

　　突破口之二：代理加工（OEM）

　　很多廠商與經(jīng)銷商之間存在著很大的信任危機(jī)，廠家總認(rèn)為經(jīng)銷商對(duì)他們忠誠度不夠，有奶便是娘，哪個(gè)品牌賺錢便投向哪個(gè)品牌的懷抱，只看到到眼前利潤，不注意對(duì)品牌的長期培養(yǎng)。而經(jīng)銷商卻認(rèn)為廠家只知道想辦法搞政策圈錢，今天定貨會(huì)、明天座談會(huì)，市場風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商，一旦品牌有起色后，就過河拆橋，回款任務(wù)讓經(jīng)銷商叫苦連天不說，還動(dòng)輒受到廠家撤換經(jīng)銷商的威脅，完全沒有安全感。于是合作大多成了同床異夢，互相提防使很多經(jīng)銷商紛紛轉(zhuǎn)道上游做生產(chǎn)，自己搞牌子去了。開工廠需要雄厚的資金實(shí)力，從投資到生產(chǎn)的周期也相對(duì)較長，于是走OEM(貼牌)加工之路，自己出品牌，對(duì)代理商來說是個(gè)不錯(cuò)的選擇，由于區(qū)域代理商具有很強(qiáng)的地緣和地利優(yōu)勢，對(duì)本區(qū)域市場網(wǎng)絡(luò)和專賣店信息比較了解，對(duì)本區(qū)域客戶實(shí)力、消費(fèi)格局、消費(fèi)習(xí)慣和購買力比較有比較全面的認(rèn)識(shí)，有較強(qiáng)的市場推廣能力和營銷策劃能力，配備有市場經(jīng)驗(yàn)的營銷隊(duì)伍，可以說很多的代理商只是萬事俱備，只欠東風(fēng)了。就差下決心邁出第一步了。

　　當(dāng)然現(xiàn)在生產(chǎn)加工一個(gè)品牌并不難，但要運(yùn)作成功一個(gè)品牌卻難度不小，生產(chǎn)產(chǎn)品投資并不是很大，但是后期的市場推廣的費(fèi)用非常大。以前這些費(fèi)用很大以部分師廠家支付的，而現(xiàn)在要自己買單了，這點(diǎn)代理商要有一個(gè)心理準(zhǔn)備和資金安排，接下來的運(yùn)作市場是代理商的特長和優(yōu)勢。代理商都是區(qū)域性的，這里給代理商提個(gè)建議，生產(chǎn)產(chǎn)品切不可貪大求全，個(gè)人主張代理商角色轉(zhuǎn)變?yōu)樯�產(chǎn)商，不要妄圖一下子占領(lǐng)全國市場，甚至沖出國門。因?yàn)橹袊�的人口眾多，市場容量非常大，�?yīng)該精耕細(xì)作，把一個(gè)地級(jí)城市當(dāng)作開發(fā)一個(gè)省份量來開發(fā)運(yùn)作，把一個(gè)省當(dāng)成一個(gè)國家去重視去開發(fā)運(yùn)作，河陽品牌運(yùn)作成功的把握性就很大。

　　突破口之三：渠道下沉

　　近些年來，眾多的化妝品生產(chǎn)企業(yè)開始渠道下沉，直抵終端，直接和終端零售店合作。這就要求銷售代理商不但要建立穩(wěn)固自己的銷售渠道，還要渠道下沉，即一邊做品牌代理，一邊開自己專賣店或者連鎖加盟店，加強(qiáng)自己在行業(yè)競爭和終端網(wǎng)絡(luò)資源的優(yōu)勢，相比之于終端零售商來說，代理商的優(yōu)勢很多，所以做渠道下沉，自己來直接從事終端零售，利潤更加豐厚，渠道更加地穩(wěn)定。我們可以看到，應(yīng)廠家要求，代理商經(jīng)常會(huì)給基層客戶做策劃方案，但是執(zhí)行起來往往總是不到位，達(dá)不到預(yù)期效果，但如果自己開店或者加盟店策劃方案就能很好的執(zhí)行到位。這種方式對(duì)于運(yùn)作品牌很有利，很容易做出銷量，從而得到廠家的認(rèn)可和大力支持，提升了和廠家談判的籌碼主動(dòng)權(quán)，其他的化妝品廠家也會(huì)找上門來，總而在廠商合作中占據(jù)主動(dòng)地位。

　　當(dāng)然渠道下沉對(duì)代理商的管理等各方面相應(yīng)提出了更高要求，其最大的挑戰(zhàn)就是對(duì)于店面的管理，終端零售對(duì)工作要求更加地細(xì)化，占用資金也比較大，另外對(duì)于店面選址、人員管理、物流、終端生動(dòng)化等也有相應(yīng)要求，需要代理商做出相應(yīng)改變和提高。

　　小結(jié)

　　終端為王，誰掌握了終端誰就把握了主動(dòng)權(quán)，經(jīng)過多年的發(fā)展，諸多廠家悟出了這個(gè)道理，當(dāng)前很多大城市的化妝品廠家，在一邊與專賣店合作，一邊在自建專賣店和發(fā)展連鎖加盟店，雙管齊下的打造自己的終端銷售渠道，并且這種勢頭發(fā)展得越來越強(qiáng)，山雨欲來風(fēng)滿樓，我們得代理商面臨的困境是可想而知的。如何突圍成為當(dāng)務(wù)之急的事情，當(dāng)然每個(gè)代理商自身的情況不一樣，所以筆者不能說哪個(gè)突破口是最好的，只有適合自身生存和發(fā)展的才是最好的，選擇那種方式要根據(jù)具體情況而定，最后套用中山先生一句話，“革命尚未成功，同志還需努力”，祝愿化妝品代理商一路走

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