行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是任何行業(yè)所面臨的最致命威脅之一，也是最難揣摩的風(fēng)險(xiǎn)之一。當(dāng)整個(gè)行業(yè)都陷入了零利潤(rùn)區(qū)時(shí)，整體行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)就來(lái)襲了。比如，近年來(lái)的電子消費(fèi)品行業(yè)就是一個(gè)典型的零利潤(rùn)區(qū)。造成利潤(rùn)緊縮的結(jié)構(gòu)性因素包括日漸壯大的零售力量、顧客選擇的多樣化、新產(chǎn)品的快速效仿以及中國(guó)和其他國(guó)家和地區(qū)的低成本生產(chǎn)商的出現(xiàn)。所有這些因素綜合起來(lái)，就導(dǎo)致價(jià)格下降得快于成本，利潤(rùn)被壓縮至零點(diǎn)。

　　雪上加霜的是，這時(shí)，往往會(huì)有一些錯(cuò)誤的邏輯開始出現(xiàn)：“如果我們將價(jià)格壓低，令最弱的競(jìng)爭(zhēng)者破產(chǎn)，那么我們行業(yè)中的產(chǎn)能過(guò)剩將會(huì)減少，這樣存活者將能夠再次賺錢。”不幸的是，結(jié)果往往相反，破產(chǎn)往往強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)槠飘a(chǎn)公司會(huì)像西北航空公司、美國(guó)航空公司那樣，以較低的成本結(jié)構(gòu)再次出現(xiàn)。

　　有什么辦法可以幫助企業(yè)逆轉(zhuǎn)風(fēng)險(xiǎn)并逃離零利潤(rùn)區(qū)呢？研究了大量商業(yè)案例后，我們發(fā)現(xiàn)，關(guān)鍵是改變行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)/合作率。也就是說(shuō)，要找出方法來(lái)與行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，尤其在那些不太可能有差異的業(yè)務(wù)層面。如果能在這些層面進(jìn)行合作，行業(yè)內(nèi)的每個(gè)合作者都能節(jié)省資金、提高利潤(rùn)幅度，并且加快公司逃離零利潤(rùn)區(qū)黑洞的速度。富余的資金可用于顧客關(guān)注的業(yè)務(wù)，并且致力于打造公司的差異化優(yōu)勢(shì)。

存錢，然后再投資以創(chuàng)造新價(jià)值

　　一個(gè)經(jīng)典的例子是曾經(jīng)四面楚歌的美國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)通過(guò)合作走出了困境，并為以后業(yè)績(jī)的好轉(zhuǎn)創(chuàng)造了條件。

　　在20世紀(jì)80年代，美國(guó)芯片生產(chǎn)商被低成本的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打敗了。從1980年到1986年間，美國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)的利潤(rùn)萎縮了20億美元，從業(yè)人員減少了27000人。出于國(guó)家安全和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的考慮，這一行業(yè)的持續(xù)低迷令美國(guó)政策制定者倍感焦慮。例如，美國(guó)F-16噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)所使用的芯片有一半以上是由日本制造商提供的。

　　作為對(duì)這一困境的回應(yīng)，美國(guó)國(guó)防部集結(jié)力量，創(chuàng)立了一個(gè)聯(lián)合研究小組，想要阻止該行業(yè)的頹勢(shì)繼續(xù)發(fā)展。1987年，14家半導(dǎo)體生產(chǎn)商（它們占有行業(yè)85%的份額）聯(lián)合起來(lái)，建立了美國(guó)半導(dǎo)體制造技術(shù)聯(lián)合體，以期“通過(guò)合理利用資源和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)解決共同面對(duì)的制造問(wèn)題”。包括美國(guó)政府在內(nèi)的每一個(gè)參與者分別投入1億美元資金。作為回報(bào)，他們都有權(quán)分享最后的技術(shù)成果。該項(xiàng)目研究中心設(shè)在田納西州奧斯汀市，它不斷取得的研究成果給美國(guó)半導(dǎo)體行業(yè)持續(xù)注入了新鮮血液，也促進(jìn)了芯片小型化和加速化的發(fā)展趨勢(shì)。在隨后的10年間，這種互相支持形成的合力對(duì)行業(yè)的東山再起發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

　　這個(gè)案例不僅僅表明競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊密合作是可能的，并且是合法的，還能顯著地提高整個(gè)行業(yè)以及單個(gè)公司的利潤(rùn)率，尤其是那些正在經(jīng)歷利潤(rùn)侵蝕的行業(yè)。合作使得公司能在那些無(wú)法提供戰(zhàn)略差異化的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上，擁有更大的規(guī)模、更合理的資產(chǎn)配備以及更多的人才，在價(jià)值鏈的那些領(lǐng)域里，戰(zhàn)略分化沒有任何潛能。但更重要的是合作所創(chuàng)造的反敗為勝的潛力。

通過(guò)合作先發(fā)制人

　　上述案例還揭示這樣一個(gè)教訓(xùn)：合作往往來(lái)得太晚了。美國(guó)芯片制造商只是在他們的業(yè)務(wù)嚴(yán)重惡化之后才開始合作，并且合作之初，需要政府的鼓勵(lì)和財(cái)政支持。

　　不過(guò)，還是有一些公司極富遠(yuǎn)見，并沒有把合作當(dāng)成最后的解決之道。早在1948年，美國(guó)的25家小型五金店就聯(lián)合在一起，組成了一個(gè)合作社，他們聯(lián)合采購(gòu)和做廣告，當(dāng)時(shí)它們還遠(yuǎn)沒有感受到來(lái)自“家得寶”這種大型零售商的威脅。這個(gè)合作社現(xiàn)在叫做“真值”五金連鎖店，在54個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)6 200個(gè)五金、園藝、設(shè)備出租商店，年銷售額超過(guò)20億美元。這個(gè)合作社允許其成員（主要是企業(yè)家和企業(yè)所有者）能享受大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，而又不犧牲他們各自的獨(dú)立性。

　　在產(chǎn)品方面，“真值”為成員提供了真值五金、機(jī)修大師、種花高手、水管工大師等一系列知名品牌。貨物由合作社的12個(gè)地區(qū)的配送中心運(yùn)送到各家連鎖店，并保證貨物的快速補(bǔ)充和支持服務(wù)。在營(yíng)銷領(lǐng)域，除了共享廣告和宣傳橫幅之外，“真值”讓成員共享顧客忠誠(chéng)度回饋?lái)?xiàng)目的調(diào)查結(jié)果，這一項(xiàng)目不僅加強(qiáng)了當(dāng)?shù)剡B鎖店與顧客之間的關(guān)系，還提供了深度的市場(chǎng)數(shù)據(jù)。對(duì)于單個(gè)商店來(lái)說(shuō)，由于采集這些數(shù)據(jù)的花費(fèi)過(guò)于昂貴，它們是不可能采集到這些數(shù)據(jù)的。合作社還讓成員有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)市場(chǎng)反響良好的促銷和公關(guān)等各種營(yíng)銷手段，并分享最好的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

如何改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)/合作率

　　公司如何通過(guò)改變競(jìng)爭(zhēng)/合作率，逃離零利潤(rùn)區(qū)呢？首先就要改變管理的思維模式。這同樣要求對(duì)戰(zhàn)略合作進(jìn)行切實(shí)、客觀的考量，找到能產(chǎn)生最大合作利潤(rùn)的環(huán)節(jié)，找到能最好地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的合作類型，找到理想的合作伙伴。

最大的合作利潤(rùn)

　　合作可以在一個(gè)行業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的不同領(lǐng)域中以不同的方式來(lái)挖掘價(jià)值。例如，在行業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的后端，它能改變創(chuàng)新和發(fā)明的經(jīng)濟(jì)學(xué)法則，使公司減少在解決共同問(wèn)題上的多余投資，讓公司能夠集中資源來(lái)解決重大問(wèn)題，并借助更多、更優(yōu)秀的人才來(lái)發(fā)現(xiàn)更有創(chuàng)意的解決之道。在運(yùn)營(yíng)方面，戰(zhàn)略合作可以通過(guò)增加規(guī)模、分散風(fēng)險(xiǎn)、集中采購(gòu)、改善經(jīng)驗(yàn)曲線來(lái)改變生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)法則。在行業(yè)經(jīng)濟(jì)體系的前端，公司通過(guò)整合各種解決之道，可以增加顧客的滿意度，也可以通過(guò)聯(lián)合低價(jià)銷售和提供客戶服務(wù)來(lái)降低成本。

　　最初，你不妨通過(guò)顧客滿意度、贏利能力、資金使用率、變動(dòng)率等指標(biāo)來(lái)評(píng)估你所在行業(yè)當(dāng)前在價(jià)值創(chuàng)造方面的表現(xiàn)。不同的競(jìng)爭(zhēng)者將有不同的分?jǐn)?shù)，但你將能看到大體的趨勢(shì)，還可以探測(cè)出限制行業(yè)發(fā)展的瓶頸。然后，你可以深入到價(jià)值鏈的具體環(huán)節(jié)。

　　總之，公司應(yīng)該努力找到那些對(duì)提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、資金使用率、員工生產(chǎn)效率或創(chuàng)新大有裨益的業(yè)務(wù)活動(dòng)。正是這些業(yè)務(wù)活動(dòng)恰如其分地說(shuō)明了合作回歸的最佳理由。

最好的合作類型

　　合作可以有很多形式，從非正式的合作到正式的伙伴關(guān)系不一而足。當(dāng)你實(shí)現(xiàn)了先前的目標(biāo)，當(dāng)顧客的偏好改變后，最好的合作形式也將隨著時(shí)間的流逝而改變。

　　在那些鮮有合作經(jīng)驗(yàn)的行業(yè)里，先努力建立信用，多多了解和懷有合作的愿望是很明智的。你可能在一個(gè)具體項(xiàng)目上與幾個(gè)已經(jīng)建立關(guān)系的公司進(jìn)行過(guò)合作。例如，美國(guó)最大的軸承公司鐵姆肯公司與軸承制造商SKF等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合作，分享在物流和電子商務(wù)方面的經(jīng)驗(yàn)。在航空領(lǐng)域，諾斯羅普·格魯曼公司與英國(guó)BAE系統(tǒng)公司北美分公司合作研發(fā)了一個(gè)F-35戰(zhàn)斗機(jī)的集成微波雷達(dá)接收儀。

　　如果你想走在行業(yè)的浪尖，你可以組織一個(gè)全行業(yè)范圍的評(píng)估委員會(huì)來(lái)考量各種合作機(jī)會(huì)，制訂初步的合作計(jì)劃。例如，許多發(fā)展中國(guó)家的移動(dòng)電話網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商判定，促進(jìn)移動(dòng)電話使用的最好方法是降低手機(jī)的成本。因此，它們聯(lián)合在一起以提高自己的采購(gòu)能力，于是摩托羅拉同意以每部低于40美元的價(jià)格向它們提供600萬(wàn)部手機(jī)。這樣一個(gè)微不足道的努力結(jié)果，就為整個(gè)行業(yè)的合作提供了基礎(chǔ)，設(shè)定了最好的運(yùn)作模式，還培養(yǎng)了員工的相關(guān)技能。

理想的合作伙伴

　　選擇理想的合作伙伴需要仔細(xì)斟酌。通過(guò)與許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手組成企業(yè)聯(lián)合體，比與少數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作更能帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，但與此同時(shí)運(yùn)營(yíng)方面的沖突和合作的復(fù)雜程度都在上升。與和你的公司在企業(yè)規(guī)模、企業(yè)文化、企業(yè)背景都相似的公司進(jìn)行合作，就能降低管理和運(yùn)營(yíng)方面的沖突，但也會(huì)減少合作的多樣性，使得突破思考的樊籬變得更加困難。

　　因此，在選擇合作伙伴時(shí)，要謹(jǐn)慎評(píng)價(jià)每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)和潛在的合作伙伴的特點(diǎn)，因此不妨考量如下問(wèn)題：1.鑒于項(xiàng)目的范圍、目標(biāo)和義務(wù)安排，戰(zhàn)略伙伴需要多大程度的緊密合作？2.潛在合作伙伴的戰(zhàn)略模式和運(yùn)營(yíng)環(huán)境與自己有多少相似之處？3.潛在的合作伙伴有哪些專業(yè)知識(shí)或成功的經(jīng)驗(yàn)可供借鑒？如果整個(gè)行業(yè)是緊密整合在一起的，那么現(xiàn)在或過(guò)去的企業(yè)間聯(lián)系是幫助還是阻礙新的合作？4.潛在的合作伙伴與自己有多少共同點(diǎn)？合作規(guī)劃中有足夠的多樣性嗎？在行業(yè)內(nèi)或行業(yè)外有沒有其他的潛在合作伙伴能帶來(lái)新的觀點(diǎn)？5.有沒有什么好處將供應(yīng)商或顧客吸引進(jìn)合作的框架中來(lái)？

克服“不共戴天之?dāng)场钡男睦碚系K

　　合作有一個(gè)難以逾越的心理障礙，那就是我們不能與死敵合作。不過(guò)當(dāng)你回顧一下歷史之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)事實(shí)并非如此。

　　惠普和佳能是打印機(jī)行業(yè)里的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但它們通過(guò)合作提升了彼此的運(yùn)營(yíng)效率，例如惠普借鑒了佳能的打印機(jī)機(jī)心裝置。WPP集團(tuán)和位于巴黎的哈瓦斯公司是廣告業(yè)的勁敵，但它們?cè)诿襟w采購(gòu)領(lǐng)域卻能緊密合作。通用和豐田在它們位于美國(guó)加州的新聯(lián)合汽車公司里有效地合作，這為每個(gè)公司都帶來(lái)了巨大的利益。

　　最近，汽車行業(yè)的另一個(gè)成功合作的案例發(fā)生在位于密歇根州的鄧迪市，在那里，克萊斯勒、三菱和現(xiàn)代公司聯(lián)合生產(chǎn)小型汽車發(fā)動(dòng)機(jī)，3方共同承擔(dān)啟動(dòng)成本，從而節(jié)省了大量資金，這是各自單獨(dú)設(shè)廠所根本不可能達(dá)到的目標(biāo)。這個(gè)聯(lián)盟很精明地充分利用這個(gè)新工廠去嘗試其他創(chuàng)新：工廠采用了最新技術(shù)，并利用美國(guó)汽車工業(yè)聯(lián)合會(huì)靈活的雇員合同來(lái)降低成本，以鼓勵(lì)不同團(tuán)隊(duì)的工人快速地解決問(wèn)題�？巳R斯勒位于底特律麥克大道的工廠生產(chǎn)35萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)需要750個(gè)工人，而與此相比，在鄧迪一年只用了250個(gè)小時(shí)工，就生產(chǎn)出多達(dá)84萬(wàn)臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　實(shí)行有效的合作絕非易事，尤其是當(dāng)參與者都是激烈的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)。但商業(yè)歷史告訴我們，如果合作能給各方及顧客帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)利益，那為什么我們不改變一下觀念呢！

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