細心的觀眾可能發(fā)現(xiàn)，中央電視臺曾經(jīng)在每檔欄目的結(jié)束字幕中，最后必然升起的“中央電視臺某某中心”的字樣已經(jīng)消失，取而代之的是“中央電視臺某某頻道”的名稱與LOGO。在名號變動的背后，暗藏著的是一場涉及全國眾多電視臺、影響深遠甚至是革命性的改制風暴。在這場風暴中，電視臺計劃體制下采用的中心制管理模式似乎弱不禁風搖搖欲墜，而籠罩在市場化光環(huán)下的頻道制管理模式，似乎是乘著時代的春風而來。這也許標志著，隨著我國文化事業(yè)產(chǎn)業(yè)化進程的推進，國內(nèi)電視媒體開始經(jīng)歷由頻道資源稀缺的計劃體制，向頻道資源過剩的競爭日趨激烈的市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變過程。

　　我國電視媒體從無到有、從小到大，技術(shù)不斷更新?lián)Q代，發(fā)展環(huán)境從封閉到開放，戰(zhàn)略定位也發(fā)生了變化。因此，電視臺的管理組織設(shè)置也一直處于變革之中。中心制：適應(yīng)計劃時代的內(nèi)容生產(chǎn)者模式

　　今天，在許多人看來存在著諸多不合理因素的中心制，事實上也是延續(xù)發(fā)展下來的組織結(jié)構(gòu)，自中國廣播電視事業(yè)誕生至20世紀九十年代末，在電視臺的管理中發(fā)揮著重要作用，即使現(xiàn)在，仍然有電視臺的管理采用中心制。

　　一、中心制：適應(yīng)單一頻道時代的內(nèi)容生產(chǎn)方式

　　廣播電視體制是在一定的制度范圍內(nèi)，廣播電視系統(tǒng)內(nèi)部所屬單位責權(quán)利的具體配置和劃分，以及根據(jù)這種劃分所設(shè)置的機構(gòu)和形成的組織及規(guī)范。具體來說，包括廣播電視機構(gòu)的設(shè)置、經(jīng)營方式、經(jīng)費來源等內(nèi)容。

　　在計劃經(jīng)濟時代，即使是中央電視臺，其頻道數(shù)量也是有限的，地方臺的頻道更少，起初主要是新聞綜合頻道。頻道主要承擔輿論宣傳的功能，傳遞上下的新聞和情況，并對觀眾進行教化。其時的電視臺作為事業(yè)單位，在生產(chǎn)管理上與政府部門思維一致、部門設(shè)置對應(yīng)。這就形成了中國電視臺機構(gòu)設(shè)置的部門制方式。部門制時代，無論是新聞，社教專題，還是綜藝，生產(chǎn)播出都是與政府各部門條線對應(yīng)的。

　　中心制其實是從部門制發(fā)展變化而來，隨著統(tǒng)一管理下的“三臺合并”后，業(yè)務(wù)總量增加，部門制逐漸演變?yōu)橹行闹疲�分設(shè)制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術(shù)開發(fā)中心等專業(yè)化中心部門，并根據(jù)各自的職能劃分進行節(jié)目的生產(chǎn)、購買，再輸送到相關(guān)頻道時段播出。

　　一時之間，全國的電視臺，從中央到地方，基本都有如下的機構(gòu)設(shè)置：行政辦、財務(wù)辦、人事辦、總編室、技術(shù)辦、新聞中心及社教、海外、制作、播出、文藝電視劇、體育、廣告、經(jīng)濟中心，新聞、綜合、影視娛樂、體育等諸頻道，各家電視臺在組織結(jié)構(gòu)方面惟一不同的僅僅是稱呼的少許差異而已。

　　中心制管理作為一種直線職能式組織管理結(jié)構(gòu)，它的建立是以職能專業(yè)化的優(yōu)勢為理論基礎(chǔ)的。職能式組織的優(yōu)點是，其組織整體的任務(wù)目標明確和穩(wěn)定，有利于集團管理；將同類專家歸在一起可以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，減少人員和設(shè)備的重復配置，并促進專門化資源在同類節(jié)目生產(chǎn)之間的共享共用。

　　很顯然，這是對“四級辦電視”體制的進一步補充和改良，它打破了原來臺與臺的界限，把相關(guān)的部門合并，集約人力物力，使各個中心朝各自專業(yè)化方向發(fā)展。其優(yōu)點是在頻道資源稀缺的計劃經(jīng)濟體制下，能夠集中優(yōu)勢、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)籌管理、資源共享。

　　二、中心制在產(chǎn)業(yè)化進程中弊端顯露

　　即使是電視媒體的從業(yè)人員，也說不清電視臺這些部門機構(gòu)之間的關(guān)系是從屬還是并列，在實際操作中勢必造成多頭領(lǐng)導、管理幅度小、管理層次多、指揮鏈不統(tǒng)一等問題。中心制管理烙上的這些計劃經(jīng)濟的痕跡，在電視產(chǎn)業(yè)化的進程中，暴露出缺陷。

　　1.各自為政，溝通不暢，責任主體不明

　　作為獨立的中心部門往往因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益，由于每一位經(jīng)理人認為其本位職能是最重要的職能，從而為顯示其至高無上的本位，卻沒有一項職能對最終結(jié)果負責，不同中心之間溝通不好，不同職能部門會因為利益和視野的局限導致沖突，使其他部門的利益甚至集團（本文指擁有多個頻道，追求規(guī)模化發(fā)展的電視臺）的利益受損。由此導致協(xié)作環(huán)節(jié)遍布全臺，工作中所需的協(xié)調(diào)過多，需要領(lǐng)導人有非常強的協(xié)調(diào)能力，導致管理負荷大，對管理設(shè)計要求很高，對人才要求也很高，更容易出現(xiàn)頻道績效隨著領(lǐng)導人的水平起伏而起落的現(xiàn)象，不利于長遠的持續(xù)性健康發(fā)展。

　　2.靠“天”吃飯，進取心不足，市場化生存艱難

　　由于市場競爭的觀念淡漠，資金來源以計劃撥款和廣告返回款為主，中心部門依靠的更多的是“大財政”，即如何從局（臺）財政中獲取更多的“蛋糕份額”。而本年度的開源節(jié)流也許會導致下一個年度局（臺）財政撥款的下降，這在一定程度上拖延著部門走向市場的步伐。

　　3.部門擴張使得供需脫節(jié)，資源大量浪費

　　在中心制下，機構(gòu)膨脹，大到節(jié)目中心、部門，小到欄目組，都配有龐大的辦公室和人數(shù)眾多的行政人員、服務(wù)人員，管理成本巨大。隨著部門擴張欲望的膨脹，會導致欄目越做越多，因為中心部門主要從欄目中獲取廣告返回款；而欄目多了，勢必大量增加臨時人員。在中心生產(chǎn)制下的專業(yè)化頻道節(jié)目資源（電視劇除外）利用率不高，資源的生產(chǎn)運用與市場的需求之間的調(diào)節(jié)存在明顯的脫節(jié)和失調(diào)。這種“資源”浪費直接影響著品牌欄目（節(jié)目）的彰顯，甚至大量出現(xiàn)這樣的情形：一些部門生產(chǎn)的欄目在固定的頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉入庫。

　　4.勞動與分配矛盾突出，缺乏有效的激勵

　　中心制無法保證在最大限度內(nèi)調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動性。在“大財政”的撥款后面，缺乏有效的激勵機制，一方面是編制內(nèi)人員旱澇保收而導致出工不出力；另一方面是部門擴張產(chǎn)生的大量臨時人員成為主力軍，報酬卻達不到應(yīng)有水平，臨時觀念嚴重。

　　頻道制：多頻道時代的內(nèi)容經(jīng)營商模式

　　以是否有利于盈利這一終極目標，作為衡量媒體內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)設(shè)計的標準，審視電視媒體，就會發(fā)現(xiàn)其中存在的許多問題，如管理層次過多造成決策緩慢，節(jié)目生產(chǎn)部門直至基本單元--欄目不關(guān)心受眾需求和客戶評價，廣告經(jīng)營部門與節(jié)目生產(chǎn)、購買編排部門未能進行充分的溝通，后勤部門服務(wù)觀念淡薄，大量的與盈利無關(guān)的業(yè)務(wù)和機構(gòu)設(shè)置造成媒體無謂的資源浪費，等等。

　　隨著我國電視產(chǎn)業(yè)化進程的推進，國內(nèi)電視媒體也開始進入頻道化時代。觀眾開始改變根據(jù)欄目選擇頻道的收視習慣，逐漸根據(jù)頻道選擇節(jié)目，頻道也開始注重和培養(yǎng)各自的品牌。原有的電視臺與電視臺之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)轭l道與頻道之間，乃至欄目和時段的份額競爭。在這樣的背景下，頻道制應(yīng)運而生。

　　一、頻道制：為推進電視經(jīng)營市場化產(chǎn)業(yè)化而生

　　頻道制是基于受眾市場細分理論和準確定位理論而形成的以頻道為單元，對頻道內(nèi)的欄目設(shè)置和節(jié)目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現(xiàn)代電視媒體管理模式。它以產(chǎn)品部門化為理論基礎(chǔ)，并以節(jié)目為核心，由單一節(jié)目生產(chǎn)及管理部門對一個頻道的所有電視節(jié)目進行“承包經(jīng)營”。對于呈現(xiàn)出頻道數(shù)量規(guī)模化、業(yè)務(wù)范圍多元化的中國廣播電視集團來說，讓不同的頻道各得其所，頻道制應(yīng)該是不錯的經(jīng)營管理方式。

　　頻道制較之于中心制，更為重視主體能動性的發(fā)揮，更為強調(diào)市場競爭中的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。它比較類似于聯(lián)邦分權(quán)制組織，即在公司之下設(shè)有一群“自立營運”的業(yè)務(wù)單位，即“各自主事業(yè)部”。一般而言，頻道制形成了特定的運作方式：頻道總監(jiān)對頻道各項工作負全面責任；頻道節(jié)目總監(jiān)管理頻道節(jié)目的生產(chǎn)、播出等方面的工作；頻道運營總監(jiān)負責頻道的行政、人事、財務(wù)、推廣、經(jīng)營等方面的工作；工作室主任負責本工作室內(nèi)各欄目的統(tǒng)一協(xié)調(diào)與調(diào)控。各工作室制片人負責本欄目各項工作的組織與實施。

　　對于集團來說，這種組織結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)運作是分權(quán)化的，而政策管制是集權(quán)化的，它能最大限度發(fā)揮各自主經(jīng)營單元的積極性，并促使經(jīng)理人專注于經(jīng)營的業(yè)績與成果。其獨有的矩陣結(jié)構(gòu)，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關(guān)系，頻道與頻道的關(guān)系比中心制體制來得更為密切、更為有效。每個頻道有一個明確的市場定位，頻道下屬各個單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運作，他們對頻道的決策與戰(zhàn)略承擔更多的執(zhí)行義務(wù)與要求，也更具執(zhí)行的積極性。頻道制能夠促進職能專家之間的協(xié)調(diào)，以便按照預算目標按時達成任務(wù)。而且它還明確了各職能活動對特定產(chǎn)品或項目有關(guān)的責任，進而形成一個有機統(tǒng)一的整體。

　　可以說，隨著頻道數(shù)量的增加和業(yè)務(wù)經(jīng)營市場化進程的加快，幾乎每個具有集團規(guī)模的廣播電視媒體，都進行過頻道制管理的探索。比如，作為中國電視的龍頭，中央電視臺的頻道制改革，就經(jīng)歷了方案提出和試點、經(jīng)驗總結(jié)和推進、深化改革和全面實施等5個階段。1998年頻道制管理方案初見雛形；2000年9月25日，隨著CCTV-9英語國際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監(jiān)制在中央電視臺應(yīng)運而生。2003年，撤銷了經(jīng)濟部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項原則”組建資訊、財經(jīng)、服務(wù)、專題、特別工作室，淡化了行政級別，構(gòu)建頻道總監(jiān)、工作室主任、制片人三級組織管理機構(gòu)，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對欄目管理，初步在經(jīng)濟頻道建立起了頻道制的管理框架。2005年2月公布的中央電視臺《頻道制改革方案》(征求意見稿)顯示：中央電視臺將在兩到三年的時間里，分三批推進頻道制改革。一場徹底改變央視框架體系的大改革，從2005年正式開始。央視在組織改革方面的探索，基本上反映了中國電視臺在市場化進程中面臨的組織管理困惑。

    二、頻道制存在不利于整體統(tǒng)籌發(fā)展的問題

　　對于單個頻道來說，頻道制設(shè)立總監(jiān)和欄目制片，的確可以提高個體內(nèi)部的管理效能。但是，對于集團規(guī)模的電視臺來說，單純的頻道制也存在著一定的弊病。

　　1.內(nèi)部：無序競爭與“資源虛擲”

　　頻道制的扁平化發(fā)展方式往往容易弱化集團高層管理，如果設(shè)計不周詳，容易造成集團內(nèi)部組織的混亂，影響集團整體的發(fā)展。在中國當前專業(yè)頻道并不發(fā)達的情況下，一個集團內(nèi)部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。如此，頻道制下小而全的組織方式，不僅容易導致重復配置的高成本和資源的浪費，而且，伴隨著頻道制而產(chǎn)生的頻道總編室、節(jié)目部、廣告部、財務(wù)室等功用相同的機構(gòu)，更容易誘發(fā)頻道管理實體回歸到“臺”的格局。一個集團電視臺的多個頻道共存并分而治之，還會造成無序競爭，如新聞類節(jié)目的制作，電視劇的購買、播放，廣告市場的搶奪等等，而且，頻道制與中心制一樣，節(jié)目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復制作情況加劇。利益如何分配也不太好協(xié)調(diào)，容易形成“臺中臺”，不好控制。

　　2.集團：電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不優(yōu)化

　　電視產(chǎn)業(yè)經(jīng)營圍繞節(jié)目的生產(chǎn)、供應(yīng)、傳播、廣告營銷等核心業(yè)務(wù)，每項核心業(yè)務(wù)涉及多個經(jīng)濟實體，迫切需要提升整個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的核心競爭力。越來越多的電視臺以頻道為平臺，圍繞內(nèi)容產(chǎn)業(yè)化，整合相關(guān)節(jié)目資源和經(jīng)營資源，節(jié)目既有自己生產(chǎn)的，也有定制、購買的，正在形成內(nèi)容產(chǎn)業(yè)鏈。

　　在市場一體化的電視產(chǎn)業(yè)實體中，電視臺之間的競爭正在逐步向供應(yīng)鏈之間的競爭轉(zhuǎn)移。為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，必須加強銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個頻道相對獨立的信息化孤島連接在一起，建立起一種跨頻道的協(xié)作，以此來追求和分享市場機會，做到資源最大限度的開發(fā)和利用。電視臺規(guī)�；�的目標，是將過去相對分離的業(yè)務(wù)過程集成起來，把這些頻道的分散計劃納入整個供應(yīng)鏈的計劃中，實現(xiàn)資源和信息的共享，從而增強供應(yīng)鏈在大市場環(huán)境中的整體優(yōu)勢，使每個頻道均可實現(xiàn)以最小的個別成本和轉(zhuǎn)換成本來獲得成本優(yōu)勢。但是，在頻道制模式下，頻道之間的疏離和角力使得供應(yīng)鏈殘缺。

　　3.外部：“千人一面”的“圈地運動”

　　由于“四級辦電視”的遺留格局一時難以改變，隨著央視打響頻道化改革第一槍，各地頻道化也一擁而上，頻道數(shù)量在成倍增加，機構(gòu)在快速膨脹，但全國各地每個省市電視臺都派生出幾乎是一個模子打造出來的專業(yè)頻道，大多以新聞、影視為龍頭，以科教、法制、娛樂、健康為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經(jīng)濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。如此“千人一面”的復制，指令化而非市場化的節(jié)目頻道設(shè)置，使得各地電視臺對有限的受眾資源和廣告搶奪更加激烈，同樣容易出現(xiàn)無序競爭的狀況。

　　專業(yè)化：頻道制改革的理想目標

　　我們以中央電視臺這場精心策劃、低調(diào)試點至少五年的全局性大改革為主要例子，透過頻道制的具體改革措施實施以來的利弊現(xiàn)實，分析頻道制改革的實踐意義。

　　一、機構(gòu)扁平化，提高組織的專業(yè)職能效率

　　生產(chǎn)組織機構(gòu)的扁平設(shè)置有利于節(jié)約管理成本，提高組織運行效益。根據(jù)頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責權(quán)利到位的節(jié)（欄）目管理機制。比如中央人民廣播電臺，原文藝中心一個頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現(xiàn)在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機構(gòu)精簡，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

　　央視制訂了多種方案，根據(jù)頻道運作的需求來設(shè)置崗位，實行成本核算，欄目制片人直接對頻道總監(jiān)負責，打破了原有的“中心——部門——科組——欄目”的四級管理，建立扁平化運行架構(gòu)，從而降低人力成本、節(jié)目成本和管理成本。頻道取代原有的節(jié)目中心來完成臺下達的各項經(jīng)營宣傳指標。由于目標化管理是以分權(quán)管理為核心的頻道制的最佳管理方式，臺將經(jīng)營和宣傳的目標下達給頻道，在堅持臺統(tǒng)一領(lǐng)導的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進行經(jīng)營，在頻道管理部門的統(tǒng)一部署下，將目標二次分解到最小的經(jīng)營單位——欄目。臺根據(jù)既定指標對頻道進行考核，根據(jù)完善的指標進行定期評估，確保頻道能在臺的統(tǒng)一規(guī)劃中健康發(fā)展，在“分合有度”的基礎(chǔ)上，力求“層次少，人員精，成本低，創(chuàng)收增”。

　　在臺任命頻道總監(jiān)后，由頻道總監(jiān)重新組閣，重組頻道管理架構(gòu)。在頻道總監(jiān)和制片人之間設(shè)置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領(lǐng)導和部門領(lǐng)導的權(quán)力集于一身。從頻道制管理的要求看，應(yīng)逐步強化工作室主任的大制片人角色定位，管理頻道內(nèi)同一類欄目，各欄目制片人將成為分制片人，進一步推進頻道兩級管理體制。

　　二、管理統(tǒng)籌化，整合頻道資源以保證集團質(zhì)量

　　頻道制要求集團在掌控整體發(fā)展目標的基礎(chǔ)上對各個頻道實施統(tǒng)籌管理。為進一步增強資源整合的能力，頻道制要求把各個頻道的所有時間作為整體來規(guī)劃和安排，實行“集約式”、“松散型”的捆綁經(jīng)營，強力解決原來同質(zhì)同構(gòu)、資源流失、頻道內(nèi)耗的“老大難”問題。為此，需要建立一個統(tǒng)籌規(guī)劃管理層，加強頻道之間的聯(lián)動與合力，實現(xiàn)資源的合理分布，保證頻道之間重復勞動的成本低于重復勞動帶來的收益。

　　因此，每個頻道要強調(diào)大編輯部的功能設(shè)置與運作，發(fā)揮頻道對內(nèi)容資源縱向與橫向的雙維加工優(yōu)勢，同時要協(xié)調(diào)好頻道與集團的統(tǒng)分關(guān)系，既要適度放權(quán)，又要適度監(jiān)控。在節(jié)目資源提供上，央視要求各專業(yè)頻道無條件服從臺里的統(tǒng)一調(diào)配，確保CCTV-1的主導地位和廣告創(chuàng)收。對于那些無法共享的節(jié)目，更推出了如建立臺內(nèi)節(jié)目交易平臺，依托總編室節(jié)目資料管理處和音像資料館進行頻道間節(jié)目交易；設(shè)立電視劇播出協(xié)調(diào)小組，由節(jié)目管理部門、相關(guān)頻道、廣告部門組成，制訂電視劇制作、購買、播出計劃；強化新聞共享制度，在編委會的統(tǒng)一領(lǐng)導下，建立服務(wù)于全臺的新聞采集機構(gòu)，向各頻道提供新聞等舉措。這在一定程度上保留了中心制的集中統(tǒng)一管理方式，強化了臺里高層管理力度。

　　此外，實行一系列透明的激勵性制度，以收視率、廣告收入、節(jié)目質(zhì)量為杠桿對欄目的管理、制作、售賣人員進行動態(tài)考核，保持一定的淘汰壓力，可以更好地確保頻道價值的實現(xiàn)，資源的良性組合與優(yōu)化配置。央視頻道對欄目的控制體現(xiàn)在對欄目生產(chǎn)效績的考核上，通過主客觀評價實施末位淘汰，實現(xiàn)頻道內(nèi)欄目的優(yōu)勝劣汰。自2003年至今，《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現(xiàn)》、《農(nóng)業(yè)新聞》等數(shù)十個欄目被淘汰。

　　三、制播分離，打造品牌欄目引領(lǐng)頻道專業(yè)化

　　多年來，中國電視臺的頻道制改革基本上以頻道專業(yè)化的表象呈現(xiàn)出來。但細看下去，目前國內(nèi)號稱“術(shù)業(yè)有專攻”的專業(yè)化頻道并沒有實現(xiàn)真正的專業(yè)化。如高調(diào)推進頻道化改革且風頭正勁的湖南廣電集團，其旗下的湖南衛(wèi)視、經(jīng)濟頻道、影視頻道等，仍然是小而全的小綜合頻道。

　　那么，頻道制之于頻道專業(yè)化，其前景究竟如何？

　　中心制管理的一大弊端是缺少對頻道開發(fā)績效的科學評估，主管頻道的節(jié)目中心因為集團沒有硬性的指標要求，也不必對頻道下達經(jīng)營指標。實行頻道制后，集團以固定指標對頻道進行目標化管理，為達到指定目標，各個頻道會想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，把目光轉(zhuǎn)向大眾化的節(jié)目，這是專業(yè)頻道不專業(yè)的一個重要原因。

　　當然，在中國電視觀眾市場還沒有分化成熟的前提下，頻道的專業(yè)化只能是相對而言，如果將一個頻道比喻成一個組織，在現(xiàn)狀下，其專業(yè)化形象取決于領(lǐng)軍欄目或特性的品牌強勢，而不取決于節(jié)目隊伍的構(gòu)成比例。

　　國內(nèi)電視媒體不僅要用專業(yè)化的欄目造就頻道專業(yè)化，更要用專業(yè)化的品牌戰(zhàn)略促進專業(yè)化。這就需要電視媒體在頻道制的制播制度改革方面加大力度和速度，進一步促進外部節(jié)目與自制節(jié)目的交流和溝通，最終形成自身的專業(yè)化特色。目前，我國城市電視臺在制播制度改革方面進行了大膽探索。大部分城市電視臺除了新聞、新聞專題外，其他多數(shù)節(jié)目（包括生活類欄目、娛樂類欄目、電視劇等）都是購買或交換的。以一般城市電視頻道為例，目前每天的播出量（不含重播）為6小時左右，其中自制節(jié)目只占1小時左右，比例不到20%。而省級電視臺和中央臺，自制節(jié)目占播出節(jié)目的比例大多在50%以上。

　　在具體的頻道制改革實施上，從地方臺到中央臺，自辦節(jié)目的企業(yè)化運作越來越為業(yè)界所采納，各級電視機構(gòu)在電視節(jié)目運作的成本意識、市場意識方面都有所增強。當然，在全國性的自由競爭市場尚未成熟起來之前，我們也要謹防，一些打著頻道制改革旗號的行為最終變成內(nèi)部人玩的游戲。

　　不以概念論英雄

　　可以說，雖然行政地域限制尚未打破，但隨著電視業(yè)市場化產(chǎn)業(yè)化的提速，頻道制改革的風暴已經(jīng)在中國電視業(yè)逐漸由幕后走向前臺，并決定性地影響著中國各電視媒體的未來發(fā)展。對于現(xiàn)代電視臺來說，任何管理制度本身沒有絕對的優(yōu)劣之分，中心制也好，頻道制也罷，只有執(zhí)行好壞之別。在頻道制改革的過程中，以某一個“前衛(wèi)”的概念而苛求國內(nèi)電視媒體，顯然是削足適履。

　　在吸收借鑒國外電視媒體成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我國電視臺可以采取多元的頻道管理模式，即以頻道制為核心，立足于自身現(xiàn)實，實現(xiàn)特色化發(fā)展，兼容并收包括中心制、制片人制、公司制在內(nèi)的其他管理制度，不斷創(chuàng)新改革方案。不論采用哪一種模式，都要以提高節(jié)目內(nèi)容質(zhì)量為核心，以提升觀眾收視率和滿意度為目的。

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