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藥品零售企業(yè)需調(diào)整策略應(yīng)對危機
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2009-8-18
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- 中研網(wǎng)訊：
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2008年下半年，國內(nèi)物價的上漲和金融危機負面效應(yīng)的逐漸呈現(xiàn)，國內(nèi)醫(yī)藥零售行業(yè)出現(xiàn)了15%~20%的業(yè)績下滑。從利潤層面來看，連鎖藥店在金融危機下生存是沒有問題的，與以前比可能就是重感冒了一下而已，還沒有到致命的程度。但作為經(jīng)濟實體的連鎖藥店，還是不可避免地會引起內(nèi)部恐慌，金融風(fēng)暴來臨時再也沒有企業(yè)百年不倒的神話，何況一些藥店羽翼未豐？金融風(fēng)暴下連鎖藥店如何健康地發(fā)展，如何尋找市場機會，如何有效整合周邊資源，以此來降低自身的管理成本與經(jīng)營風(fēng)險？這些已成為了目前業(yè)界共同關(guān)注的話題。
中國蚓激酶行業(yè)項目投資可行性分析研究報告 【出版日期】 2009年8月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印中國醫(yī)學(xué)影像設(shè)備行業(yè)項目投資可行性分析研究報告 【出版日期】 2009年8月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印中國醫(yī)療器械行業(yè)項目投資可行性分析研究報告 【出版日期】 2009年8月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數(shù)量】 150個 【印中國藥品市場結(jié)構(gòu)報告（2009版） 報告對我國各大類藥品在醫(yī)院的銷售情況、份額占比、增長趨勢、廠家競爭份額進行統(tǒng)計分析，直觀地反
國內(nèi)藥品零售連鎖行業(yè)仍有很大的發(fā)展空間。從品類規(guī)劃管理到門店細節(jié)管理，從員工基本銷售技能到管理層的綜合素質(zhì)，從上游廠家資源到下游顧客資源，從自身發(fā)展意愿到政府部門的大力支持等，都有很大的發(fā)展機會。在目前國內(nèi)的醫(yī)藥零售行業(yè)，品類規(guī)劃不合理、對市場把握不準、品牌淘汰率高、服務(wù)質(zhì)量很一般、對行業(yè)相關(guān)資源缺乏有效有力的整合等現(xiàn)象依然存在，只要把這些做好了、做足了，就足以對沖金融風(fēng)暴所造成的負面影響，讓企業(yè)保持在一個相對穩(wěn)定的平臺上。當然，我們做好做足了這些，爭搶的只是競爭對手的份額，市場整體份額還是會受金融危機影響的。所以說，如何有效整合資源對目前的藥品零售行業(yè)來說顯得尤為重要。
修正戰(zhàn)略，調(diào)整策略
物競天擇。顧客為什么會遺棄你？那是因為顧客的“口味”變了，而你的“廚藝”卻沒有絲毫的改進與變化。在特殊環(huán)境下，就得改變企業(yè)的運作思路，對企業(yè)戰(zhàn)略進行適度修正，放緩腳步，以靜制動，適時出拳。如有些藥品零售連鎖企業(yè)這幾年通過自我開發(fā)或收購的形式大力開疆拓土，這種發(fā)展模式看似有著極大的機會，但同時也存在著相當大的威脅。目前，由于宏觀經(jīng)濟形勢的影響，可能開店成本降低了。這時如果以收購的方式擴張，首先考慮的不是其資源，而應(yīng)該是其成本了。因為市場環(huán)境改變了，企業(yè)擴張的思路就得調(diào)整，否則在不久的將來就會陷入經(jīng)營成本的泥淖。
對企業(yè)戰(zhàn)略進行適度修正，放緩腳步，但不是放棄，而是要求我們對市場有更清楚的了解與認識，對企業(yè)的發(fā)展行為進行充分評估，對企業(yè)策略要全面地重新評估。策略一般是在企業(yè)戰(zhàn)略下針對企業(yè)所處環(huán)境而制定的，由于環(huán)境的變化，藥品零售行業(yè)一直沿用的重復(fù)式策略也需要進行調(diào)整與評估。
強化品牌，突顯形象
藥品零售行業(yè)屬服務(wù)性行業(yè)，在品類同質(zhì)化的情況下，很多時候競爭的是服務(wù)，包括對內(nèi)部的服務(wù)（對員工的服務(wù)、部門之間的服務(wù)）和對外部的服務(wù)（對上游廠家的服務(wù)、對下游顧客的服務(wù)、對公共關(guān)系的服務(wù)）。藥品零售行業(yè)中消費者購買的，是產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌互為補充、互為品牌背書的功能，產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌相加，方能成為企業(yè)完整的品牌。可能有人會說，我們沒什么企業(yè)品牌不也照樣賣貨么？那是因為在你所處的環(huán)境中，其他競爭對手也缺乏企業(yè)品牌建設(shè)，一旦有人先行做了企業(yè)品牌建設(shè)工作，在不久的將來，能夠勝出的肯定是同時重視產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌的企業(yè)，而只顧一時的產(chǎn)品品牌卻忽視企業(yè)品牌建設(shè)的，遲早會遭到市場淘汰。雖然沒有人敢保證企業(yè)品牌會活過百年，但產(chǎn)品品牌的壽命總會小于企業(yè)品牌的壽命，先死的是產(chǎn)品品牌，后亡的是企業(yè)品牌，這是規(guī)律。
作為藥品零售連鎖企業(yè)，產(chǎn)品品牌很多情況下不是你的，國內(nèi)除了深圳海王星辰與北京同仁堂等外，恐怕少有企業(yè)再有如此的優(yōu)勢。所以企業(yè)品牌才是企業(yè)的立足之本，打造企業(yè)品牌刻不容緩。無論顧客購買什么，他們選擇的永遠是品牌。品牌并不神秘，品牌就是消費者對你認知的總和，他認為你好，你就是一個好品牌；他認為你壞，你就是一個壞品牌。如此說來，企業(yè)品牌可發(fā)揮的余地就太大了。只要我們重視企業(yè)品牌建設(shè)工作，加強企業(yè)服務(wù)工作的每一個環(huán)節(jié)，分別對內(nèi)、對外制定出企業(yè)獨特的充滿個性化的服務(wù)，就不怕消費者不選擇你。
坐商變行商，被動變主動
不要否認這個建議——沒有廠家，就沒有商家。藥品零售行業(yè)多半是坐商，更多的是等客戶上門，而少有人上門找客戶，市場主動性相對較差。出現(xiàn)這種局面的原因，主要是供應(yīng)資源過剩造成的。同一個品類的供應(yīng)商，少則四五家，多則幾十家，藥品零售連鎖企業(yè)可選擇的余地太大了。資源多了，商家往往就不珍惜了。又由于坐商中普遍缺乏營銷人才，對資源的整合就無從談起了，看似資源過剩，其實是對資源的極大浪費。
平時門店業(yè)績上不去，從門店店員到柜組長、店長，再到品類人員、高層管理人員，總是抱怨顧客不知哪里去了，店員抱怨品類部沒選好品牌或沒選回自己能賣的品牌，等選回品牌了又抱怨過時了，管理層抱怨店員不努力銷售。這種互相抱怨的鬧劇在藥品零售企業(yè)中無時無刻不在上演，內(nèi)部銷售資源消失殆盡了，卻忽略了對外部資源的有效整合。我們有沒有想過，讓政府與醫(yī)藥衛(wèi)生相關(guān)的一些惠民政策在自己企業(yè)中落戶，以此帶動顧客對企業(yè)的關(guān)注，提升品牌影響力，從而帶動銷售？我們有沒有想過，零售門店與社區(qū)互動，采納社區(qū)居民對企業(yè)的建議，改善企業(yè)形象，以期更好地為社區(qū)居民服務(wù)？我們有沒有想過，店慶或開業(yè)時不要再送高成本的食用油，或雞蛋，或面，或米，或其他，而應(yīng)與廠家互動，有多少廠家很想與你結(jié)盟，通過藥品零售企業(yè)開業(yè)或店慶，借勢推廣宣傳自己的產(chǎn)品品牌？
還有很多，都需要我們靜下心來，放下“大佬”的架子，擬訂一份促銷計劃，主動找政府相關(guān)部門，找社區(qū)，找顧客，找廠家，我相信你將會有意想不到的收獲。比如：政府醫(yī)藥衛(wèi)生改革工作的推進，每年、每個季度都會相應(yīng)地推出一些惠民政策，而政府有時又苦于經(jīng)費難以落實。企業(yè)如能代行，得到的不僅是眼前利益，后期還會得到政府更大的支持與政策傾斜；街邊開店時受門面房資源的制約，而社區(qū)店的發(fā)展空間很大，落根社區(qū)，肯定要了解社區(qū)環(huán)境，社區(qū)居民有很多話要對你講，包括對品類的建議，對服務(wù)的建議等；廠家和供應(yīng)商有的是贈品資源，有的是廣告資源，有些藥品零售企業(yè)對此利用得很好，總是讓廠家把其企業(yè)名稱標注在產(chǎn)品廣告的顯要位置，甚至有時還要求廠家拿出一定的廣告版面對其企業(yè)開業(yè)或店慶進行宣傳，這就是對上游資源的整合。品類規(guī)劃，全面兼顧
利潤是企業(yè)的根本目標，企業(yè)沒有利潤就無發(fā)展可言。藥品零售連鎖企業(yè)的利潤來自于品類。隨著廣告產(chǎn)品市場的教育滲透，很多藥品零售企業(yè)老板的思維也發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，有的人正從坐商往行商的角色轉(zhuǎn)變。
大家都一致認可高毛利的產(chǎn)品，對一些熱銷品類紛紛棄中間商而展開自營。自營對藥品零售企業(yè)來說毛利的確很高，但由于企業(yè)本身對市場把脈不是很準，再加上自身對產(chǎn)品營銷的手段缺乏，自營品種成功的幾率也較少，因而選擇一些廣告產(chǎn)品或大企業(yè)產(chǎn)品也不失為一種明智之舉。自營品種毛利高，但毛利高不一定是合適的自營品種。如果自營品種動銷情況差，那么自營就毫無意義。大品牌或廣告產(chǎn)品有操作空間合適上手就可以了，銷售不會比一般自營品種的利潤率低。另外，藥品零售連鎖企業(yè)自營品種大多是現(xiàn)款現(xiàn)貨，如銷售較差，資金利用率就會很低，資金占用費用就會很高，最后得不償失。如果選擇一些空間比自營品種略小的廣告產(chǎn)品或大品牌作為次自營品種，資金風(fēng)險就會降低。拿別人的錢給自己賺錢，這就是國內(nèi)藥品連鎖企業(yè)得以生存發(fā)展的根本。如果失去了眾多廠家的墊底資金，不說很多藥品零售企業(yè)就會崩潰，但最起碼會沒有目前活得這么滋潤。所以在困難時期，藥品零售連鎖企業(yè)需要對品類有更好的規(guī)劃。以前是凡人肉眼，現(xiàn)在得擁有一雙火眼金睛，兼顧品類選擇的長遠性與效益性。
凝聚團隊，共度時艱
共渡時艱，團隊的凝聚力和信心非常重要。要告訴員工，現(xiàn)在不是狼來了，而是虎來了，你死我活的白熱化競爭場面比以前少多了。藥品零售企業(yè)是一個解決社會就業(yè)率較好的行業(yè)，一家年銷售額過億的企業(yè)，就會擁有員工500～800人，一個省會城市一般就會有5～8家這樣的企業(yè)，從業(yè)人數(shù)將會達2500～6400人。如此龐大的數(shù)字，能夠看出來藥品零售企業(yè)在解決了行業(yè)問題的同時，的確為政府解決了不少現(xiàn)實問題。如此多的員工，管理到位了，會給企業(yè)創(chuàng)造很多的財富；如管理不到位，將會成為企業(yè)的負擔(dān)，企業(yè)也會重新把這個包袱甩給政府。但政府種種限制企業(yè)裁人的政策已經(jīng)堵住了企業(yè)的后路，企業(yè)無奈只能與員工同風(fēng)雨共甘苦。
不能改變政策就改變自己，不能改變顧客就改變藥店，不能改變環(huán)境就改變心態(tài)。因此，充分調(diào)動全體員工的積極性，是化解與緩沖當前金融危機對醫(yī)藥市場影響的當務(wù)之急。要讓員工認識到金融危機并不是只光顧了醫(yī)藥保健品行業(yè)，而是所有行業(yè)均遭受了近幾年未有過的重創(chuàng)，做好自己目前的工作才是困難時期的明智之舉。企業(yè)同時也得調(diào)整員工的激勵政策，最大程度地激發(fā)員工充分發(fā)揮主觀能動性，讓員工為企業(yè)獻計獻策。而且，此時更應(yīng)該讓員工有安全感與歸屬感，在困難時期，員工擁有了安全感與歸屬感，他們往往會創(chuàng)造出令老板意想不到的奇跡。 - ■ 與【藥品零售企業(yè)需調(diào)整策略應(yīng)對危機】相關(guān)新聞
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