近年，輝瑞并購(gòu)惠氏、默沙東兼并先靈葆雅等重量級(jí)并購(gòu)整合，拉開了全球醫(yī)藥行業(yè)大整合的新序幕。在這股洪流中，中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)雖然并購(gòu)的整體動(dòng)作、規(guī)模不像這些跨國(guó)巨頭具有震撼力，但在新醫(yī)改政策的驅(qū)動(dòng)下，以國(guó)藥集團(tuán)并購(gòu)上海醫(yī)工院為代表的國(guó)內(nèi)大型醫(yī)藥企業(yè)也是動(dòng)作頻頻，在中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)掀起了一場(chǎng)前所未有的兼并整合風(fēng)潮。

    然而，值得注意的是，在這場(chǎng)并購(gòu)熱潮中，有的并購(gòu)在經(jīng)歷了短暫的“蜜月期”之后開始慢慢解體，有的則掙扎在整合與反整合的泥潭中難以自拔。當(dāng)前，關(guān)于并購(gòu)后如何警惕消化不良，如何提高企業(yè)管控能力等成為企業(yè)管理層應(yīng)該認(rèn)真思考的問(wèn)題。

    眾所周知，企業(yè)并購(gòu)后，將面臨業(yè)務(wù)整合與文化整合的雙重考驗(yàn)。在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代的大背景下，企業(yè)信息化管理被推到了重要的位置，并成為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。

    適應(yīng)速度帶來(lái)的變化

    隨著信息時(shí)代的不斷推進(jìn)，從某種意義上說(shuō)，未來(lái)醫(yī)藥企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就是速度的競(jìng)爭(zhēng)。這種速度體現(xiàn)在決策、生產(chǎn)、營(yíng)銷的速度，乃至客戶需求響應(yīng)的速度，企業(yè)只有全面提升各個(gè)環(huán)節(jié)的速度，才能保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)管理觀念和管理手段也應(yīng)隨之改變，突破傳統(tǒng)的管理模式，使新的管理模式應(yīng)運(yùn)而生。

    而企業(yè)對(duì)速度的追求與渴望，必然要求其在管理上實(shí)現(xiàn)信息化。某上市公司高管曾給記者舉了這樣一個(gè)例子：全國(guó)性的醫(yī)藥公司一般都在各地并購(gòu)過(guò)一些地方企業(yè)，進(jìn)而形成了一張包括一、二級(jí)代理商在內(nèi)的巨型營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，覆蓋全國(guó)數(shù)萬(wàn)家終端。如果每月整理一次流向數(shù)據(jù)，從錄入出貨記錄到數(shù)據(jù)入庫(kù)，大約需耗時(shí)一個(gè)星期。這中間，集團(tuán)下屬公司每家的出貨數(shù)據(jù)少則上百筆，多則數(shù)千甚至上萬(wàn)筆，手工整理工作量太大，而且容易出錯(cuò)。而各下屬公司對(duì)于同一個(gè)終端所用的名稱并不一樣，難以對(duì)流向數(shù)據(jù)制作管理分析報(bào)表。結(jié)果是數(shù)據(jù)一大堆，管理者卻沒(méi)什么報(bào)表可看。顯然，這是一種資源的浪費(fèi)，顯示出企業(yè)在信息化管理上的缺失。

    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，信息化管理可以接近實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的速度收集、處理、加工和應(yīng)用各種信息，有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)1+1〉2的效果。所以，企業(yè)只有實(shí)行信息化管理，才能適應(yīng)速度帶來(lái)的變化，從而免遭淘汰。

    業(yè)務(wù)整合是關(guān)鍵

    盡管中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)接二連三，但并購(gòu)后，很多企業(yè)明顯感覺(jué)到原有的管理手段、管理工具已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需要。中國(guó)管理科學(xué)研究院研究表明，企業(yè)并購(gòu)能否成功，既與并購(gòu)的前期準(zhǔn)備有直接關(guān)系，也與并購(gòu)后企業(yè)能否進(jìn)行有效整合有因果聯(lián)系。目前，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)熱潮涌動(dòng)，信息化管理已經(jīng)成為繼ERP實(shí)施后的重要課題。因此，如何對(duì)各自的業(yè)務(wù)資源進(jìn)行有效整合成為企業(yè)并購(gòu)后管理層需要首要解決的問(wèn)題。

    如果說(shuō)信息化戰(zhàn)略是中國(guó)醫(yī)藥業(yè)的一次“管理革命”，那么，企業(yè)并購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合就是這場(chǎng)革命的第一道坎。實(shí)踐證明，在企業(yè)并購(gòu)中，不少企業(yè)對(duì)重組以后有效整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)資源和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)等方面缺乏得力措施，導(dǎo)致“消化不良”。

    正因?yàn)槿绱�，信息化管理就不得不提。記者曾分別采訪過(guò)國(guó)內(nèi)A、B兩家醫(yī)藥上市公司。A公司業(yè)務(wù)層面復(fù)雜，用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理模式總是跟不上發(fā)展的腳步，不僅在競(jìng)爭(zhēng)所需的市場(chǎng)、價(jià)格、庫(kù)存等各種信息的采集處理能力上慢半拍，而且集團(tuán)下屬企業(yè)信息不暢、傳遞不及時(shí)、信息掌握不對(duì)稱等矛盾長(zhǎng)期困擾著公司的發(fā)展。在該公司用3年時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部信息化管理的建設(shè)之后，其每年的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)比率均超過(guò)了60%。這幾年，A企業(yè)在兼并重組方面也有新動(dòng)作，2010年剛兼并了南京某醫(yī)院終端，擴(kuò)大其業(yè)務(wù)范圍。A公司負(fù)責(zé)人說(shuō)，集團(tuán)通過(guò)信息化手段，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)之間的業(yè)務(wù)資源整合，從而贏得了市場(chǎng)。

    而與之相反的是，B企業(yè)曾對(duì)某企業(yè)進(jìn)行過(guò)3次重組，但效果不佳，最后只得忍痛將其轉(zhuǎn)手賣給其他公司。由于B公司在集團(tuán)整體化管理中仍沿用過(guò)去的傳統(tǒng)管理模式，信息系統(tǒng)閉塞，有限的信息流難以有效帶動(dòng)市場(chǎng)流，最終導(dǎo)致在業(yè)務(wù)整合上存在不少問(wèn)題，利潤(rùn)率明顯低于同業(yè)平均水平。

    由此可見(jiàn)，企業(yè)管理與信息化的融合乃大勢(shì)所趨，而信息化對(duì)集團(tuán)公司整體的業(yè)務(wù)資源整合具有特殊意義。隨著我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模的不斷壯大和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，通過(guò)跨地域經(jīng)營(yíng)、向集團(tuán)化管理轉(zhuǎn)變，提高企業(yè)的業(yè)務(wù)整合管控能力尤為重要。正是基于此，不少企業(yè)開始把重點(diǎn)放在了信息化建設(shè)上。

    文化整合是根本

    “知識(shí)資本是企業(yè)最重要的資源。與此相適應(yīng)，在企業(yè)管理理念上，必然要經(jīng)歷一個(gè)新的轉(zhuǎn)折：相對(duì)于有形資本，無(wú)形資本的重要性日益凸現(xiàn)。”著名未來(lái)學(xué)家阿爾溫·托夫勒以其深邃的眼光很早就洞悉到了這種變化的趨勢(shì)。

    在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，文化往往起著關(guān)鍵性的作用。為了快速確立在醫(yī)藥行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位、戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有時(shí)，并購(gòu)就是要獲取競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化，借以開拓市場(chǎng)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)的規(guī)律，企業(yè)資產(chǎn)的增長(zhǎng)越來(lái)越多依靠無(wú)形資產(chǎn)的增值。

    不過(guò)，企業(yè)重組最重要的是文化整合，最難的也是文化整合。美國(guó)一家管理咨詢公司在對(duì)全球醫(yī)藥業(yè)并購(gòu)案例研究后發(fā)現(xiàn)，有約半數(shù)的企業(yè)在并購(gòu)后業(yè)績(jī)沒(méi)有超過(guò)行業(yè)平均水平。研究結(jié)果還表明，未能進(jìn)行有效的文化整合是企業(yè)并購(gòu)失敗的重要原因。

    上述上市公司負(fù)責(zé)人告訴記者，真正成功的并購(gòu)整合，其實(shí)是通過(guò)各種手段保證讓并購(gòu)雙方的員工接受這次并購(gòu)，并能相互了解、相互理解，接受各自的差異，達(dá)成對(duì)未來(lái)共同的期望，以實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的最終目標(biāo)。因此，要提高合并后文化整合的成功率，企業(yè)必須在并購(gòu)前就要做好準(zhǔn)備。雙方應(yīng)派專業(yè)人員一起工作，期間出現(xiàn)的摩擦、沖突實(shí)際上就是并購(gòu)后雙方企業(yè)間可能出現(xiàn)的矛盾，如果能盡早發(fā)現(xiàn)和研究解決方案，今后的合并就會(huì)順利得多。

    衡量文化整合是否成功的重要指標(biāo)就是解決好“人”的因素。世界著名人力資源顧問(wèn)公司W(wǎng)atsonWyatt在調(diào)查“什么是文化整合關(guān)鍵因素”中，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，76%的管理者認(rèn)為留住關(guān)鍵人才是最重要的因素。因此，企業(yè)在草擬整合計(jì)劃時(shí)，要充分考慮到如何整合不同技能的人才，采取哪些利于穩(wěn)定與可持續(xù)發(fā)展的必要步驟，在薪酬上和其他員工福利上做出什么調(diào)整等。同時(shí)，并購(gòu)后，雙方企業(yè)都充滿了未知的變化，員工有許多疑問(wèn)需要管理者進(jìn)行解答。所以，正確的溝通方式也至關(guān)重要。

    也就是說(shuō)，一次成功的并購(gòu)不只是買資源，更應(yīng)該是買管理、買文化。企業(yè)并購(gòu)不僅取決于資產(chǎn)規(guī)模的增加,廠房、機(jī)器、技術(shù)、人員的疊加，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。如今，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)并購(gòu)浪潮涌動(dòng)，企業(yè)若想獲得1+1>2的效果，就必須深入探索和把握信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展的規(guī)律和特點(diǎn)，進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，借以整合業(yè)務(wù)和企業(yè)文化。

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