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海爾由制造向營銷服務型企業(yè)發(fā)展情況分析
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http://m.china-zesir.com 發(fā)稿日期:2010-5-14
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- 中研網訊：
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2010-2015年20寸液晶電視市場發(fā)展趨勢及投資策 【出版日期】 2010年5月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 150個2010-2014年中國數字電視機頂盒市場運行走勢及投 【出版日期】 2010年5月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 150個 【印2010-2015年中國榨汁機產業(yè)市場運營態(tài)勢與營銷策 【出版日期】 2010年5月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 150個2010-2015年中國取暖電熱爐市場深度調查與投資發(fā) 【出版日期】 2010年5月 【報告頁碼】 350頁 【圖表數量】 150個作為“中國制造”的領軍企業(yè)以及中國品牌的全球典范，2009年，海爾悄然開始謀求由制造型向營銷服務型企業(yè)的轉變。
2009年，國家拉動內需的家電下鄉(xiāng)行動為家電企業(yè)開辟了新的市場。13%的財政補貼讓大批農民以相對低廉的價格買到了實惠的電器。據商務部和財政部統(tǒng)計，2009年財政補貼家電下鄉(xiāng)資金達到了104億元，累計拉動消費9200億元，放大農村地區(qū)近7倍的購買力，家電行業(yè)在國家政策刺激下獲得了新的機會。
然而，作為中國家電行業(yè)的領軍型和標桿型企業(yè)——海爾也感受到了一絲壓力。有關資料統(tǒng)計顯示，2008年海爾的營業(yè)收入為1220億元，同比2007年1180億元僅增長了40億元，增幅僅為0.3%，凈利潤不足20億元。而格力電器發(fā)布的2008年年報顯示，全年營業(yè)收入422億元，同比增長11%，凈利潤達到21.03億元。2009年上半年，海爾集團旗下兩家上市公司發(fā)布的半年報顯示，在冰箱、洗衣機和熱水器等傳統(tǒng)強勢產品增長的同時，海爾空調業(yè)務遭遇了三成以上的下滑。數據顯示，2009年6月份，海爾空調的市場份額為8%，同比下滑7.15%，而格力、美的同期分別增長10.18%、28.77%。
在上下游的層層擠壓下，家電行業(yè)競爭越來越激烈。2008年，美的銷售額突破900億元，與海爾的差距進一步縮小，海信集團通過收購科龍等企業(yè)，也在向第一集團軍看齊。因此，在整個家電行業(yè)規(guī)模擴張的進程中，海爾的優(yōu)勢并不明顯。在某些產品領域，海爾甚至退出了第一陣營。比如，曾是海爾強勢產品的空調，現(xiàn)在只有不到10%的市場占有率，而格力、美的都占到近30%。
綜觀目前國內家電業(yè)布局，在高利潤區(qū)和中高端市場，更多是被國際品牌西門子、三星、大金、索尼、松下等企業(yè)占據，而在其他市場區(qū)間，又是國產家電企業(yè)價格戰(zhàn)最為激烈的區(qū)域，在家電行業(yè)利潤率普遍徘徊在3%左右的低谷時，海爾作為中國家電行業(yè)的旗幟也無法獨善其身。
海爾蝶變：無奈還是主動
海爾深深地感受到了家電行業(yè)制造環(huán)節(jié)利潤率低的危機，并且也作出了應對的舉措。在海爾的一次內部會議中，張瑞敏提出了海爾轉型的想法。張瑞敏表示，在研發(fā)設計、生產制造、營銷服務這樣一個完整的家電制造產業(yè)鏈中，海爾將逐漸淡出生產制造業(yè)務，將其生產環(huán)節(jié)外包，交給臺商這樣的專業(yè)代工企業(yè)去做，實現(xiàn)從制造型企業(yè)向營銷型企業(yè)的轉型，專注于研發(fā)、品牌、渠道和服務。具體步驟是：首先與臺灣一些家電產品制造商洽談，成立雙方合資的產品制造工廠，然后將逐步退出這些合資公司，最終實現(xiàn)“制造服務業(yè)模式”的運營。
海爾集團乃至中國家電業(yè)是否已經成熟到可以甩脫制造環(huán)節(jié)，向更高端的營銷和服務環(huán)節(jié)轉型呢？對于多年來憑借生產成本優(yōu)勢迅速發(fā)展壯大的海爾來說，放棄自己的規(guī)模優(yōu)勢和制造環(huán)節(jié)利潤，進入到未知的營銷和服務領域，到底是中國企業(yè)在面對低成本競爭時的無奈選擇，還是在國際化進程中主動求變的戰(zhàn)略選擇？
2009年初，張瑞敏就對海爾有了一個新的界定，當時，他提倡的海爾是“美好住居生活的服務商”。這句話，一度被外界解讀為海爾“去制造化”的前奏。其實，海爾的轉型，既是中國制造業(yè)產品同質化、利潤率不斷下降的外部環(huán)境所致，同時也是海爾主動創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢的必然選擇。
1．家電制造環(huán)節(jié)的低端和低利潤率迫使海爾轉型。自上個世紀90年代以來，以攫取價值鏈高端利益、依靠品牌和管理輸出的跨國公司站在市場的最前沿，獲取著最豐厚的利潤。中國的制造業(yè)淪為世界品牌的“打工仔”。
作為中國市場化程度最高的消費電子行業(yè)，家電產品價格戰(zhàn)盛行，“傷敵八百、自損一千”的價格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤率長期保持在3%這樣一個極低的水平，行業(yè)內耗太大。而與此相比，跨國巨頭博世-西門子、三星、大金的利潤率則保持在7%的水平（見圖1）。而海爾在面對價格戰(zhàn)時，并沒有很好的應對措施，往往被動應戰(zhàn)，疲態(tài)日顯，后勁不足。因此，尋求轉型成為海爾繼續(xù)引領中國家電行業(yè)發(fā)展的必然選擇。
2．在尋求制造外包的道路上，海爾已經有過成功的經驗和戰(zhàn)略合作伙伴。作為世界500強企業(yè)和第一個跨出國門的國際化企業(yè)，海爾橫跨了白色家電、手機、電腦、房地產等行業(yè)。前期部分海爾產品的制造外包，為海爾在制造外包上的轉型打下了一定的基礎。目前，海爾電腦已經由廣達、富士康、合碩、寶成等臺灣廠家代工生產。在家電方面，海爾在2003年也已經與聲寶集團建立了長期合作關系。這些將為今后海爾的全面轉型注入一支強心劑。
3．海爾一直以來都在為實現(xiàn)轉型而探索新的管理方式和營銷模式。2007年4月，海爾推出了一系列獨立的子品牌，如帝博雙開門冰箱、INNOV+高清電視、卡薩帝冰箱等，強攻高端市場，尋求新的利潤增長點。2007年11月，海爾組建“日日順”電器連鎖，開拓農村市場和三四線市場，在渠道建設上取得了先發(fā)優(yōu)勢。同時，海爾發(fā)起了一場為期1000天的信息化改造，完成2000到2500個流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日開始，海爾集團層面ERP系統(tǒng)HGVS（海爾全球增值系統(tǒng)）上線，涉及35個事業(yè)部、42個工貿公司，涵蓋了所有產品線，實現(xiàn)了訂單流、物流、信息流和資金流的“四流合一”。2009年2月，海爾全面實行“自主經營體”機制。對于海爾這一全面信息化的建設，有專家認為，這是海爾為實現(xiàn)全面轉型而提前所做的功課。
4．國際企業(yè)制造外包并轉型成功的眾多案例為海爾提供了借鑒。在當今的市場環(huán)境下，制造外包成了企業(yè)尋找新的利潤增長點的慣用方式。研究表明，實施外包戰(zhàn)略可使企業(yè)產品開發(fā)成本節(jié)約9％，生產能力和質量平均提高15％左右。全球知名的運動服裝生產廠家NIKE的制造全部代工，自己專注于品牌建設，占據以品牌為主的價值鏈最高端，建立了屬于自己的全球供應鏈和代工體系。曾經一直堅持自己生產所有處理器的芯片巨頭Intel，也開始有選擇地把部分制造業(yè)務外包給臺積電等專業(yè)代工廠家。當年愛立信將除中國以外的手機生產全部外包給新加坡的Flextronice。IBM從1994年開始提出了從PC業(yè)務向利潤更高的咨詢和服務業(yè)務轉型的戰(zhàn)略，并在2004年以12.5億美元的價格將PC部門全部賣給了聯(lián)想，全面實現(xiàn)了向IT信息服務提供商的轉型，取得了巨大的成功，目前，服務業(yè)收入已經成為IBM的關鍵收入來源，所占比重從1994年的26%增長到2008年的56%。這些成功的案例為海爾實現(xiàn)轉型提供了可以參考的范本。
重塑營銷模式
戰(zhàn)略管理學家邁克爾·波特指出，競爭戰(zhàn)略是指企業(yè)采取進攻性或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力，從而贏得超常的投資收益。這五種力量是：替代品的威脅、潛在進入者的威脅、買主的討價還價能力、賣主的討價還價能力和競爭強度。
作為國內家電行業(yè)領頭羊的海爾，面對的行業(yè)競爭異常激烈，消費者的個性需求日益高漲，議價能力得到空前提升，同時，隨著家電行業(yè)的入行門檻越來越低，新進入者和替代品層出不窮，這些都成為影響海爾競爭戰(zhàn)略的重要因素。要想維持高于行業(yè)的平均利潤率，贏得超常的投資收益，就必須擺脫與競爭對手的正面競爭，尋找新的盈利領域，這既是一次前所未有的機遇，也會面臨巨大的挑戰(zhàn)。
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