半導(dǎo)體代工行業(yè)因動轍數(shù)十億美金的龐大的設(shè)備、廠房和技術(shù)投入，以及制造的標(biāo)準(zhǔn)化而成為規(guī)模型產(chǎn)業(yè)的典范。中國過去十多年的半導(dǎo)體代工業(yè)的發(fā)展遵循單純的規(guī)模擴(kuò)張策略：通過快速的產(chǎn)能擴(kuò)張，跑馬圈地，憑借人力、土地和水電等生產(chǎn)要素的低成本投入，以低價格換取銷售規(guī)模的增長。    

    中芯國際從2000年成立就持續(xù)不斷地通過或建，或收購，或托管的方式建立起分布于上海、北京、天津、成都、武漢和廣州的龐大的生產(chǎn)制造能力。2009年伊始，華虹合并宏力，再投資22億美金新建12寸廠，將規(guī)模擴(kuò)充1倍。中國半導(dǎo)體代工企業(yè)過去的十年所見證的就是資產(chǎn)絕對規(guī)模的驚人增長。但，熱火朝天的產(chǎn)能擴(kuò)張隨后而來的卻是技術(shù)落后和難以盈利的冰冷現(xiàn)實(shí)。中芯國際從2000年創(chuàng)立以來一直處于大幅虧損狀態(tài)，平均每年的虧損在數(shù)千萬到數(shù)億美金之間。而其代表國內(nèi)最先進(jìn)技術(shù)水平的主流工藝較世界先進(jìn)水平晚三代。華虹NEC在完成國家的ID身份證項(xiàng)目后，公司深陷缺乏客戶和核心技術(shù)的困局而無力自拔；而宏力從建立伊始就持續(xù)虧損。    

    對規(guī)模兩個字的片面理解束縛了中國半導(dǎo)體企業(yè)的戰(zhàn)略想象力，使中國半導(dǎo)體代工業(yè)深陷規(guī)模不當(dāng)?shù)睦щy境地。發(fā)揮到極至的低價格競爭嚴(yán)重侵蝕了公司的盈利能力，技術(shù)投入的匱乏所導(dǎo)致的技術(shù)貧血癥使一個本應(yīng)是技術(shù)型的產(chǎn)業(yè)在我們手中變成為一個簡單制造行業(yè)。    

    規(guī)模不是戰(zhàn)略    

    半導(dǎo)體代工由臺灣積體電路公司開先河。其成功主要?dú)w因于其晶圓代工經(jīng)營模式的首創(chuàng)。晶圓廠投入巨大，一般的IC設(shè)計(jì)公司根本無法承擔(dān)。通過將芯片制造專門化和平臺化，使IC設(shè)計(jì)公司能夠把有限的資源投入其核心的芯片設(shè)計(jì)。該模式成就了臺積電，在經(jīng)歷了21年的高速發(fā)展，其銷售規(guī)模在2008年達(dá)到100億美金，占據(jù)半導(dǎo)體代工50%的市場份額，并成為世界第五大半導(dǎo)體公司。    

    從70年代開始，亞洲國家在半導(dǎo)體行業(yè)暫露頭角。80年代，日本成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的標(biāo)桿，其半導(dǎo)體產(chǎn)值占全球半導(dǎo)體總產(chǎn)值的約50%。90年代，韓國在取代日本成為全球最大的內(nèi)存生產(chǎn)商后，在半導(dǎo)體行業(yè)中崛起。2008年，三星電子的半導(dǎo)體銷售額（主要是內(nèi)存）為178億美元，僅次于英特爾，規(guī)模居全球半導(dǎo)體公司第二。日本、韓國半導(dǎo)體公司和臺積電經(jīng)過10~20年的發(fā)展都取得了驚人的成就。他們的成功歸因于充分利用了當(dāng)時有利的市場環(huán)境，更主要的得益于其發(fā)展模式的獨(dú)特之處。除臺積電通過專業(yè)化業(yè)務(wù)模式開辟了一塊新天地外，日本和韓國半導(dǎo)體業(yè)的發(fā)展則走了一條非常相似的道路：通過建立內(nèi)生市場扶持弱小的半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，構(gòu)筑系統(tǒng)競爭的的半導(dǎo)體發(fā)展模式。    

    無論是日本和韓國的經(jīng)驗(yàn)，還是臺積電的經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)的、龐大的設(shè)備和技術(shù)投入固然扮演了非常重要的角色，但更重要的是他們都通過充分利用自身?xiàng)l件，采取了行之有效的戰(zhàn)略。通過獨(dú)特戰(zhàn)略所積累的技術(shù)和服務(wù)能力成為其后續(xù)發(fā)展的動力來源。

    規(guī)模，更多的是經(jīng)營的結(jié)果，而非原因。尤其在當(dāng)前全球產(chǎn)能和資本相對過剩的時代，企業(yè)因規(guī)模而變得美麗可能僅僅是一個美好的童話。    

    公司的競爭首先是戰(zhàn)略的競爭。公司必須擁有新的經(jīng)營概念、新的服務(wù)和獨(dú)特的技術(shù)，也就是要有競爭的新的手法以把自己與對手區(qū)分開。在戰(zhàn)略競爭的意義上，沿著已有道路的不斷提高是不夠的。    

    戰(zhàn)略競爭不僅僅是選擇獨(dú)特的戰(zhàn)略地位，更困難的是對經(jīng)營活動有所取舍，也是一個公司在如何向它的顧客傳遞價值方面所做的一種權(quán)衡。經(jīng)營活動的取舍限制了模仿的可能性和易行性。但，正是由于取舍的困難，企業(yè)發(fā)現(xiàn)采取行業(yè)通行的經(jīng)營方法，或者什么都做，更為簡便易行，也容易為投資人理解。非常自然地，后來的企業(yè)往往不自覺地陷入一場由行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者制定規(guī)則的模仿游戲。    

    成本的迷信    

    規(guī)模給人的直觀的印象就是他能夠使企業(yè)獲得規(guī)模效益，可以達(dá)到降低成本的目的。在中國改革開放的30年里，中國許多行業(yè)都享受到了“人口紅利”和其他低成本要素投入所給予的好處，并得以建立起龐大的世界工廠。然而，對于半導(dǎo)體代工行業(yè)而言，關(guān)鍵的生產(chǎn)要素并非人力、廉價的土地和水電。我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)的成本優(yōu)勢更象是黑夜里的哨音，僅僅只能給自己壯壯膽量。    

    首先看看半導(dǎo)體生產(chǎn)制造的主要成本構(gòu)成：機(jī)器折舊50%左右、材料20%左右、水電5%左右、人力10%左右。中國企業(yè)可以把握的成本空間僅僅15%。而這15%也確實(shí)早已被發(fā)揮到了極至。況且，由于技術(shù)能力的落后所抵消的成本優(yōu)勢卻被忽略掉了。在降低成本方面做得更為極端的企業(yè)，如上海先進(jìn)和無錫上華，通過采用舊設(shè)備而維持相對較低的設(shè)備折舊。但這并沒有使他們更具競爭優(yōu)勢，被節(jié)省下來的成本沒能成為公司利潤而保留下來，卻在大客戶所挑動的價格競爭中被迫讓度出去。    

    一直以來，國家對半導(dǎo)體企業(yè)的稅收優(yōu)惠、各地方政府和開發(fā)區(qū)在土地和基礎(chǔ)設(shè)施方面，在用電、用水等方面的支持不可謂不大。但這些外圍支持，卻并沒有變成企業(yè)在技術(shù)和設(shè)備上的投資，優(yōu)惠政策最后變成不折不扣的救貧政策。    

    由于國內(nèi)半導(dǎo)體代工公司主要服務(wù)于客戶的低端產(chǎn)品，在抵御價格壓力方面十分脆弱，企業(yè)在客戶持續(xù)的降價要求下被迫不斷讓步。而另一方面，由于低端客戶的產(chǎn)品往往被歸類為行將淘汰，或者是門檻低、易被替代的產(chǎn)品，代工廠的定單也往往處于非常不穩(wěn)定的境況。更要命的是，服務(wù)于低端客戶需求的代工企業(yè)也難以獲得技術(shù)和技能上的提高。這在一個增長已經(jīng)放緩，產(chǎn)能將長期相對過剩的新時期，低成本競爭模式不僅令人不快，也十分危險。    

    對照日本和韓國的經(jīng)驗(yàn)，他們也經(jīng)歷過低價格競爭的階段。但，通過內(nèi)生市場對高產(chǎn)能利用率的保護(hù)，日韓模式理論上來講更能產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。其勢頭強(qiáng)勁的終端電子產(chǎn)品不僅為其半導(dǎo)體制造提供了大量定單，而且為其技術(shù)的發(fā)展提供了方向性指導(dǎo)。    

    中國公司遠(yuǎn)沒有那么幸運(yùn)，必須在市場上通過不斷地犧牲利潤去爭取定單，并寄希望于用利潤換取規(guī)模，其結(jié)果是使公司和股東價值遭受損失。低價格策略必然難以保證一個以技術(shù)為本的公司在一個技術(shù)不斷進(jìn)步的行業(yè)里長治而久安。

    協(xié)作提升競爭能力    

    半導(dǎo)體行業(yè)由于較少的差異化緯度，難以形成傳統(tǒng)消費(fèi)類行業(yè)普遍存在的3~4家大公司并存的情況。代工工藝的平臺化和設(shè)計(jì)、制造服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化的殺傷力比普通制造行業(yè)更為猛烈。英特爾在CPU市場、微軟在操作系統(tǒng)市場、谷歌在網(wǎng)絡(luò)搜索市場、阿里巴巴在B2B市場都是一枝獨(dú)秀。在一個為領(lǐng)導(dǎo)者所確立的正統(tǒng)的競爭規(guī)則下，不具備技術(shù)和服務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)找不到安全的港灣。    

    日本、韓國和臺灣半導(dǎo)體代工企業(yè)的成功對美、歐半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)形成沖擊，但，美國和歐洲仍然是半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的中堅(jiān)力量，其近百年所建立的技術(shù)大廈根基依然牢固。從基礎(chǔ)理論研究、工藝和制造技術(shù)、產(chǎn)品和應(yīng)用研發(fā)，歐美企業(yè)有經(jīng)過市場千錘百煉的完整的體系。IBM、英特爾和貝爾等龐大的科技公司憑借技術(shù)積累、研發(fā)實(shí)力和廣泛的技術(shù)和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟建立起強(qiáng)大的技術(shù)和市場壁壘，并引導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品的發(fā)展方向。    

    通過將產(chǎn)業(yè)鏈切割的專業(yè)化方式和通過封閉式、半封閉式的技術(shù)研發(fā)的模式突破強(qiáng)者的圍困將注定無攻而返回。無論是從研發(fā)技術(shù)水平、研發(fā)體系、研發(fā)投入，還是從對應(yīng)用、技術(shù)發(fā)展趨勢的理解深度方面來講，中國的半導(dǎo)體代工企業(yè)希望通過獨(dú)立的技術(shù)研發(fā)來獲取技術(shù)平臺優(yōu)勢的可能性都是比較微弱的。    

    我們所欠缺的是一個適合我們的獨(dú)特的發(fā)展模式，而這種模式可以充分利用我們的優(yōu)勢，而不是在我們的缺點(diǎn)上修修改改。改革開放30年來，中國已經(jīng)建立和擁有一個龐大的國內(nèi)市場和具備一定規(guī)模的國內(nèi)產(chǎn)品和系統(tǒng)公司。中國半導(dǎo)體代工公司可以嘗試的一個策略是以應(yīng)用和產(chǎn)品，而非傳統(tǒng)的工藝平臺模式來切割市場。    

    中國的企業(yè)，包括半導(dǎo)體代工企業(yè)，需要關(guān)注的不僅是單一技術(shù)的先進(jìn)性，而同時是如何使技術(shù)被更好的應(yīng)用。從這一思路出發(fā)，傳統(tǒng)的工藝平臺模式-單一工藝平臺滿足盡可能多的應(yīng)用和產(chǎn)品，就顯示出其局限性。從具體產(chǎn)品和應(yīng)用的要求來調(diào)整和改進(jìn)工藝，并在一個具有較大擴(kuò)展性的應(yīng)用和產(chǎn)品領(lǐng)域建立針對性更強(qiáng)的工藝平臺和更為完整的子工藝體系，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品和應(yīng)用的角度來分割市場的目的。    

    我們不妨看兩個例子。專攻汽車電子市場的XFab（美國一家汽車芯片制造代工公司）無論從資產(chǎn)規(guī)模還是從技術(shù)投入的規(guī)模上來看他都無法與大型代工公司相較。2007年銷售額僅4億美金，而研發(fā)投入不過3千萬美金左右，與領(lǐng)導(dǎo)代工企業(yè)動轍10億和數(shù)十億美金的投入不可同日而語。但他卻牢牢地確立了在汽車電子代工領(lǐng)域的地位。再看一個通過產(chǎn)品成功的例子。蘋果的IPod能夠獲得巨大成功并非依靠單一技術(shù)的先進(jìn)性，而是得益于蘋果公司憑借其產(chǎn)品力對整個產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)施整合的強(qiáng)大能力。    

    對于中芯國際而言，由于他所承擔(dān)的國家使命，也由于他已經(jīng)變得過于龐大，要保證公司的完整性就必須遵循半導(dǎo)體代工行業(yè)的傳統(tǒng)模式，并要對長期的規(guī)模不當(dāng)抱有心理準(zhǔn)備。而對于其他國內(nèi)半導(dǎo)體代工公司，包括華虹NEC、無錫上華和上海先進(jìn)等，他們必須找到新的適合他們條件的發(fā)展思路。并努力地在其規(guī)模、技術(shù)、經(jīng)營模式和市場之間找到平衡。專著和系統(tǒng)競爭的方式是他們可以考慮的擺脫規(guī)模不當(dāng)?shù)某雎�。這種思路要求產(chǎn)業(yè)鏈上大范圍內(nèi)，可能包括封裝、測試、材料、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造、軟件和應(yīng)用廠家等企業(yè)在內(nèi)的協(xié)作。   

    建立公司協(xié)作不是一件簡單的事情，似乎也不合乎中國公司傳統(tǒng)的經(jīng)營邏輯。協(xié)作所涉及的項(xiàng)目的選擇、合作主體的范圍、合作的具體方式和合作的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)問題等等都會帶來諸多的困難和挑戰(zhàn)。因此，在建立各種不同復(fù)雜程度的協(xié)作的嘗試中，參與者需要建立長期的和戰(zhàn)略思考的新思維模式，不能寄希望于短期的回報、單邊的成本壓縮和技術(shù)讓度，必須要建立起處理復(fù)雜得多的組織間協(xié)調(diào)問題的能力和耐心。

    由電子產(chǎn)品普及和信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展所推動的全球經(jīng)濟(jì)已經(jīng)度過其高成長的美好日子，而進(jìn)入一個市場增長放緩和產(chǎn)能過剩的時期。目前仍在惡化的全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)將大大抑制人們的消費(fèi)傾向和對新產(chǎn)品的需求。1929~1933年的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致全球經(jīng)濟(jì)近十年的低迷，而經(jīng)歷此次如此大范圍和深度危機(jī)的全球市場無疑將度過遠(yuǎn)較我們所愿望的、更長的困難時期。任何寄希望于行業(yè)將很快走出低谷，并進(jìn)入新一輪增長周期，然后代工公司又可以安享行業(yè)整體繁榮的想法都可能是一廂情愿。     

    常識往往被人遺忘：只有改變才能生存。     

    對于半導(dǎo)體代工企業(yè)而言，新的經(jīng)營模式和策略的改變需要對現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式做出調(diào)整，需要建立新的組織能力和改變傳統(tǒng)的思維模式。而這些都是不同尋常的挑戰(zhàn)。困難雖大，但在一個快速變化的、充滿不確定性和風(fēng)險的世界里，最好的策略可能還就是協(xié)作。

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